In any transformation of a large company, a disproportionate burden inevitably falls on the Diretor de Populares (CPO) . É verdade que as transformações geralmente são iniciadas fora do departamento de RH, como quando uma empresa faz uma grande aquisição, realiza uma mudança de modelo de negócios ou digitaliza grandes partes de suas operações. Mais cedo ou mais tarde, porém - porque o papel fundamental que as pessoas desempenham em todas as principais mudanças organizacionais - o CPO terá um papel central na implementá -lo.
Inconsistent or inaccurate information often complicates the change effort.
Informações inconsistentes ou imprecisas geralmente complica o esforço. Por exemplo, vimos situações em que os líderes proporcionaram garantias para os indivíduos que eles fariam parte de uma reorganização - apenas para que a garantia desapareça um ou dois dias depois. Encontramos outras situações em que os líderes não podem responder a perguntas relacionadas à transformação ou onde diferentes líderes respondem às mesmas perguntas de maneiras diferentes. E em algumas situações, os líderes não se comunicam por alongamentos críticos-deixando centenas e, às vezes, milhares de pessoas para especular sobre o que está por vir. Algumas das regras podem ser mais importantes que outras, dependendo das circunstâncias especiais de uma transformação. Mas todos devem ser considerados. Com as transformações se tornando mais frequentes em uma era de digitalização e mudança de expectativas do cliente, os CPOs devem ter a perspectiva mais ampla possível. É o trabalho do CPO para facilitar esse alinhamento no que se refere aos tópicos de RH e pessoas. É também o trabalho dele ou dela documentar as decisões e transformá-las em responsabilidades compartilhadas nas quais todos da empresa podem se concentrar. Tópicos como design de organização, novos contratados e promoções devem ser descritos, discutidos e aplicados de forma consistente. Pelo menos no início, toda a equipe de liderança precisa participar de discussões semanais dedicadas. Não tenha medo de agendar as reuniões iniciais por 90 minutos ou mais. Provavelmente, você precisará. Como agente de mudança nº 1, o CPO (e a equipe de pessoas mais amplas) pode acelerar a transformação usando o roteiro de mudança para informar as ferramentas de RH comuns, desde as descrições do trabalho até os instrumentos de retenção. Procure maneiras de incorporar metas de transformação nas análises trimestrais dos gerentes e reforçar as expectativas por meio de pontos de contato quinzenais ou mensais. É aí que reside seu talento crítico, e é a fonte mais provável de seus futuros líderes e modelos. Isso não quer dizer que as transformações não envolvam o recrutamento de novos talentos - geralmente elas. Invariavelmente, porém, você também identificará grupos populacionais cruciais internamente que deseja manter.
On the basis of our work with clients and our many conversations with CPOs, we’ve compiled a set of ten rules to help CPOs successfully manage large-scale transformations. Some of the rules may be more important than others, depending on a transformation’s special circumstances. But they should all be considered. With transformations becoming more frequent in an era of digitization and changing customer expectations, CPOs should have the broadest possible perspective.
Get Senior Leaders to Agree on the Targets and the Ultimate Goal of the Transformation
Executive alignment is a prerequisite for every transformation. It’s the job of the CPO to facilitate this alignment as it relates to HR and people topics. It’s also his or her job to document the decisions and turn them into shared accountabilities that everyone across the company can focus on.
The how of it: The people aspects of a transformation are so complex and contentious that alignment isn’t possible through piecemeal meetings or by getting buy-in from only a subset of the company’s executives. Topics such as organization design, new hires, and promotions must be described, discussed, and applied consistently. At least at the beginning, the whole leadership team needs to participate in dedicated weekly discussions. Don’t be afraid to schedule the initial meetings for 90 minutes or more. Chances are you’ll need it.
Cascade the Transformation to Other Levels of Management Using All Available HR Tools
The transformation needs to be led by all managers and executives, not just those in the C suite. As change agent No. 1, the CPO (and the broader people team) can accelerate the transformation by using the change roadmap to inform common HR tools, from job descriptions to retention instruments.
The how of it: Midlevel executives and department managers generally take quantitative goals seriously. Look for ways to embed transformation targets in those managers’ quarterly performance reviews, and reinforce expectations through biweekly or monthly touch points.
Devise a Plan for Keeping the Skills and Talent You Need
The bridge to a successful future generally includes the majority of your current workforce. That’s where your critical talent lies, and it’s the likeliest source of your future leaders and role models. This is not to say that transformations don’t involve the recruitment of new talent—usually they do. Invariably, though, you’ll also identify crucial population groups in-house that you want to keep.
O como: Estabeleça um processo para identificar as habilidades necessárias quando sua reinvenção estiver concluída. Saiba quais pessoas têm essas habilidades e lembram regularmente esses indivíduos de sua importância.
The bridge to a successful future generally includes the majority of your current workforce.
Preste atenção especial às questões culturais
Se sua cultura é uma força a ser preservada ou uma das coisas que você está tentando mudar, deve ser uma parte explícita do seu planejamento de transformação. Lidar com a cultura de frente oferece a melhor chance de manter as pessoas de que precisa, nos níveis de engajamento e desempenho necessários. Por exemplo, pode ser que sua empresa tenha chegado aonde seja através de uma cultura de intensa concorrência de pares, mas que o futuro que você imagina exigirá muito mais cooperação. Como CPO, você deve garantir que novos comportamentos desejados se tornem uma parte explícita das análises de desempenho de todos os gerentes. O reforço também pode ocorrer através de mudanças no modelo operacional ou estrutura organizacional de uma empresa e na alocação de direitos de decisão. De fato, as transformações podem levar a uma espécie de agitação, como se a transformação fosse uma tempestade que deve ser esperada. Esta é uma mentalidade contraproducente. O trabalho do CPO é promover a cooperação cruzada e multifuncional através da comunicação e apoiando os líderes enquanto lidam com a complexidade e a ambiguidade das mudanças. Os gerentes de RH responsáveis por áreas específicas, sejam funções ou regiões geográficas, devem usar seus pontos de contato com essas áreas para reforçar alvos multifuncionais e se envolver com parceiros de negócios para promover uma melhor cooperação. E descrições de papéis - a equipe da HR pode subestimar a tarefa que está diante delas. O fato é que os processos de RH de empresa como de costume geralmente não são suficientes para oferecer alterações em larga escala. Portanto, é importante para a equipe de RH desenvolver processos otimizados para a transformação. Considere a configuração de uma força-tarefa em tempo integral para apoiar a transformação e melhorar a qualidade e a velocidade da entrega. Chegue a um mantra de definição de expectativa-por exemplo, "pela primeira vez certo". E não se esqueça de que as pessoas que você está recrutando para a Força -Tarefa estarão preocupadas com suas perspectivas após a conclusão da transformação e a força -tarefa se dissolver. É seu trabalho fazer com que esses recrutas entendam o valor que eles poderiam trazer e o efeito positivo que a participação poderia ter em suas carreiras. Há também um custo de fazer isso. Essa quantificação deve ser feita em coordenação com a equipe de finanças (geralmente diretamente com o diretor financeiro) e o diretor de transformação (os CTOs são implementados por algumas empresas para aumentar suas chances de sucesso). O objetivo é desenvolver uma variedade de objetivos numéricos, em áreas como contagem de cabeças, diversidade, engajamento e segurança. Considere usar um scorecard multidimensional. Uma vez desenvolvido, esse scorecard pode ser atualizado regularmente e deve se tornar um ponto de referência para os líderes seniores à medida que a transformação avança. Há também um custo de fazer isso.
The how of it: The question to ask with respect to culture is, “What are the behaviors we want to see in the reimagined company?” For instance, it may be that your company has gotten where it is through a culture of intense peer competition but that the future you envision will require much more cooperation. As CPO, you should make sure that new desired behaviors become an explicit part of all managers’ performance reviews. Reinforcement can also come through changes in a company’s operating model or organization structure and in the allocation of decision rights.
Take a Holistic, Enterprisewide Perspective—and Avoid Silo Thinking
The temptation to take a silo perspective, which is common at large organizations to begin with, intensifies during transformations owing to the uncertainty and the possibility of personal job disruption. Indeed, transformations can lead to a kind of hunkering down, as though the transformation were a storm that has to be waited out. This is a counterproductive mindset. It is the CPO’s job to promote cross-departmental, cross-functional cooperation both through communication and by supporting leaders as they deal with the complexity and ambiguity of the changes.
The how of it: The removal of interdepartmental boundaries is a process—one best managed by the whole HR staff. The HR managers responsible for specific areas, whether functions or geographic regions, should use their touch points with those areas to reinforce cross-functional targets and engage with business partners in order to promote better cooperation.
Make Sure the Central HR Team Is Ready for Its Heightened Role in the Transformation
Because many tools used during transformations are common to HR—including tools related to performance management, learning and development, and role descriptions—HR staff may underestimate the task that’s before them. The fact is that business-as-usual HR processes are generally not sufficient to deliver large-scale changes. So it’s important for the HR team to develop optimized processes for the transformation.
The how of it: You will need your best HR people’s best ideas. Consider setting up a full-time task force to support the transformation and improve both quality and the speed of delivery. Come up with an expectation-setting mantra—for instance, “first time right.” And don’t forget that the people you’re recruiting for the task force will be worried about their prospects after the transformation is complete and the task force disbands. It’s your job to make these recruits understand the value they could bring and the positive effect that participation could have on their careers.
Partner with Finance and Transformation Executives on All People-Change Economics
Behind every transformation is a goal of delivering something of value to customers; there is also a cost of doing so. This quantification should be done in coordination with the finance team (often directly with the chief financial officer) and the chief transformation officer (CTOs are put in place by some companies to increase their chances of success). The purpose is to develop a variety of numerical goals, in areas including head count, diversity, engagement, and safety.
The how of it: The complexity around quantification argues for a single document: one recognized source of truth. Consider using a multidimensional scorecard. Once developed, such a scorecard can be updated regularly and should become a reference point for senior leaders as the transformation progresses.
Behind every transformation is a goal of delivering something of value to customers; there is also a cost of doing so.
Amarre decisões de pessoal a dados concretos - e transforme essa disciplina no novo normal
Most companies are at least a little bit reactive in how they set head count and talent goals for their departments. That is, they start from what they have today, rather than from a strategic plan. It’s important to let go of such fuzziness and decide exactly how many people you need in each department, doing precisely which jobs. And then it’s important to manage the population to these levels—whether that means hiring, qualifying, or reducing staff. This kind of tracking is an excellent way to see how a transformation is progressing. It can also help embed gains from the transformation in the company’s future operations.
The how of it: If your organization doesn’t have a position management system, a transformation is a great time to build one. Such systems help define the new normal of staffing that should, ideally, emerge as part of any transformation.
Ensure Communications Messages Support Key Aspects of the Transformation Plan
Well-designed and executed communication is a key success factor in transformation. During transformations, organizations are on edge and gossip is common; morale may turn negative. In such an environment, clear, regular, truthful communication is essential. So is coordination with your communications department. You should always be thinking about the fastest, most complete way of delivering transformation-related information to the people who are affected.
The how of it: Although in the past you may have had only selective interactions with the head of external communications, this must change during a transformation. Employees will pore over every major external release as though it were of direct personal importance to them. It’s essential to align the communication and people-change roadmap.
Upgrade Existing HR Processes to Handle the Special Demands of a Transformation
Your HR department already has an approach to performance management and employee evaluations; it already uses regular feedback meetings with managers to discuss the organization’s ongoing people goals. But these processes often have flaws—namely complexity and lengthy completion times. You should use the transformation as an opportunity to rethink these processes so that they speed rather than slow your efforts. For example, a streamlined performance management process—identifying 3 particularly critical targets instead of 12—could serve as a reinforcing mechanism during a transformation effort.
The how of it: If you aren’t already using HR scorecards, now may be the time to start. Scorecards can be great in supporting transformation-related objectives, such as an increase in diversity or technical talent.
These rules are not intended as an answer for every CPO in every organization—or in every situation. Rather, they reflect the most common moves that we have seen CPOs make as part of successful transformations in a variety of industries and regions. There is no one right path in a transformation—every CPO has to improvise in order to get to the destination. Still, it helps to see the footprints that others have left along the way.
