Criando urgência em meio a conforto

"Sucesso comercial contém as sementes de sua própria destruição. Sucesso raça, a complacência. Aplacência raça. Intel
–Andy Grove, former CEO and Chairman, Intel

B Y Métricas de desempenho tradicionais, as grandes empresas estão em uma posição mais confortável agora do que há várias décadas, com lucros de nível recorde de S&P 500 e saldos de caixa. (Ver Anexo 1.) As condições econômicas foram apoiadas, oferecendo crescimento amplo em todos os principais mercados. Portanto, as empresas foram capazes de manter os salários e os níveis de investimento baixos enquanto simultaneamente emprestam dinheiro a baixas taxas de juros. 

Large businesses are capturing an increasing share of the pie, with revenues becoming increasingly concentrated in many industries. Firms have therefore been able to keep wages and investment levels low while simultaneously borrowing money at low interest rates.

Still, there are some plausible reasons for large businesses to be prudent and vigilant about how long the good times will last, at the level of the individual firm and the whole economy. 

Riscos no horizonte

Primeiro, a inovação tecnológica continua em um ritmo estonteante. As empresas em exercício continuam sendo interrompidas por atacantes digitais, muitas vezes além dos limites familiares da indústria. Como resultado, quando 2018 começa, sete empresas de tecnologia estão entre as dez principais empresas globais por capitalização de mercado (Apple, Google, Microsoft, Amazon, Facebook, Alibaba, Tencent), em comparação com uma década atrás. Com

This is only the visible tip of the iceberg. With Fortune Revista, desenvolvemos uma classificação das empresas americanas mais vitais - aquelas com o maior potencial e capacidade de crescer a longo prazo. O Fortuna Future 50 O índice mostra até que ponto as empresas de tecnologia ameaçam os titulares tradicionais: o setor de tecnologia representa apenas 15% das principais empresas dos EUA por receita, mas 24% das empresas de maior crescimento de hoje e 64% do futuro da fortuna 50.

segundo, o ambiente macroeconômico de hoje é frágil. Mesmo quando uma recuperação cíclica da crise financeira continua em todo o mundo, os fatores estruturais ameaçam o crescimento global a longo prazo, como Christine Lagarde, chefe do Fundo Monetário Internacional, opinou no Reunião de 2018 do Fórum Econômico Mundial em Davos . Em uma era de estagnação secular, as taxas de crescimento a longo prazo caíram nas economias desenvolvidas e as tendências demográficas restringirão ainda mais o crescimento no futuro.

Terceiro, a incerteza política e econômica aumentou significativamente nos últimos dois anos. A desigualdade de renda está aumentando, enquanto a confiança nos negócios e no governo está caindo, incentivando uma reação populista contra dois pilares de crescimento econômico: integração global e progresso tecnológico. Como resultado, as empresas não podem dar como certo que o ambiente de negócios favorável continuará ininterrupto, e isso pode fornecer um Arrastar ainda mais o desempenho .

Finalmente, nossa pesquisa indica que nós A expectativa de vida das empresas está diminuindo : quase pela metade (-43%) desde 1970, e o risco de desaparecer-por falência ou por movimentos de fusões e aquisições-em cinco anos subiu para mais de 30%. (Veja o Anexo 2.)

Como explicar essa tendência no contexto de lucros e avaliações crescentes? Enquanto operformance of large corporations might be high, their vitality—their capacity for growth and reinvention—is declining in many cases. According to Nossa pesquisa , empresas grandes e estabelecidas são cada vez mais vulneráveis ​​a esse respeito.

Os executivos de hoje não são cegos para esses riscos. Por exemplo, o interrupção do modelo de negócios e a mudança de condições econômicas globais estão entre os As principais tendências temidas pelos líderes empresariais . No entanto, o conforto relativo das condições de hoje pode impedir que suas organizações agem decisivamente para enfrentar esses desafios. Em particular,

Businesses Need to Avoid the Trap of Complacency

Companies are examples of complex adaptive systems, in which local events can have cascading effects on the entire system. In particular, Sistemas complexos são suscetíveis a um colapso repentino, como demonstrado por muitos exemplos históricos. Esta propriedade é conhecida como Seneca Cliff , referindo -se ao autor romano que escreveu: "Os aumentos são de crescimento lento, mas o caminho para arruinar é rápido". 

Como as empresas podem mitigar esse risco? Como Ugo Bardi, que cunhou o termo, diz: "Se você deseja evitar o colapso, precisa abraçar a mudança, não lutar contra isso". Mas isso corta contra a tendência natural de ser complacente após o sucesso, em vez de continuar questionando, desafiador e explorando. A complacência pode cegar líderes para novas oportunidades. Ex -CEO da Polaroid, Gary Dicamillo explicou a negação da Polaroid do potencial da fotografia digital, que condenou a empresa ao fracasso, dizendo: "A razão pela qual não conseguimos parar o motor foi que o filme instantâneo era o núcleo do modelo financeiro desta empresa". 

Um desafio -chave - e oportunidade - para os líderes hoje é criar um senso de urgência em suas organizações, apesar das condições atuais confortáveis. 

Como criar um senso de urgência em meio a conforto

Existem várias maneiras poderosas pelas quais os líderes podem criar urgência em condições favoráveis. 

Realize uma varredura do Maverick. A interrupção geralmente acontece das bordas de uma indústria. Geralmente, existem muitas empresas na periferia de um setor que está fazendo apostas contra os modelos de negócios dos titulares. Muitos serão startups, que é improvável estatisticamente ter sucesso, embora suas idéias possam. Mas se for difícil para os capitalistas de risco julgar quais serão interrompidos, é ainda mais difícil para os titulares, que provavelmente serão casados ​​com seus atuais modelos de negócios. Ao inspecionar esses dissidentes de perto e perguntar: "E se a aposta deles contra o nosso modelo de negócios tivesse sucesso?", As empresas podem criar um senso de urgência e gerar idéias específicas sobre onde inovar e investir. Para criar um senso de urgência, às vezes é mais útil pesquisar não clientes, clientes desertados e clientes insatisfeitos. Fazer as perguntas certas também ajuda: perguntar sobre esperanças, medos e desafios pode produzir mais informações sobre oportunidades futuras do que perguntar sobre a satisfação com as ofertas atuais. E os clientes geralmente não estão explicitamente cientes de suas necessidades não atendidas; portanto, os questionários devem ser complementados por uma observação cuidadosa de campo. A maioria das organizações está mais disposta a ouvir um cliente do que a um advogado de mudança interna; portanto, os sinais externos são inestimáveis ​​na criação de um senso de urgência.

Survey “bad” customers. Because current customers have already decided to buy a firm’s products, surveying them often generates misleading positive responses, even in industries on the brink of disruption. To create a sense of urgency, it is sometimes more useful to survey noncustomers, defected customers, and dissatisfied customers. Posing the right questions also helps: asking about hopes, fears, and challenges might yield more information about future opportunities than asking about satisfaction with current offerings. And customers often are not explicitly aware of their unmet needs, so questionnaires must be supplemented by careful field observation. Most organizations are more willing to listen to a customer than to an internal change advocate, so outside-in signals are invaluable in creating a sense of urgency.

Construa cenários de estresse. É difícil para uma organização ter sucesso se não acreditar em seu modelo de negócios atual. No entanto, também pode ser fatal NÃO to be paranoid about the vulnerability of one’s current model and plans, especially in an environment where corporate life expectancy is declining. Firms can commit to their current plans while provoking urgency by thinking through the consequences of low-probability but high-impact competitive and environmental scenarios. 

Realize um jogo de guerra "Destrua sua empresa". Ao executar jogos de guerra, nos quais uma equipe defende e outra ataca o atual modelo de negócios, os líderes podem sensibilizar vividamente uma organização às vulnerabilidades e oportunidades. E enquadrar o exercício como um jogo legitima a dissidência e o pensamento criativo, que normalmente pode ser abafado. Finalmente, a autodescoberta de contingências promove uma compreensão e comprometimento mais profundos do que as análises e pronunciamentos de cima para baixo jamais poderia. Da mesma forma, os céticos da necessidade de mudança estão corretos até que não estejam. As organizações precisam legitimar o pensamento contingente, entretenando contrafactuais - coisas que ainda não aconteceram, mas Jack Welch famously launched “destroy your business” exercises at GE during the e-commerce boom to mobilize his organization. By executing war games, in which one team defends and another attacks the current business model, leaders can vividly sensitize an organization to vulnerabilities and opportunities. And framing the exercise as a game legitimizes dissent and creative thinking, which may ordinarily be muted. Finally, the self-discovery of contingencies fosters deeper understanding and commitment than top-down analyses and pronouncements ever could.

Look at neighboring industries and geographies and ask why not? A business model is not disrupted until it is, by which time it’s usually too late to react. Similarly, skeptics of the need for change are correct until they are not. Organizations need to legitimize contingent thinking by entertaining counterfactuals—things that have not happened yet but poderia acontecem em um futuro próximo. Observar as interrupções nas indústrias e geografias vizinhas e pedir Por que não é uma maneira poderosa de expandir o pensamento estratégico e criar um senso de urgência apropriado.

mapear e eliminar os atritos. Mas a maneira mais segura de evitar ameaças e moldar o futuro é The above measures focus on reacting to emerging threats early enough to forestall them. But the surest way to avoid threats and shape the future is to Criar eles. A palavra japonesa para crise, kiki, significa perigo e Oportunidade. Os pioneiros enfatizam o último. Todas as indústrias exibem “atritos”, incluindo marcas de distribuição, complexidade do contrato e atrasos, que geralmente são tomados como garantidos. Os pioneiros podem mapear e medir esses atritos, inovando para eliminá -los proativamente antes que qualquer cliente ou concorrente tenha pensado em fazê -lo. Um senso de urgência é criado, tornando visíveis para os líderes o que poderia ser feito - e assim o que eventualmente será feito por um concorrente, se eles não agirem primeiro. Explorando e desenvolvendo novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite 

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The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit  Insights em destaque .