Os melhores líderes militares estudam a história - e por uma boa razão. Ao entender as batalhas do passado, elas podem preparar melhor suas forças para vencer em conflitos atuais e futuros. Esse conceito também se aplica ao mundo dos negócios, principalmente agora. Mais relevante, porém, é entender as cinco etapas que essas empresas adotaram e que as ajudaram a prevalecer: agindo de forma proativa, aumentando a vitalidade, mantendo uma visão clara, construindo resiliência e otimizando a organização. Essas etapas compõem um manual de como as equipes de liderança de hoje devem gerenciar a crise iminente para posicionar suas empresas para obter sucesso. S&P Global 1200. (Consulte o Anexo 1.)
Given the current economic adversity, it’s valuable to identify which companies not only survived the previous crisis—the global financial meltdown—but also emerged stronger from it. More relevant, though, is understanding the five steps that these companies took and that helped them prevail: acting proactively, increasing vitality, sticking to a clear vision, building resilience, and streamlining the organization. These steps make up a playbook for how today’s leadership teams should manage the impending crisis in order to position their companies for success.
The Top Performers
To identify the companies that performed the best worldwide from 2008 through 2019, we evaluated earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA) and total shareholder return (TSR) for companies in the S&P Global 1200. (See Exhibit 1.)
Líderes experimentados tanto quanto seus concorrentes. Mas os 25 primeiros foram capazes de mudar suas fortunas mais cedo.
Os 25 melhores desempenhos estão em uma variedade de indústrias - incluindo biotecnologia, semicondutores e suprimentos de saúde - e eles superaram massivamente a concorrência. Esses líderes aumentaram suas margens de EBITDA em 25 pontos percentuais, em média, em comparação com apenas 4 pontos percentuais, em média, para empresas do S&P Global 1200. O desempenho do TSR dos 25 principais foi tão forte, com um aumento médio anual de 21%, em comparação com um crescimento médio de 4% para o índice. Até o final de 2008, seus TSRs caíram, em média, em 27 pontos percentuais - não tão grande quanto o índice S&P Global 1200, mas ainda assim um mergulho dramático. Mas os 25 primeiros foram capazes de mudar suas fortunas mais cedo, em comparação com o desempenho do mercado geral. Como resultado, eles não caíram tão longe e se recuperaram mais rapidamente. (Consulte o Anexo 2 e o Anexo 3, respectivamente.)
To be clear, these leaders experienced just as much turbulence from the crisis as their competitors did. By the end of 2008, their TSRs dipped, on average, by 27 percentage points—not as big a decline as the S&P Global 1200 index, but still a dramatic plunge. But the top 25 were able to turn their fortunes around earlier, compared with the performance of the overall market. As a result, they didn’t fall as far, and they recovered faster.
Notably, the global list is dominated by US-based companies, which represent 16 of the top 25. We also identified the top ten companies for Europe and Asia. (See Exhibit 2 and Exhibit 3, respectively.)
Different Actions During Four Phases
O que explica o sucesso dessas empresas? Um aspecto importante é que eles tomaram ações diferentes das concorrentes fizeram em certos pontos durante e após a crise. Durante o período de 12 anos, os melhores desempenhos passaram por quatro fases: gerenciar turbulência, estabilizar, acelerar e continuar a acelerar. (Veja o Anexo 4.) Eles conseguiram adaptar sua estratégia para a mudança de condições macro em cada fase. Os equivalentes em dinheiro e dinheiro representavam quase 20% do total de ativos de cada empresa, enquanto a média das empresas no índice foi inferior a 10%. A liquidez serviu de almofada durante períodos de extrema volatilidade, permitindo que os 25 primeiros top tivessem períodos de vendas lentas ou inexistentes e dando -lhes os meios para agir rapidamente assim que o mercado se estabilizar.
For example, during the first phase—managing turbulence—the 25 top companies were far more likely to hoard cash and maintain liquidity than companies in the S&P Global 1200 index. Cash and cash equivalents made up nearly 20% of each company’s total assets, whereas the average for companies in the index was less than 10%. The liquidity served as a cushion during times of extreme volatility, allowing the top 25 top to ride out periods of slow or nonexistent sales and giving them the means to take action quickly as soon as the market stabilized.
Da mesma forma, ao acelerar, os melhores desempenhos capitalizaram os ventos econômicos e buscaram incansavelmente o crescimento. De meados de 2012 a meados de 2016, essas empresas cresceram em média 19,5%, mesmo quando o índice caiu, refletindo um declínio no crescimento das empresas (devido a uma lenta recuperação global). E a partir de 2016, os 25 principais voltaram seu foco para a inovação e fazer aquisições com potencial de crescimento - em alguns casos que extraem seu dinheiro para financiar a expansão.
Cinco etapas principais
By analyzing the actions of the 25 top performers not only during and after the financial crisis but also before it hit, we identified five key steps that enabled these companies to rebound strongly from an economic crisis.
Act proactively. During the 2008 financial crisis, 80% of the S&P Global 1200 companies tended to act reactively rather than proactively; they waited until their businesses were directly affected by the downturn before taking mitigating actions. By comparison, the 25 top performers had not only increased liquidity but also had proactively invested in strategic acquisitions. They applied the preemptive philosophy of Corrija antes de quebrar .
Por exemplo, o Galaxy Entertainment Group, que administra resorts baseados em cassino em Macau e terminou em sexto no ranking, tomou duas medidas significativas para fortalecer sua posição de capital antes da crise. Primeiro, em 2007, vendeu uma participação de 20% para a Permira, uma empresa européia de patrimônio privado. A experiência da Permira nos setores globais de jogos e varejo teve valor estratégico para a Galaxy. O acordo também gerou US $ 1 bilhão, aumentando a base de capital da Galaxy. Segundo, a Companhia emitiu novas ações patrimoniais em 2007, aumentando o capital usado para reembolsar dívidas.
Aumentar a vitalidade. Eles sabiam que nenhuma abordagem vencedora dura muito. Então, essas empresas In addition to being proactive, the top performers with a successful business model in place avoided the temptation to rest on their laurels. They knew that no winning approach lasts long. So, these companies aumentou sua vitalidade , que definimos como a capacidade de inovar, explorar novas idéias e reinventar a estratégia corporativa para alcançar um crescimento sustentável a longo prazo. Eles procuraram ativamente mercados e conceitos promissores e redesenharam seus processos de desenvolvimento para obter novas idéias para comercializar rapidamente. A mentalidade de vitalidade ajudou essas empresas a permanecer ágeis e a encontrar crescimento, independentemente de como as condições do mercado haviam mudado. Na década de 1990, Abiomed estava focado no desenvolvimento do primeiro coração artificial do mundo. Mas em 2005, a empresa comprou uma tecnologia de bomba cardíaca chamada Impella. As bombas Impella são usadas para ajudar os pacientes após alguns tipos de ataques cardíacos. As bombas são pequenas e podem ser inseridas através da artéria femoral de um paciente em minutos (mesmo enquanto um paciente ainda está recebendo RCP); As bombas reduzem a necessidade de cirurgia de coração aberto. Para a ABIOMED, a aquisição representou uma grande mudança estratégica - da substituição do coração à recuperação do coração. Hoje, as vendas de bombas Impella representam a grande maioria da receita da empresa. Por exemplo, a maioria planejava investir fortemente para expandir para novos países e digitalizar seus processos e interações com os clientes. Os projetos para apoiar esses objetivos mudaram devido à crise, mas os próprios objetivos permaneceram fixos; portanto, a organização continuou a ter os mesmos pontos claros de foco. A empresa permaneceu incansavelmente a alguns temas principais: expandir suas ofertas de serviços em todo o setor de viagens; aderir a plataformas digitais, geralmente fazendo aquisições; e crescer através de parcerias com jogadores estabelecidos, como Chevolet, Ticketmaster, United Airlines e Virgin America. Em 2010, a empresa superou sua concorrência para se tornar o maior serviço de reserva de hotéis on -line do mundo.
For example, Abiomed, a US health care equipment company that finished second in the rankings, had made a large-scale pivot that positioned it for growth. In the 1990s, Abiomed was focused on developing the world’s first artificial heart. But in 2005, the company bought a heart pump technology called Impella. Impella pumps are used to help patients after some types of heart attacks. The pumps are tiny, and they can be inserted through a patient’s femoral artery in minutes (even while a patient is still receiving CPR); the pumps reduce the need for open-heart surgery. For Abiomed, the acquisition represented a major strategic shift—from heart replacement to heart recovery. Today, sales of Impella pumps account for the vast majority of the company’s revenue.
Stick to a clear vision. Even as they looked for new sources of growth, the top performers pursued the clear vision that they had before the global financial crisis—a vision that was based on a small number of long-term themes. For example, most had planned to invest heavily to expand into new countries and to digitize their processes and customer interactions. The projects to support those objectives changed because of the crisis, but the objectives themselves remained fixed, so the organization continued to have the same clear points of focus.
Booking Holdings—formerly Priceline, and third in our rankings—is a good example. The company relentlessly stuck to a few core themes: expanding its service offerings across the travel industry; sticking to digital platforms, often by making acquisitions; and growing through partnerships with established players such as Chevolet, Ticketmaster, United Airlines, and Virgin America. In 2010, the company surpassed its competition to become the world’s largest online hotel reservation service.
Da mesma forma, Edwards Lifesciences, 24º no ranking, é uma empresa de equipamentos de saúde dos EUA especializada em válvulas cardíacas e equipamentos de assistência crítica. Grande parte de seu forte desempenho na década desde que a crise financeira veio de reformular estrategicamente seu portfólio de produtos para reforçar sua posição líder de mercado em linhas de coração e válvulas e equipamentos para cirurgia cardíaca. Desde 2008, a empresa fez seis aquisições, tudo com o objetivo explícito de expandir para uma linha de negócios ou mercado relacionado ao seu foco no mercado nas linhas de produtos relacionadas ao coração. Mesmo quando a empresa estava adquirindo esses ativos, estava despojando outras pessoas em áreas não -core, liberando recursos que poderia realocar para linhas e serviços de produtos mais estratégicos. E manteve um alto nível de investimento em P&D, em comparação com o nível da indústria, permitindo que ele continue inovando e expandindo seu portfólio de produtos.
The top performers built organizations not only to withstand future shocks but also to anticipate them.
Construa resiliência. Por exemplo, a maioria dos melhores desempenhos desenvolveu uma função de planejamento de cenários, encarregada de assistir a tendências emergentes e possíveis interrupções. Essas empresas também mantiveram reservas de caixa duas vezes maiores, em média, do que as reservas mantidas, em média, pelas empresas do S&P Global 1200. Isso ajudou os 25 principais a manter suas opções em aberto. Além disso, eles contrataram talentos com uma ampla variedade de conhecimentos. Devido ao foco na construção de resiliência, essas empresas agora têm uma equipe diversificada, com uma variedade de habilidades e idéias e programas de desenvolvimento de talentos. Kering também tem várias parcerias internacionais para desenvolver a próxima geração de líderes em luxo e moda. Um desses programas treina sob medida pela Scuola di Alta Sartoria Artigianale Italiana; O programa compreende um curso de três anos e um estágio de um ano. Além disso, Kering e o London College of Fashion são cocuradores de um curso dedicado à sustentabilidade ambiental no setor de moda de luxo. Essa é uma abordagem mais prospectiva do que muitas organizações adotam. Muitos tendem a confiar em cortes no orçamento e reduções de contagem de cabeças, caso surjam uma crise. Foi uma das maiores empresas de aluguel de equipamentos em seus principais mercados do Canadá, Reino Unido e EUA. Mas no final de 2008, a empresa lançou uma iniciativa de redução de custos, fechando ou consolidando mais de 100 lojas, reduzindo a contagem de funcionários em quase um quarto e reduzindo o número de veículos de entrega, especialmente os modelos mais antigos, deixando-o com uma frota menor e mais recente. Esse esforço, por sua vez, reduziu a depreciação da empresa. No total, as medidas de redução de custo geraram uma economia anual de cerca de US $ 100 milhões. À medida que outra crise econômica se aproxima, essas histórias devem ser uma fonte de inspiração para os líderes da empresa. The top performers knew that they couldn’t avoid future disruptions, so they built organizations not only to withstand future shocks but also to anticipate them. For example, most top performers developed a scenario-planning function that was tasked with watching for emerging trends and potential disruptions. These companies also maintained cash reserves that were two times higher, on average, than the reserves maintained, on average, by the companies in the S&P Global 1200. This helped the top 25 keep their options open. In addition, they hired talent with a wide variety of expertise. Because of a focus on building resilience, these companies now have a diverse staff with a variety of skills and ideas and talent development programs.
For example, at Kering—a fashion conglomerate that ranked 18th and that is home to brands such as Gucci, Balenciaga, and Alexander McQueen—women make up more than 60% of the workforce and hold more than 50% of the leadership positions. Kering also has multiple international partnerships to develop the next generation of leaders in luxury and fashion. One such program trains tailors through the Scuola di Alta Sartoria Artigianale Italiana; the program comprises a three-year course and a one-year internship. In addition, Kering and the London College of Fashion are cocurators of a course dedicated to environmental sustainability in the luxury fashion sector.
Streamline the organization. Finally, top performers prepared their organizations by streamlining core operations, redesigning processes to capitalize on digital, and generating efficiencies so that they were as lean as possible before tough times hit again. That’s a more forward-looking approach than many organizations take. Many tend to rely on budget cuts and head count reductions should a crisis arise.
UK-based Ashtead Group, 16th in the rankings, had a strong market position going into the crisis. It was one of the largest equipment rental companies in its core markets of Canada, the UK, and the US. But in late 2008, the company launched a cost-reduction initiative, closing or consolidating more than 100 stores, reducing the employee count by nearly one-fourth, and scaling back the number of delivery vehicles, especially older models, leaving it with a smaller and newer fleet. That effort, in turn, reduced depreciation for the company. In all, the cost-reduction measures generated an annual savings of about $100 million.
Two Case Studies
The following case studies show in detail how two of the top performers—ASML Holding and Alaska Air Group—navigated the financial crisis and its aftereffects. As another economic downturn looms, these stories should be a source of inspiration for company leaders.
ASML Holding. O ASML fabrica máquinas de litografia, o equipamento que os fabricantes de semicondutores usam para produzir microchips. A empresa possui mais de 24.500 funcionários e fornece todos os principais fabricantes de chips da indústria de semicondutores. You may not have heard of Dutch technology company ASML Holding, but if you’re reading an electronic version of this article, you’re using a product that incorporates its work. ASML makes lithography machines, the equipment that semiconductor manufacturers use to produce microchips. The company has more than 24,500 employees, and it supplies all major chip manufacturers in the semiconductor industry.
A empresa teve um desempenho extremamente bom desde a crise financeira. (Veja o Anexo 5.) Terminou em 17º em nossos rankings. Uma das principais razões para esse desempenho é que a empresa tomou medidas proativas para reforçar sua posição de mercado que antecedeu e durante a crise.
Em 2007, o ASML teve uma posição de mercado extremamente forte entre os fabricantes de chips grandes e pequenos, e as classificações de satisfação do cliente foram extremamente altas. No entanto, a ASML - como a maioria das empresas do setor de tecnologia - foi impactada pela crise financeira. Quando a demanda por eletrônicos diminuiu, a ASML sentiu os efeitos a montante, à medida que os fabricantes de semicondutores diminuíram a produção e reduziram seus gastos com equipamentos. O crédito escasso também limitou a capacidade de alguns clientes de fazer investimentos em gastos com capital. Grande parte do setor estava no modo de espera e veja, mas a equipe de liderança da ASML reconheceu uma oportunidade de fazer investimentos ousados para reforçar sua posição de mercado já forte. Isso permitiu à ASML reduzir os custos e aumentar seus investimentos em P&D, a fim de oferecer melhores produtos finais. No geral, os gastos com P&D aumentaram quase 9% em 2008, em comparação com 2007, ajudando a empresa a desenvolver novas tecnologias e sistemas de litografia que permitiam aos clientes reduzir seus custos de fabricação de chips e aumentar os rendimentos. Como resultado desses investimentos-feitos durante um período de ampla incerteza econômica-a Asasml viu alguns de seus concorrentes sair do mercado, deixando-o com uma posição de mercado ainda mais forte para o equipamento de litografia de ponta. Isso permitiu reduzir custos e aumentar os investimentos em P&D.
In 2008, the company deliberately outsourced the manufacturing of most components and subassemblies that made up its products, capitalizing on its strong supply chain capabilities. That allowed ASML to reduce costs and increase its R&D investments in order to deliver better end products. Overall, R&D spending increased by almost 9% in 2008, compared with 2007, helping the company develop new lithography technologies and systems that allowed customers to reduce their chip-manufacturing costs and increase yields. As a result of these investments—made during a period of broad economic uncertainty—ASML saw some of its competitors exit the market, leaving it with an even stronger market position for leading-edge lithography equipment.
ASML outsourced the manufacturing of most components and subassemblies. That allowed it to reduce costs and increase R&D investments.
Além de seus esforços internos de P&D, a ASML estabeleceu um programa inovador de coinvestimento e seus três maiores clientes investiram quase 1,4 bilhão de € de 2013 a 2017 para ajudar a ASML a desenvolver uma nova tecnologia de produção de chip. (Os clientes receberam patrimônio na ASML.) Ao reunir recursos dessa maneira, os participantes compartilharam o risco de esforços de P&D, mas poderiam se beneficiar dos avanços. Em 2008, a ASML reduziu sua força de trabalho em aproximadamente 1.000 pessoas (ou 12%) - contratar principalmente funcionários - e fechar algumas instalações de produção para passagens curtas em 2008 e 2009. Além disso, participou de um programa holandês que permite que as empresas reduzam as horas de trabalho dos funcionários sem afetar seus salários gerais. (O governo pagou uma parte dos salários dos funcionários, desde que passassem suas horas de não trabalho em treinamento e educação.) E a ASML fechou um centro de treinamento nos EUA, junto com vários outros locais, e reduziu o tamanho da sede dos EUA. No segundo semestre de 2009, levando a um impulso sustentável nas margens de lucro. Embora tenha sido forçado a deixar alguns funcionários contratados durante a crise, ele permaneceu em contato com eles e os recrutou ativamente durante a recuperação, reencando cerca de 400. Isso significava um tempo mais rápido para valorizar aqueles trabalhadores, que já entendiam a organização e sua cultura. Demorou medidas para isso, incluindo a construção de relacionamentos com universidades na Ásia, Europa e EUA; criar programas de treinamento e desenvolvimento altamente direcionados para as necessidades de funcionários individuais; e instituindo um sistema de amigos. A maior parte da cultura e ênfase da organização em talentos decorre de seu presidente e diretor de tecnologia, Martin Van Den Brink. Um dos primeiros funcionários da empresa, Van Den Brink posteriormente liderou os avanços transformadores nos processos de litografia óptica usados para fabricar semicondutores. A receita aumentou 300%, para 11,8 bilhões de euros a partir de 2019, e as margens do EBITDA quase dobraram, para 27,4%. O preço das ações da empresa aumentou mais de 1.100% desde o início de 2008.
Cost savings was another major contributor to the company’s strong performance. In 2008, ASML reduced its workforce by roughly 1,000 people (or 12%)—primarily contract employees—and shut down some production facilities for short stints in 2008 and 2009. In addition, it participated in a Dutch program that let companies reduce employees’ working hours without affecting their overall wages. (The government paid a portion of employees’ wages provided they spent their nonworking hours on training and education.) And ASML closed a training center in the US, along with several other locations, and downsized its US headquarters.
Those measures led to cost savings of approximately €30 million in 2008 and more than €200 million in 2009. More important, the slimmed-down cost structure remained in place even after sales began to pick up in the second half of 2009, leading to a sustainable boost in profit margins.
Finally, ASML sustained its fast pace of innovation owing to an explicit focus on talent. Even though it was forced to let go some contract employees during the crisis, it stayed in touch with them and actively recruited them during the recovery, ultimately rehiring about 400. That meant a faster time to value for those workers, who already understood the organization and its culture.
Like virtually all organizations, ASML needs to continually find talent that has digital skills. It has taken steps to do so, including building relationships with universities in Asia, Europe, and the US; creating training and development programs that are highly targeted to the needs of individual employees; and instituting a buddy system. Most of the organization’s culture and emphasis on talent stems from its president and chief technology officer, Martin van den Brink. One of the company’s first employees, van den Brink later led transformative advances in the optical lithography processes used to manufacture semiconductors.
Collectively, the emphasis on building market share during the crisis, investing in R&D, reducing costs, and focusing on talent throughout the crisis positioned ASML for strong performance in the decade since. Revenue has increased by 300%, to €11.8 billion as of 2019, and EBITDA margins have nearly doubled, to 27.4%. The company’s share price has increased by more than 1,100% since the beginning of 2008.
O exemplo da ASML mostra o valor de tomar medidas ousadas durante a incerteza econômica. Em vez de tentar realizar a crise, a empresa capitalizou e emergiu muito mais forte.
Grupo Aéreo do Alasca. Durante a crise financeira de 2008, esses desafios foram ainda maiores porque a demanda de viagens ao consumidor caiu e os preços do petróleo dispararam. Muitas companhias aéreas tiveram que aumentar as tarifas simplesmente para cobrir seus custos, apenas para ver os preços do petróleo cairem vertiginosamente. Nesse ambiente brutal, no entanto, o Alaska Air Group, uma transportadora dos EUA, tomou medidas proativas para mitigar os efeitos da crise, afetando positivamente seu desempenho. (Consulte o Anexo 6.) Como resultado, terminou em 13º em nossos rankings. Ao contrário de muitas transportadoras domésticas nos EUA que possuem grandes redes de rotas de destinos nacionais e internacionais, as rotas da Alaska Air estavam focadas principalmente em viagens para o norte e na direção sul ao longo da costa oeste. Isso significava que tinha muita capacidade durante a desaceleração da viagem. O Alaska Air também teve exposição limitada ao mercado de viagens corporativas, que normalmente recebe tarifas mais altas e gera margens mais altas. E um novo participante, a Virgin America, representava uma ameaça clara porque significaria ainda mais capacidade e levaria a preços agressivos para preencher assentos. Ele simplificou sua frota para um único tipo de aeronave-o Boeing 737 que economiza combustível-reduzindo a complexidade em manutenção, treinamento, programação e outros aspectos das operações, que permitiram à empresa aumentar a eficiência interna. A companhia aérea agora tinha a aeronave com mais eficiência de combustível disponível. Nos cinco anos seguintes, essas mudanças na frota permitiram que o Alaska Air aumentasse suas milhas de assento disponíveis por galão de combustível (uma métrica importante da indústria) em 3,7% - um ganho que foi agravado à medida que os preços dos combustíveis caíram. (A Horizon Air, uma portadora subsidiária do Alaska Air, atualmente voa dois tipos adicionais de aeronaves.) The airline business is notoriously tough because of high capital costs and fluctuating oil prices. During the financial crisis of 2008, those challenges were even greater because consumer travel demand dropped and oil prices skyrocketed. Many airlines had to raise fares simply to cover their costs, only to see oil prices drop precipitously. In this brutal environment, however, Alaska Air Group, a US-based carrier, took proactive steps to mitigate the effects of the crisis, positively affecting its performance. (See Exhibit 6.) As a result, it finished 13th in our rankings.
To be clear, Alaska Air had some internal issues when the crisis hit. Unlike many domestic carriers in the US that have large route networks of domestic and international destinations, Alaska Air’s routes were primarily focused on northbound and southbound trips along the West Coast. That meant it had too much capacity during the travel slowdown. Alaska Air also had limited exposure to the corporate travel market, which typically garners higher fares and generates higher margins. And a new entrant, Virgin America, posed a clear threat because it would mean even more capacity and lead to aggressive pricing to fill seats.
In this environment, Alaska Air took specific steps to improve its performance. It simplified its fleet to a single type of aircraft—the fuel-saving Boeing 737—reducing complexity in maintenance, training, scheduling, and other aspects of operations, all of which allowed the company to boost internal efficiencies. The airline now had the most fuel-efficient aircraft available. Over the next five years, those changes to the fleet allowed Alaska Air to boost its available seat miles flown per gallon of fuel (a key industry metric) by 3.7%—a gain that was compounded as fuel prices fell. (Horizon Air, a subsidiary carrier of Alaska Air, currently flies two additional aircraft types.)
Em 2009, o Alaska Air tomou medidas para reduzir custos e aumentar a produtividade dos funcionários. Também aproveitou as oportunidades de expandir sua rede de rotas durante um período em que a maioria das companhias aéreas estava se contraindo. Combinados com os aviões mais eficientes em termos de combustível, esses movimentos deram à companhia uma grande e crescente vantagem de custo na indústria sobre transportadores herdados. Uma nova campanha publicitária em 2009 ajudou, assim como envolver toda a força de trabalho para comercializar a empresa. Como outras operadoras, o Alaska Air também aumentou o número de fontes produtoras de receita. Além das vendas de ingressos, começou a obter receita de cobranças de Wi-Fi a bordo, taxas de bagagem de check-in e comissões de empresas de aluguel de carros e hotéis quando os passageiros reservaram reservas no site da companhia aérea. Em 2011, comprou a capacidade do Horizon Air - um acordo da indústria no qual a Horizon Air continuou a operar e manter seus aviões, enquanto o Alaska Air lidava com aspectos comerciais como marketing e preços, juntamente com a programação. O acordo fazia sentido por vários motivos, incluindo a obtenção de escala. Após o fechamento da aquisição, o Alaska Air avançou da nona maior companhia aérea nos EUA para a quinta maior e tinha mais assentos nas rotas da costa oeste do que qualquer transportadora concorrente. Mas os ativos da Virgin America também forneceram uma plataforma para o crescimento: a companhia aérea tinha um produto de baixo custo com uma marca forte, acesso a portões críticos do aeroporto (particularmente na Califórnia e ao longo da costa leste) e parcerias internacionais. O setor de companhias aéreas geralmente luta para capitalizar os dados dos passageiros, em parte porque os ingressos geralmente são reservados através de agregadores de viagens on -line, como a Expedia. Mas os programas de fidelidade são um meio essencial de revidar; Eles permitem que as companhias aéreas mantenham o controle sobre toda a experiência do passageiro - antes, durante e após o voo - e obtenham acesso a dados críticos dos passageiros. Ao usar esses dados, as operadoras podem entender melhor as necessidades dos clientes e personalizar as ofertas de maneira mais eficaz em termos de canais de marketing, preço e outros aspectos. No final de 2017, o programa de fidelidade do Alaska Air (após a fusão da Virgin America) representou 11% de suas vendas totais.
Alaska Air simplified its fleet to the most fuel-efficient aircraft, which allowed the company to boost its available seat miles flown per gallon of fuel by 3.7%.
To boost growth, Alaska Air strengthened its marketing efforts. A new ad campaign in 2009 helped, as did engaging the entire workforce to market the company. Like other carriers, Alaska Air also boosted the number of revenue-producing sources. In addition to ticket sales, it began earning revenue from in-flight Wi-Fi charges, checked baggage fees, and commissions from rental car companies and hotels when passengers booked reservations through the airline’s website.
With that liquidity, Alaska Air invested in strategic partnerships and acquisitions to expand its network coverage. In 2011, it bought the capacity of Horizon Air—an industry arrangement in which Horizon Air continued to operate and maintain its planes, while Alaska Air handled commercial aspects such as marketing and pricing, along with scheduling.
A bigger move came in late 2016, when Alaska Air acquired Virgin America. The deal made sense for several reasons, including gaining scale. After the acquisition closed, Alaska Air advanced from the ninth-largest airline in the US to the fifth largest, and it had more seats on West Coast routes than any competing carrier. But Virgin America’s assets also provided a platform for growth: the airline had a low-fare product with a strong brand, access to critical airport gates (particularly in California and along the East Coast), and international partnerships.
In 2017, Alaska Air merged the affinity programs of the two airlines, helping boost customer loyalty and retention. The airline industry often struggles to capitalize on passenger data, in part because tickets are often booked through online travel aggregators such as Expedia. But loyalty programs are a key means of fighting back; they enable airlines to retain control over the entire passenger experience—before, during, and after the flight—and gain access to critical passenger data. By using that data, carriers can better understand customer needs and personalize offerings more effectively in terms of marketing channels, price, and other aspects. At the end of 2017, Alaska Air’s loyalty program (after the Virgin America merger) represented 11% of its total sales.
O efeito combinado dessas medidas foi uma melhoria dramática no desempenho financeiro. De 2008 a 2019, a receita mais que dobrou, para US $ 8,8 bilhões e as margens do EBITDA aumentaram mais de 14 pontos percentuais. Ainda mais impressionante, o preço das ações da empresa aumentou quase 1.000%, quase nove vezes o aumento do índice S&P Global 1200. Nosso objetivo era recorrer às lições da crise financeira global de 2008 e identificar abordagens de gerenciamento para lidar com crises futuras. BCG Turn
This report was written as the COVID-19 pandemic unfolded. Our objective was to draw on lessons from the 2008 global financial crisis and identify management approaches for handling future crises.
BCG TURN
é uma unidade especial do BCG que ajuda os CEOs e os líderes empresariais a oferecer melhorias rápidas, visíveis e sustentáveis no desempenho dos negócios enquanto fortalecem suas organizações e posicionam-as para vencer nos próximos anos. A Turn BCG ajuda as organizações a mudar suas trajetórias, transformando seu potencial positivo em ganhos de desempenho radicais. A equipe do BCG Turn consiste em profissionais de transformação e especialistas testados por batalha, com um histórico comprovado em transformação em larga escala. A virada do BCG é investida no sucesso sustentável dos clientes, com foco na aceleração do desempenho e um compromisso com o valor entregue.
Lars Fæste
