Die outro dia: O que os líderes podem fazer sobre a expectativa de vida em encolhimento das empresas

It would be nice to say that I foresaw the future and planned it as it eventually turned out. But at the beginning, for every firm, the overriding question is, Can you survive?

— Bruce Henderson, memorandum to BCG partners, 1976

It is well known that business environments are increasingly volatile. They are also increasingly varied: from stable to unpredictable, from fixed to shapeable, from favorable to harsh. And conditions change with increasing speed: businesses move though their life cycles twice as quickly as they did 30 years ago. ¹ 1 Veja “ CLASSICOS BCG Revisitados: a matriz de compartilhamento de crescimento ”, BCG Perspective, junho de 2014.

Como conseqüência, o imperativo para as empresas correspondem à sua abordagem estratégica às condições específicas que elas enfrentam e a retoram quando as circunstâncias mudarem é maior do que nunca. ² 2 Veja Martin Reeves, Knut Haanæs e Janmejaya Sinha, Sua estratégia precisa de uma estratégia: como escolher e executar a abordagem certa, Harvard Business Review Press, junho de 2015.  Não fazer isso resultará em deteriorar o desempenho e a necessidade de implementar programas de transformação de risco. Igualmente importantes, no entanto, são as consequências de longo prazo. Para entender como a batalha pela sobrevivência a longo prazo mudou e as implicações para desafiantes e titulares, analisamos padrões de entrada, crescimento e saída de 35.000 empresas listadas publicamente nos EUA desde 1950-com surpreendente

Such a state of affairs naturally focuses attention on the very short term: on dynamism and unpredictability and how these necessitate agility and adaptation. Equally important, however, are the longer-term consequences.

We all know the stories of start-ups that overturned long-standing incumbents. To understand how the battle for long-term survival has changed and the implications for both challengers and incumbents, we analyzed patterns of entry, growth, and exit for 35,000 companies publicly listed in the US since 1950—with surprising Resultados. ³ 3 Utilizamos o banco de dados da Compustat (1950 a 2013) para o nosso conjunto de dados principal e, em seguida, correspondemos às empresas com o banco de dados S&P Capital IQ para obter pontos de dados adicionais. O conjunto de dados inclui empresas estrangeiras listadas nas bolsas dos EUA. As análises foram realizadas pelo BHI entre setembro de 2014 e fevereiro de 2015.

Contratando a vida útil da vida corporativa

To investigate corporate survival and death, we focused on companies exiting the public-company pool—whether owing to bankruptcy or liquidation, merger or acquisition, or other causes. ⁴ 4 Os anos de saída correspondem à data de exclusão do banco de dados ou à última instância registrada de renda ou receita. As saídas ocorreram entre 1965 e 2012, pois nenhuma saída foi registrada pelo Compustat nos primeiros 15 anos do estudo.

Embora se possa argumentar que as saídas constituem destruição criativa que beneficia a economia, no nível da empresa individual, elas não são muito intencionais e associadas à falha gerencial. Isso é especialmente verdadeiro para empresas de capital aberto. Algumas start-ups podem ser criadas com o único objetivo de serem vendidas, mas uma vez que uma empresa se tornou pública, seu principal objetivo é geralmente vencer por conta própria. Desde 1970, a vida útil das empresas, medida pelo período em que suas ações são negociadas publicamente, diminuiu significativamente. De fato, as empresas agora estão morrendo em uma idade muito mais jovem do que as pessoas que as administram. Embora a idade média das empresas na morte e a expectativa de vida dos seres humanos no nascimento não sejam estritamente comparáveis, a direção oposta das tendências é clara. A expectativa de vida nos EUA em 2010 foi de cerca de 80 anos, cerca de 10 anos mais velha que na década de 1960. Isso é mais do que o dobro da idade média na morte de empresas públicas. A vida útil das empresas quase reduziu pela metade por apenas três décadas. (Veja os Anexos 1 e 2.) Curiosamente, a maioria dos tipos de empresas na maioria dos setores agora está morrendo mais jovem. Apenas alguns se transformam nos anos cinquenta e sessenta. acontece com a corporação?

What we found is that public companies are perishing sooner than ever before. Since 1970, the life span of companies, as measured by the length of time that their shares are publicly traded, has significantly decreased. In fact, businesses are now dying at a much younger age than the people who run them. Even though companies’ average age at death and humans’ life expectancy at birth are not strictly comparable, the opposing direction of the trends is clear. Life expectancy in the US in 2010 was about 80 years, around 10 years older than in the 1960s. This is more than double the average age at death of public companies. The life span of corporations has nearly halved over just three decades. (See Exhibits 1 and 2.) Interestingly, most types of businesses in most industries are now dying younger. Only a few make it into their fifties and sixties.

So what malady has quietly befallen the corporation?

Rising Mortality Risk

Companies don’t just die younger; they are also more likely to perish at any point in time. Today, almost one-tenth of all public companies fail each year, a fourfold increase since 1965. ⁵ 5 Pesquisas descritas em um artigo recente (Daepp et al., “A mortalidade das empresas”Journal of the Royal Society Interface, Vol. 12, May 2015) appears to have produced different results. However, it is possible that the authors‘ distribution-based approach obscured variations in birth and exit rates over time. Given the nature of the data set, we believe that a longitudinal approach allows for more nuanced insights. O risco de saída de cinco anos para empresas públicas negociadas nos EUA agora é de 32 %, em comparação com o risco de 5 % que teriam enfrentado há 50 anos. (Consulte o Anexo 3.)

Por que essas estatísticas são importantes para os líderes? Embora nem todo gerente se preocupe com o destino de seus negócios daqui a 100 anos, uma chance em três de não sobreviver com sucesso nos próximos cinco anos se enquadra nos típicos mandatos do CEO e horizontes de tempo dos investidores-e, portanto, é relevante para ambos. ⁶ 6 Líderes em todo o mundo estão começando a entender essa tendência. Veja, por exemplo, comentários recentes do CEO da Cisco, John Chambers (“ O CEO aposentado oferece previsão terrível: 40% das empresas estarão mortas em 10 anos ” Business Insider, 8 de junho de 2015).

Pode -se esperar tipos específicos de empresa, como novos participantes no setor de tecnologia, para explicar a maior parte da mudança observada. Surpreendentemente, no entanto, nossa pesquisa mostra que o aumento do risco de mortalidade é generalizado:

• Não há portos seguros. Somente a década passada viu uma ligeira divergência nos resultados: os oligopólios tradicionalmente estáveis ​​(como a indústria de petróleo e gás) recuperaram mais, enquanto a mortalidade permanece alta em indústrias mais dinâmicas (como a tecnologia). O risco de mortalidade também cresceu para empresas de todos os tamanhos e idades. Embora as empresas menores sempre tenham enfrentado um risco maior, mesmo as maiores empresas agora estão enfrentando taxas de saída mais altas. A idade da empresa só começou a afetar o risco de saída na primeira década dos anos 2000, quando a rotatividade de placas para empresas mais velhas, mas continuou a crescer entre as mais jovens. Os booms de financiamento de capital de risco de meados da década de 1980 e meados do final dos anos 90, muitas empresas menores e mais jovens entraram nos mercados públicos. densidade). Mortality risk grew relatively uniformly across all sectors of the economy. Only the past decade saw a slight divergence in outcomes: traditionally stable oligopolies (such as the oil and gas industry) recovered the most, while mortality remains high in more dynamic industries (such as technology).
• Neither scale nor experience is a safeguard. Mortality risk also grew for companies of all sizes and ages. While smaller companies have always faced greater risk, even the largest companies are now facing higher exit rates. Company age only began to affect exit risk in the first decade of the 2000s, when turnover plateaued for older companies but continued to grow among younger ones.

So What Happened?

We believe that a dynamic not unlike the succession sequence in forests and other ecosystems has been unfolding and driving these trends:

• In the economic and venture-capital-funding booms of the mid-1980s and mid- to late-’90s, many smaller and younger companies entered the public markets.
• These companies had a more than 25 percent higher risk of failure compared with the average company—likely owing to poorer quality (a lower bar for entry), few buffers against failure (lack of resources), and intense peer pressure (the smallest companies faced the highest competitive density). ⁷ 7 Essas empresas tinham menos de 10 anos e tinham menos de US $ 50 milhões em vendas. Durante os períodos de pico de mortalidade para esse grupo, mais de 50 % das entradas de mercado eram pequenas empresas.
• Aqueles que sofreram se transformaram em concorrentes graves para os operadores históricos, aumentando a taxa de mortalidade entre empresas de tamanho médio e grandes, que muitas vezes eram incapazes de reagir com rapidez suficiente às interrupções, que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominantes que estão denominando pequenas empresas. empresas.
• Surviving incumbents then began to react by acquiring small-to-medium-size companies, again driving up exit rates in this segment while stabilizing turnover among large companies.
  

Pegue o exemplo do computador Compaq. Fundada em 1982, foi público e disparou para o sucesso extremamente rápido. Ao contrário de muitos de seus pares (Sistemas de Computadores Altos, Sistemas de Dados Corona, Computador de Águia e Computador Osborne), a Compaq sobreviveu nos anos 90, estabelecendo -se como uma séria ameaça aos titulares da indústria de computadores. Entre os titulares muito mais velhos e maiores que interrompeu, o DeC, que foi vendido ao Compaq em 1998. Outro gigante, HP, salvou-se do mesmo destino comprando Compaq depois que a empresa lutou pelo colapso do DOT-COM. 

Uma troca de resistência ao crescimento?

We observed a surprising relationship between revenue growth and mortality: while the fastest-shrinking companies are most likely to perish, they are closely followed by the fastest growers. ⁸ 8 Essa correlação é verdadeira em todo o período de análise e permanece significativa mesmo ao controlar fatores como idade, tamanho, indústria e lucratividade. Ou seja, o crescimento acelerado correlaciona-se com a vida útil mais curta, enquanto as empresas com crescimento mais moderado enfrentam o menor risco. Ou seja, as empresas podem simplesmente estar alcançando todo o seu potencial em menos tempo.

In theory, decreasing life spans coupled with such a growth-exit relationship could merely indicate an acceleration in the corporate value-generation cycle. That is, companies might simply be achieving their full potential in less time.

Um olhar mais atento aos dados, no entanto, revela que a contração da vida da vida corporativa, em média, diminui a criação de valor a longo prazo. Durante o período de nossa análise, os lucros cumulativos médios de empresas públicas diminuíram a uma taxa ainda mais nítida do que a vida útil da vida. Em todas as coortes, as empresas que morreram mais jovens tendiam a gerar EBIT mais baixa ao longo da vida. As empresas de vida mais longa parecem criar mais valor do que as de rápido crescimento e de curta duração. O mesmo pode ser dito sobre a relação entre crescimento e mortalidade. Embora seja sempre mais difícil para as empresas sustentarem a viabilidade e o desempenho, também há uma disseminação mais ampla dos resultados-e existem exemplos de empresas que conseguem suportar com sucesso (como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Coca-Cola e Disney). Há pouco tempo, por exemplo, uma das empresas emergentes de desafios globais da Ásia nos perguntou quais acordos de governança garantiriam sua sobrevivência e prosperidade pelos próximos 100 anos. Temos várias sugestões com base em nossa própria pesquisa e no trabalho de outras pessoas sobre resiliência dos sistemas. A lógica dominante que sustenta o sucesso em ambientes de movimento lento pode facilmente se tornar um filtro mental, impedindo que as empresas vejam ameaças à sua viabilidade. Da mesma forma, quando uma empresa se concentra em uma rápida mudança em um ambiente volátil, pode facilmente perder sinais mais lentamente que indicam vulnerabilidade a longo prazo. Essa orientação externa é tanto sobre a mentalidade quanto para adquirir informações cruciais antes que seja tarde demais.

Attaining Sustainable Long-Term Performance

Shorter life spans and diminished lifetime value constitute a strong trend—but not an inevitability. The same can be said about the relationship between growth and mortality. While it is ever tougher for companies to sustain viability and performance, there is also a broader spread of outcomes—and there are examples of companies that manage to successfully endure (such as Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Coca-Cola, and Disney).

Many CEOs intuitively sense the challenge of accelerated mortality. Not long ago, for example, one of Asia’s emerging global-challenger companies asked us what governance arrangements would best ensure its survival and prosperity for the next 100 years.

So what can corporations do now to strengthen their long-term resilience without undermining performance? We have a number of suggestions based on our own research and the work of others on systems resilience.

Detect early-warning signals. The bare-minimum condition that will enable a company to adjust to changing circumstances is an external orientation and an awareness of change signals and their significance. The dominant logic that sustains success in slow-moving environments can easily become a mental filter preventing corporations from seeing threats to their viability. Similarly, when a company focuses on rapid change in a volatile environment, it can easily miss more slowly unfolding signals that indicate vulnerability in the longer term. Such an external orientation is as much about mind-set as it is about acquiring crucial information before it is too late.

Adaptar sua estratégia ao seu ambiente. A grande variedade de ambientes de negócios de hoje significa que a mesma abordagem não funcionará em todos os lugares; Por exemplo, as rotinas de planejamento da estratégia clássica não funcionarão em indústrias dinâmicas e imprevisíveis. Nossa pesquisa confirma que as empresas que correspondem à sua abordagem estratégica ao seu ambiente específico sobrevivem com o maior valor total da vida. Imperative to safeguarding the future is surviving the present. Today’s great variety of business environments means that the same approach will not work everywhere; for example, the planning routines of classical strategy will not work in dynamic and unpredictable industries. Our research confirms that companies that match their strategic approach to their specific environment survive with the highest total lifetime value. ⁹ 9 Baseado na simulação de Bruce Henderson Institute Multiarmed-Bandit; Incluímos uma condição de mortalidade e examinamos lucros ao longo da vida. Ver Reeves et al., Sua estratégia precisa de uma estratégia.

Executar e reinventar. Portanto, é essencial não apenas acertar a partida entre a situação e a abordagem da estratégia e da execução, mas também para garantir que a empresa possa se retirar regularmente para a mudança de situações. Hoje, a maioria das empresas precisa correr e se reinventar continuamente, em cada parte de seus negócios. Environments are not only more diverse, they are also more dynamic than they were in the past, meaning that circumstances change much more rapidly and unpredictably. It is therefore essential not only to get the match right between the situation and the approach to strategy and execution, but also to ensure that the company can regularly retune itself to changing situations. Most companies today need to both run and reinvent themselves continuously, in each part of their business. ¹⁰ 10 Veja Martin Reeves, “ Os algoritmos podem tornar sua organização auto-ajuste ” Harvard Business Review, 13 de maio de 2015.

mira a resiliência em todas as escalas de tempo. Isso se reflete na ênfase recente na obtenção de agilidade e adaptabilidade, bem como na tendência crescente de avaliar os líderes em termos de desempenho anual ou até trimestral. Embora todas essas medidas promovam a sobrevivência a curto prazo, elas também podem levar à negligência dos horizontes de longo prazo. Nossa pesquisa mostra que as empresas precisam ser resilientes em todas as escalas de tempo. Em outras palavras, eles precisam ser capazes de sustentar sua adaptividade para evitar se tornar corporações "descartáveis". While immediate business risks should not go unaddressed, increasing dynamism across industries may have caused many companies to adopt an excessively short-term focus. This is reflected in the recent emphasis on achieving agility and adaptability, as well as in the growing tendency to assess leaders in terms of annual or even quarterly performance. While all these measures promote short-term survival, they can also lead to the neglect of longer-term horizons. Our research shows that companies need to be resilient on all time scales. Put another way, they need to be able to sustain their adaptiveness in order to avoid becoming “disposable” corporations.

But don’t confuse persistence with performance. Enquanto a vida útil da empresa é um indicador de valor total da vida útil, simplesmente o duradouro não garante maior criação de valor. Se uma empresa não pode alcançar um desempenho sustentado, não deve persistir apenas por causa disso. Uma saída bem -sucedida pode ser melhor do que definhar e queimar lentamente os recursos. 

Renovar seu modelo de governança

Como os líderes podem garantir a resiliência muito além de seus próprios mandatos diante de circunstâncias que não podem ser antecipadas? A longo prazo, a chave está na construção do tipo certo de modelo de governança. Isso significa configurar a estrutura do conselho da empresa e os mecanismos de decisão com o objetivo de resistência. Identificamos quatro princípios principais de governança que promovem a longevidade:

• Coesão. Evite implosão. Alinhe as partes interessadas internas e externas em torno de uma missão clara e comum e preste atenção ao planejamento da sucessão.
• Prudência. Evite a excesso de extensão e a vulnerabilidade a riscos pouco frequentes, mas graves. Crie uma estrutura modular com buffers para evitar a escalada de choques; Concentre-se na saúde a longo prazo, não no TSR imediato; e teste de estresse seus planos contra eventos de risco de 10 ou até 100 anos. Evite ser obsoleto por mudança. Implementar uma cultura de coleta de informações, experimentação, seleção e iteração; Esforce -se para aproveitar uma diversidade de perspectivas.
• Adaptiveness. Avoid being made obsolete by change. Implement a culture of information gathering, experimentation, selection, and iteration; strive to harness a diversity of perspectives.
• incorporação. Evite se tornar um objeto de sanção externa (legal ou social). Promover transparência, conectividade e co-evolução com o ambiente social, cultural e natural da sua empresa. Asse os princípios de sustentabilidade em seu planejamento de negócios.
  

Against an increased risk of accelerated mortality, leaders who think on multiple time scales—and make sure that their organizations do, too—can defy the odds and ensure longevity and prosperity for their enterprises.

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O Instituto BCG Henderson é o think tank de estratégia do Boston Consulting Group, dedicado a explorar e desenvolver novas idéias valiosas a partir de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia de idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite  Insights em destaque .