Transformação preventiva: conserte -o antes de quebrar

in Transformações de negócios , existem razões plausíveis para acreditar que o tempo é um fator essencial. As empresas que mudam no início podem obter uma vantagem de primeiro lugar, agindo antes de seus concorrentes e possíveis disruptores. Além disso, as organizações empresariais são sistemas complexos, que Frequentemente diminui muito mais rápido do que cresce , uma assimetria que foi chamada de efeito Seneca. Considerando que as transformações levam tempo, a movimentação preventiva pode ser a melhor maneira de evitar a obsolescência e o colapso. E eles podem sentir compreensivelmente pouca urgência em mudar quando os indicadores de desempenho atuais ainda são saudáveis. As transformações são caras, monopolizam a atenção da administração e podem criar distração ou instabilidade, levando muitos a seguir o ditado: "Se não estiver quebrado, não o conserte". Para responder isso, alavancamos 

Nevertheless, leaders may be reluctant to change their companies when they are in a comfortable position. And they may understandably feel little urgency to change when current performance indicators are still healthy. Transformations are costly, monopolize management attention, and may create distraction or instability, leading many to follow the adage, “If it ain’t broke, don’t fix it.”

So, should business leaders engage in transformation preemptively or wait for a degradation of performance to trigger change? To answer this, we leveraged  Nossa abordagem baseada em evidências para a transformação .

Analisamos centenas de Transformações envolvendo reestruturação Os custos lançados entre 2010 e 2014 por grandes listados nos Empresas. ¹ 1 A análise inclui todas as empresas americanas que atingiram uma capitalização de mercado de US $ 5 bilhões pelo menos uma vez durante o prazo considerado, excluindo empresas em energia (devido à volatilidade dos preços da energia) e imobiliários (devido a um número insuficiente de empresas para desempenho de benchmarking); Transformações indicadas pelo aparecimento de custos de reestruturação nas contas trimestrais da empresa (n = 608).  Descobrimos que a mudança preventiva realmente gera um valor significativamente maior a longo prazo do que a mudança reativa, e isso o faz de maneira mais rápida e confiável.

O valor da transformação preventiva

Como as circunstâncias de cada empresa são únicas, estudamos o desempenho financeiro relativo para identificar preempção, em vez de fazer julgamentos de tempo qualitativos. Se uma empresa embarcar em uma transformação quando está superando seu setor (medido pelo TSR no ano passado), a transformação pode ser descrita como preventiva. Por outro lado, uma transformação é categorizada como reativa se for lançada enquanto a empresa estiver com um desempenho inferior à sua indústria com base no TSR. O desempenho superior após uma transformação preventiva é verdadeiro não apenas em agregado, mas na maioria dos setores, exceto serviços financeiros. (Veja o Anexo 1.) (No período de nossa análise, o setor financeiro ainda estava se recuperando da crise e das subsequentes mudanças regulatórias, que podem ter causado anomalias.)

Our analysis shows that in the three years following the start of a transformation, preemptive transformers have an annualized TSR that is 3 percentage points higher than that of reactive transformers. Outperformance following a preemptive transformation is true not only in aggregate but across most industries, except financial services. (See Exhibit 1.) (In the period of our analysis, the financial sector was still recovering from the crisis and the subsequent regulatory changes, which may have caused anomalies.)

Is this outperformance explained simply by the tendency of high-performing firms to continue outperforming? In fact, for companies that do not transform, there is no observable link between past and future long-term TSR. A small “momentum effect,” where previously outperforming companies continue to outperform, is observable on shorter time frames (up to one year). But, consistent with financial literature, we find that this effect disappears on longer time Horizons. ² 2 Encontramos a correlação entre o TSR passado e o TSR futuro positivo e estatisticamente significativo em um horizonte de 6 a 12 meses, mas aproximadamente zero e não significativo em um horizonte de 18 meses ou mais. Veja também Damodaran e Aswath, Avaliação do investimento: Ferramentas e técnicas para determinar o valor de qualquer ativo, 2012.

como Giuseppe Tomasi di Lampedusa escreveu famosamente em O Leopard, “If we want things to stay as they are, things will have to change.” Our findings suggest that in order to maintain outperformance, companies should pursue preemptive transformation rather than relying on performance momentum to sustain itself.

Furthermore, the preemption premium is continuous: the higher the relative performance of a company when it initiates change, the higher its long-term relative performance. In other words, the earlier a transformation is initiated, the better. (See Exhibit 2.)

In spite of this pattern, preemptive transformations are less common: in a given year, only 15% of outperforming companies embark on transformation, while 20% of underperforming and 25% of severely underperforming companies (the bottom decile of firm performance) do.

Existem exceções. Quando Jack Ma fundou o Alibaba, em 1999, a penetração na Internet na China foi inferior a 1%. O crescimento nessa área era esperado, mas ninguém poderia prever seu curso preciso. Assim, no início, o Alibaba adotou uma abordagem experimental, na qual os líderes constantemente reavaliavam sua visão e, quando necessário, reestruturam a empresa de acordo. Mesmo que o Taobao tenha sido muito bem -sucedido, Alibaba

In 2011, Alibaba’s online marketplace Taobao had captured more than 80% of the digital Chinese consumer market. Even though Taobao was highly successful, Alibaba Decidiu dividi -lo em três empresas independentes Para participar de três possíveis futuros para o comércio eletrônico: um para transações de consumidor para consumidor (Taobao), uma para transações de negócios para consumidores (TMall) e outra para pesquisa de produtos (ETAO). A reestruturação resultou em duas empresas bem-sucedidas do mercado de massa e em um nicho forte. Preempção

Alibaba frequently reshuffles its more than 20 business units, so Taobao is just one example of many preemptive restructurings implemented as Alibaba grew from an 18-employee startup into a Fortune Global 500 company in less than 20 years.

Secondary Benefits of Preemption

Além de ter melhor desempenho financeiro, as transformações preventivas oferecem três benefícios secundários. (Veja o Anexo 3.) Primeiro, eles levam menos tempo: as transformações preventivas resultam em custos consecutivos de reestruturação por uma média de apenas 12 meses, em comparação com 14 meses para os reativos. Segundo (e talvez em parte por causa da duração mais curta), eles são menos caros. Os custos de reestruturação em transformações preventivas totalizam 1,5% das receitas anuais, em média, em comparação com 1,8% para reativo Transformações. ³ 3 Com base na soma dos custos de reestruturação desde o início ao final do esforço de transformação (o final é definido como dois trimestres consecutivos sem custos de reestruturação). Considerando que esses custos são apenas um proxy para os custos totais de transformação (que normalmente envolvem outras despesas, como investimento em novos recursos, M&A e reaproveitando os ativos), o efeito real pode ser ainda maior. Combinando o custo médio mais baixo com os retornos superiores, estimamos o ROI da transformação preventiva em aproximadamente 50% maior que a do reativo 

By combining the lower average cost with the superior returns, we estimate the ROI of preemptive transformation to be approximately 50% higher than that of reactive  Transformações. ⁴ 4 Com base no ROI mediano estimado da transformação reativa e preventiva, onde ROI = ((alteração no valor de mercado ajustado por dividendos)-custos de reestruturação)/(custos de reestruturação).

Finalmente, a mudança preventiva está associada ao aumento da estabilidade da liderança. A participação das empresas que sofre de uma mudança de CEO nos dois anos após o início da transformação é significativamente menor no caso de preempção (16% versus 21%). Em

Preemption as the Primary Success Factor in Transformation

How can leaders successfully implement preemptive transformation? In Nosso estudo anterior sobre transformação baseada em evidências , que se concentrou em movimentos reativos projetados para restaurar o desempenho financeiro após um declínio, identificamos vários fatores que aumentam as chances de sucesso:

• Despesas de capital acima da média
• ASSISTIMAGEM ACIMANTE AUTRAGEM R&D ASSUSTROS || Comunicações)
• Long-term strategic orientation (as measured by a proprietary natural language processing analysis of corporate communications)
• Mudança de liderança
• Custos de reestruturação acima da média e uma iniciativa formal de transformação

Nossa análise confirma que esses fatores de sucesso também se aplicam a transformações preventivas. Mas uma questão mais fundamental é se e como o tempo afeta essa receita para o sucesso. Para responder a essa pergunta, usamos Gradiente Boosting, a machine-learning technique based on decision tree models that measures how well each factor discriminates between successful and unsuccessful transformation  Resultados. ⁵ 5 Com base em um algoritmo de aumento de gradiente extremo (xgboost). Os algoritmos de reforço de gradiente criam uma estrutura de árvore de decisão, onde a hierarquia dos nós fornece a importância relativa dos atributos para a previsão de resultados e refina iterativamente a estrutura da árvore com base na "correção de erros" entre dados observados e valores modelados. Veja Chen e Guestrin, “XGBOOST: um sistema de reforço de árvore escalável”, 2016. Os resultados mostram que a transformação preventiva, em oposição ao reactamente, é o fator de sucesso mais importante - em outras palavras, o tempo é o melhor preditor de sucesso. (Para transformações preventivas, os gastos com P&D são o segundo fator de sucesso mais importante; para transformações reativas, a mudança de liderança é o segundo fator.)

Em transformações preventivas, as despesas de P&D e o CAPEX são os próximos fatores mais decisivos, refletindo uma necessidade de entender adequadamente e investir o futuro. Em transformações reativas, a mudança de liderança é o segundo fator de sucesso mais importante-talvez porque as empresas que já permitiram ao desempenho recusar precisam atualizar sua liderança e cultura para acelerar a mudança. Após alguns anos de desempenho estagnado em 2009-2012, a empresa de software conseguiu criar um forte impulso em 2012-2014 (36% de TSR anualizado). Em vez de descansar sobre seu sucesso, a Microsoft mudou seu CEO e reestruturou novamente preventivamente em 2014, o que lhe permitiu preservar seu momento e continuar a superar fortemente. A transformação teve como objetivo orientar a empresa para o

Microsoft illustrates how preemptive transformation with heavy investment in the future allows a company to sustain performance. After a few years of stagnating performance in 2009–2012, the software company managed to create strong momentum in 2012–2014 (36% annualized TSR). Rather than resting on its success, Microsoft changed its CEO and restructured again preemptively in 2014, which enabled it to preserve its momentum and continue to strongly outperform. The transformation aimed to orient the company to the Novo domínio de celular e nuvem , embora essas tendências ainda não tivessem danificado os resultados. Em março de 2018, a Microsoft anunciou ainda Outra reestruturação em meio ao forte desempenho . Pela primeira vez, a Microsoft não terá uma divisão dedicada a sistemas operacionais de computadores pessoais. Novamente, a empresa está tentando se adaptar preventivamente às mudanças de tecnologia em andamento e a um ambiente competitivo em evolução. Como os líderes podem mudar a empresa de sucesso?

Six Steps to Successful Preemptive Change

Faced with a need to adapt to changes in their business, technology, or competitive environment, companies should transform early, before financial performance has started to decline. How can leaders turn around the successful company?

Explorar constantemente. O To be able to transform preemptively, leaders need to anticipate change by continually exploring new options. The Observação de sistemas biológicos Ensina -nos que é ideal para as empresas começarem a pesquisar bem antes de esgotarem suas fontes de lucro atuais e que as empresas devem usar uma mistura de "grandes passos" para passar para terrenos desconhecidos e "pequenos passos" para descobrir opções adjacentes a baixo custo. Isso requer o equilíbrio de movimentos táticos de curto prazo com uma aspiração de longo prazo e investir o suficiente no futuro, especialmente em tecnologia digital e P&D.

Crie um senso de urgência. Os líderes não devem esperar uma crise real se mobilizar. When a company is doing well, danger lies in self-satisfaction. Leaders shouldn’t wait for an actual crisis to mobilize. Criando um senso de urgência é a melhor maneira de os líderes impedirem o risco de complacência. Usando cenários, estudando o Maverick Challengers, pesquisando clientes ou não-clientes insatisfeitos e outros exercícios podem ajudar a gerenciamento a visualizar novos riscos e oportunidades e testar a resiliência e adaptabilidade do modelo de negócios atual em um ambiente em mudança. Detectar a necessidade de mudança requer uma variedade de sinais de alerta precoce para fenômenos que ainda não afetaram os resultados. Métricas prospectivas, como

Watch out for early-warning signals. Most financial metrics, such as earnings, profits, or cash flow, are backward looking. Detecting the need for change requires a variety of early-warning signals for phenomena that have not yet affected the bottom line. Forward-looking metrics such as Vitalidade pode ajudar a avaliar a prontidão de uma empresa para o futuro.

Crie recursos de transformação. Isso requer a construção de capacidades de transformação permanente e o fortalecimento da adaptabilidade da organização. Em particular, as equipes de liderança devem equilibrar a mistura certa de novas idéias e experiência Moving quickly against risks and opportunities is essential. This requires building permanent transformation capabilities and strengthening the adaptability of the organization. In particular, leadership teams should balance the right mix of fresh ideas and experience Para promover a inovação e garantir que novas idéias sejam constantemente exploradas e entretidas.

Controle a narrativa. Os líderes devem assumir o controle da narrativa do investidor e gerenciar ativamente as expectativas dos investidores, a fim de viabilizar a transformação preventiva. Definir e transmitir o objetivo da empresa e relacionar os esforços de mudança para esse objetivo, também pode ajudar a energizar e recrutar funcionários e gerenciamento intermediário para os esforços de mudança, que de outra forma podem ser considerados ameaçadores. De fato, uma dependência de abordagens reativas fez com que a transformação se associasse a esforços de mudança dolorosa, defensiva e corretiva, enquanto a transformação preventiva tem mais probabilidade de se concentrar na inovação e crescimento desde o início. Mas não há forma universal de mudança. Na realidade, uma transformação de negócios complexa Preemptive change may generate frictions with stakeholders who believe that prudence and continuity are the best policies. Leaders should take control of the investor narrative and actively manage investor expectations in order to make preemptive transformation feasible. Defining and conveying the purpose of the company, and relating change efforts to that purpose, can also help energize and recruit employees and middle management for change efforts, which may otherwise be perceived as threatening. Indeed, a reliance on reactive approaches has caused transformation to become associated with painful, defensive, and remedial change efforts, whereas preemptive transformation is more likely to be focused on innovation and growth from the outset.

Choose the right approaches to change. Companies tend to drive change with a monolithic, linear project-management mindset. But there is no universal form of change. In reality, a complex business transformation compreende vários tipos de mudança . Cada formulário requer uma mentalidade diferente e diferentes mecanismos de gerenciamento de mudanças. Embora a transformação possa ser executada como um programa abrangente sob uma agenda consolidada, os líderes devem devorar e sequenciar as diferentes formas de mudança. Em particular, é mais provável que a mudança preventiva dependa de modelos adaptativos ou visionários de mudança, em vez de abordagens de cima para baixo e de mão pesada.