JA
Pule para Main
デジタルトランスフォーメーション

Voltando as chances do sucesso da transformação digital

por= Patrick para frente, Tom Reichert, Romain de Laubier e Chakraborty SAIBAL
Artigo
== Salvo para Meu conteúdo salvo
Download Artigo

 

Nesta série de vídeos, os especialistas do BCG explicam os seis fatores que podem virar as chances de sucesso em uma transformação digital - e mostram como sua organização pode abordar esses fatores de maneira eficaz.

Se a falha não é uma opção, por que o sucesso é tão raro? E não apenas empresas problemáticas - artistas, líderes de mercado e favoritos dos investidores também. Novas pesquisas do BCG mostram que 70% das transformações digitais ficam aquém de seus objetivos, geralmente com conseqüências profundas. Essa necessidade foi acelerada pela pandemia.

With so much at stake to build digital capabilities that drive customer centricity and productivity, why do so many companies fail? And not just troubled companies—top performers, market leaders, and investor favorites, too. New BCG research shows that 70% of digital transformations fall short of their objectives, often with profound consequences.

Digital transformations are an imperative as today’s leading corporations need to build bionic capabilities in order to harness the potential of disruptive technologies and integrate them into new processes, organization models, and ways of working. This necessity has been accelerated by the pandemic.

nossa pesquisa mostra que mais do que 80% das empresas planejam acelerar as transformações digitais de suas empresas - e com uma boa razão. Evidências esmagadoras mostram que as transformações digitais bem -sucedidas impulsionam o desempenho e a vantagem competitiva e impulsionam as empresas a se tornarem biônicas.

== Os líderes digitais alcançam o crescimento dos ganhos 1,8 vezes maior do que os retardatários digitais - e mais do que o dobro do crescimento no valor total da empresa. No curto prazo, as tecnologias digitais e as formas de trabalhar oferecem melhorias de produtividade e melhores experiências de clientes. No médio prazo, o digital abre novas oportunidades de crescimento e inovação de modelos de negócios. Transformações bem -sucedidas também criaram empresas para sucesso sustentado; Eles não precisarão se transformar digitalmente novamente à medida que domina a inovação contínua. Os investidores dizem que 50% das empresas deveriam Invista mais agressivamente no digital Recursos e tecnologia.

But there is a conundrum for management: Transformações digitais são difíceis de executar. E com tanta coisa na linha, apenas 30% das transformações conseguem alcançar seus objetivos. Há boas razões para isso também. O fornecimento dessa mudança fundamental em escala em organizações grandes e complexas é um desafio, especialmente com pressões de curto prazo. Os líderes individuais devem decidir se desejam comprometer suas carreiras contra essas probabilidades ou correr o risco de ficar para trás. A inércia organizacional de comportamentos profundamente enraizados é um grande impedimento.

The technology is important, but the people dimension (organization, operating model, processes, and culture) is usually the determining factor. Organizational inertia from deeply rooted behaviors is a big impediment.

Faça nossa avaliação de transformação digital
Kristy Ellmer
""
Sua empresa está configurada para o sucesso?

Falha não deve ser uma opção e, no entanto, é o resultado mais comum. As consequências em termos de investimentos de dinheiro, esforço organizacional e tempo decorrido são enormes. Os retardatários digitais ficam para trás no envolvimento do cliente, eficiência do processo e inovação. Digital, paradoxalmente, não é um estado binário, mas uma de inovação em andamento, à medida que novas ondas de tecnologias disruptivas são lançadas no mercado. Considere, por exemplo, inteligência artificial, blockchain, Internet das coisas, computação espacial e, com o tempo, computação quântica. Empresas sem sucesso acharão extremamente difícil alavancar esses avanços, enquanto as organizações digitais inovando mais rapidamente e se afastarão dos retardatários digitais - dando para esse futuro biônico.

In contrast, companies that are successful in mastering digital technologies, establishing a digital mindset, and implementing digital ways of working can reach a new rhythm of continuous improvement. Digital, paradoxically, is not a binary state, but one of ongoing innovation as new waves of disruptive technologies are released to the market. Consider, for example, artificial intelligence, blockchain, the Internet of Things, spatial computing, and, in time, quantum computing. Unsuccessful companies will find it extremely hard to leverage these advances, while digital organizations will be innovating faster and pulling further away from digital laggards—heading for that bionic future.

Transformações digitais podem definir carreiras e empresas. A questão fundamental sobre as mentes de todos os líderes empresariais deve ser: “Como posso garantir que minha organização esteja entre os 30% dos transformadores bem -sucedidos?”

With the insights gathered from both our empirical work with clients and a global survey of senior executives whose companies have undertaken transformations, we have carefully analyzed the main drivers of success. The work is evidence based. It shows that getting just six things right flips the odds for success from 30% to 80%.

How Winners Win

Our research involves both internal and external data sets. The internal data comes from BCG’s own experience working with 70 leading companies worldwide on their digital transformations over the past several years. The external data comprises responses offered by 825 senior executives in a detailed survey about their transformation experience.

To determine how companies succeed, we asked executives to assess their transformations on a scale of 1 to 10. We defined success to include the percentage of predetermined targets met and value created, the percentage of targets and value met on time, success relative to other transformations, and success relative to management’s aspirations for sustainable change.

Only 30% of transformations met or exceeded their target value and resulted in sustainable change; companies in this group are in the win zone. Some 44% created some value but did not meet their targets and resulted in only limited long-term change; these companies are in the worry zone. And in the woe zone, 26% created limited value (less than 50% of the target), producing no sustainable change. (See Exhibit 1.)

do ponto de vista comparativo, transformações bem -sucedidas criadas, em média, 66% mais valor, capacidades corporativas aprimoradas em 82% e atingem 120% a mais de seus alvos em tempo que aqueles que estão na zona OM. Comparados com as transformações preocupantes, os vencedores criaram 29% mais valor, recursos aprimorados em 20% e atingiram 32% mais alvos no tempo. Isso?

What Drives Success

Despite the differences in industries, starting points, and goals, management teams wrestle with a very similar group of questions at the start of a transformation:

Os executivos devem tomar muitas decisões importantes antes de iniciar e, normalmente, existem (legitimamente) visões diferentes em torno da tabela de liderança. Isso pode variar de "Vamos gerenciar isso nas unidades de negócios para que possamos integrar bem" a "precisamos fazer algo em toda a organização para mudar a mentalidade"; Ou de "Vamos fazer alguns pilotos e, se eles conseguirem, podemos expandir para outras áreas" para "devemos comprometer toda a organização a mudar". É aqui que o problema geralmente começa. Mas entre todas as decisões que devem ser tomadas, seis fatores críticos de sucesso se destacam. As empresas que obtêm esses seis fatores corretamente giram suas chances de sucesso de 30% a 80%. Gerenciamento. Adoção. Eles lidam com desafios individuais sem perder a visão dos objetivos mais amplos.

When trying to bring everyone along with the overall plan, it can be easy to compromise and lose focus on the transformational aspiration. This is where the trouble usually starts. But among all the decisions that must be made, six critical success factors stand out. The companies that get these six factors right flip their odds of success from 30% to 80%.

The six essential success factors are:

Ao enfrentar esses seis fatores, as empresas devem satisfazer duas condições. Primeiro, a gerência precisa garantir que cada um dos seis seja abordado adequadamente em seu planejamento, preparação e execução. A maioria das empresas nas zonas de preocupação e ai se esforça nisso. O problema é que essas organizações não abordaram cada fator suficientemente. Nas seções a seguir, fornecemos uma lista de verificação de prontidão para cada fator que as empresas podem usar para avaliar suas posições. Imagine um concurso de alto salto. Todos os competidores têm praticado, todos se prepararam para a competição. Mas apenas aqueles que limpam o bar avançarão. As perguntas definidoras que fornecemos, com base em evidências empíricas, ajudarão as empresas a determinar se suas chances de limpar a barra são baixas ou altas. (Veja o Anexo 2). As empresas que abordaram adequadamente apenas três ou quatro falharam. (Ver "

Sufficiency can often be a vague term and is susceptible to embellishment, especially when program leaders are justifying their plans in order to get sign off and resources. In the sections that follow, we provide a readiness checklist for each factor that companies can use to assess their positions. Imagine a high-jump contest. All the contestants have been practicing, all have prepared for the competition. But only those who clear the bar will advance. The defining questions that we provide, based on empirical evidence, will help companies determine whether their chances of clearing the bar are low or high.

Second, it is crucial to address all six factors. (See Exhibit 2). Companies that adequately addressed only three or four failed.

We tested more than 35 factors that reflect commitment, strategy, approach, governance, financial and people resourcing, and technology enablers. (See “ Pesquisa proprietária do BCG .”) Out of all of the possible combinations that we examined, none had the same impact on success as these six. One reason is that many of them are correlated with one another. When organizations address one factor effectively, they also tend to address one or more of the others. For example, adopting an agile governance mindset correlates strongly with the adoption of agile principles and culture through the organization. Similarly, the quality of talent correlates closely with turnover rates, so that when As organizações trazem pessoas fortes para executar a transformação, esses indivíduos também estão menos inclinados a sair no meio da transformação.

We examine each of the six factors in depth in the following sections.

Fator 1: Uma estratégia integrada com metas de transformação claras

Todas as empresas realizam alguma forma de configuração de estratégia. Mas apenas 40% superam os obstáculos para criar uma estratégia verdadeiramente integrada: uma visão clara apoiada por um conjunto de imperativos estratégicos e os resultados dos negócios quantificados, vinculando digital à estratégia geral de negócios e vantagem competitiva sustentável. Uma visão forte, ou senso de propósito, energiza e alinha a organização. A estratégia deve ser traduzida em ações específicas incorporadas em um roteiro de negócios acionável que aborda casos de uso e tecnologia, pessoas e recursos organizacionais. Mas fez pouco progresso até que o CEO decidiu alinhar a equipe executiva em torno dos imperativos digitais em toda a empresa. A equipe de gerenciamento projetou uma abordagem para implementação que priorizou recursos em torno do impacto e atingiu um equilíbrio viável entre iniciativas em toda a empresa e abordagens personalizadas em nível de unidade de negócios. CEO através da gestão do meio

One technology company had been spending money for several years on many discrete digital initiatives. But it made little progress until the CEO decided to align the executive team around company-wide digital imperatives. The management team then designed an approach for implementation that prioritized resources around impact and struck a workable balance between company-wide initiatives and customized approaches at a business unit level.

Exhibit 3 provides the defining questions to assess whether this factor is adequately addressed.

Factor 2: Leadership Commitment from CEO Through Middle Management

A maioria das pessoas entende a importância do comprometimento do CEO e de outros executivos principais para alterações em larga escala. No entanto, por si só, o compromisso não é suficiente. As empresas também devem envolver os gerentes de nível médio relevantes no planejamento e execução do programa de transformação para garantir que eles comprem as metas e a estratégia. Sem isso, os gerentes intermediários geralmente se tornam fontes de resistência, defendendo silos e bases de potência. Como um executivo colocou, "sabíamos que era absolutamente crítico abordar o 'meio congelado'. Não podíamos pagar à nossa gerência intermediária para ser cínica ou querer preservar o status quo". Automação, processos biônicos e novas maneiras de trabalhar significam perdas de empregos, especialmente se os programas de reciclagem e upsekcill não puderem compensar. E novas habilidades digitais devem ser trazidas. Os gerentes de nível médio se sentem particularmente vulneráveis. À medida que as organizações adotam modelos operacionais ágeis, elas devem ajustar programas de remuneração e carreira e depois comunicar essas mudanças de maneira eficaz. Um objetivo motivador, juntamente com a transparência, é uma arma poderosa para trazer as pessoas a bordo e ativar a mudança comportamental. Em outro exemplo envolvendo uma organização global, a gerência tomou cuidado para demonstrar o impacto das soluções digitais em uma empresa operacional antes de dimensionar suas funções em outros países. Os executivos seniores também trabalharam duro para respeitar os contextos de negócios de diferentes países, mantendo a empresa sobre a necessidade de adoção completa. De fato, no entanto, apenas um em cada três cometeu um compromisso de gerenciamento médio. Nessas empresas, os gerentes intermediários se sentiram motivados e com o poder de fornecer resultados. Tenha a mistura de habilidades de que eles precisam e tendem a subestimar as habilidades e conhecimentos das pessoas necessárias para executar uma transformação digital bem -sucedida. De fato, apenas uma em cada quatro organizações em nossa pesquisa limpou o obstáculo nessa dimensão. As empresas de sucesso prestaram atenção especial às posições de liderança da transformação, abordando a experiência digital e as habilidades mais amplas. Um executivo nos disse: "Você precisa de um núcleo de cerca de 10 superestrelas digitais para dirigir novas maneiras de trabalhar em cerca de 100 outras pessoas". Tão importantes quanto são habilidades amplas, como persistência, pragmatismo, resiliência, colaboração, pensamento crítico, criatividade, inteligência emocional e agilidade de aprendizado. Eles avaliaram cuidadosamente os papéis e as habilidades necessários e foram preparados para obter algumas funções externamente, se necessário. Eles também garantiram que o talento fosse gerenciado ativamente - por exemplo, recompensando e retendo artistas fortes e girando com desempenho inferior.

Companies also need to recognize the threats to people’s careers that transformations can represent. Automation, bionic processes, and new ways of working mean job losses, especially if retraining and upskilling programs can’t compensate. And new digital skills must be brought in. Middle managers feel particularly vulnerable. As organizations adopt agile operating models, they must adjust compensation programs and career paths and then communicate those changes effectively. A motivating purpose, coupled with transparency, is a powerful weapon for bringing people on board and activating behavioral change.

One successful company took the time to involve middle management in the design of the transformation, making it evident that individual managers would be unable to deliver their specific targets unless company-wide digitization succeeded. In another example involving a global organization, management took care to demonstrate the impact of the digital solutions in one operating company before scaling to its functions in other countries. Senior executives also worked hard to respect different countries’ business contexts while remaining firm about the need for full adoption.

In our survey, three out of four executives felt that they had good leadership engagement. In fact, however, only one in three had committed middle-management engagement. In those companies, the middle managers felt motivated and empowered to deliver outcomes.

To assess your organization’s leadership commitment from the CEO through middle management, see the questions in Exhibit 4.

Factor 3: Deploying High-Caliber Talent

Companies often do not have the mix of skills that they need, and they tend to underestimate the skills and expertise of the people required to execute a successful digital transformation. In fact, only one in four organizations in our research cleared the hurdle on this dimension. The successful companies paid particular attention to transformation leadership positions, addressing both digital expertise and broader skills. One executive told us, “You need a core of around 10 digital superstars to drive new ways of working in around 100 others.” Just as important are broad-based skills, such as persistence, pragmatism, resilience, collaboration, critical thinking, creativity, emotional intelligence, and learning agility.

Successful companies demonstrated visible commitment to the organization by appointing the best people with the highest potential to lead the transformation. They carefully assessed the roles and skills required and were prepared to source some roles externally if needed. They also ensured that talent was managed actively—by, for example, rewarding and retaining strong performers and rotating out underperformers.

Uma grande companhia aérea entendeu que a seleção do gerente do programa de transformação era a chave para o sucesso. Demorou um tempo para encontrar um nativo digital que também tivesse as habilidades de liderança para ser autêntico, honesto, persistente e, quando necessário, confrontar. Mentalidade de governança que impulsiona a adoção mais ampla

To assess whether your organization is playing its part in securing high-caliber talent to drive transformation, see Exhibit 5.

Factor 4: An Agile Governance Mindset That Drives Broader Adoption

Esse fator de sucesso tem dois elementos que acabam sendo altamente correlacionados. Primeiro, a liderança deve governar a transformação com um mentalidade ágil . Isso significa se envolver profundamente o suficiente para poder direcionar ativamente decisões, compensações e prioridades, servindo como um ponto de escalada eficaz para as equipes. Um executivo descreveu a abordagem da empresa dessa maneira: "Tivemos um item semanal da agenda de" impedimentos ", onde os líderes do programa poderiam contar aos executivos sobre obstáculos e obtê -los". Os líderes também devem estar preparados para adaptar a governança e ajustar as prioridades com base nas mudanças no contexto. Dessa forma, eles demonstram resiliência e reforçam o compromisso com a visão e os objetivos, especialmente quando há contratempos ou momentos de verdade, como financiamento ou pressões de concorrentes.

Segundo, os líderes devem conduzir comportamentos ágeis amplamente na organização. Isso requer uma crença autêntica nas mudanças comportamentais necessárias, bem como manuais, processos e suporte para permitir que a organização trabalhe de maneira multifuncional e orientada para a missão. Eles também reconheceram que certas iniciativas corporativas, como a migração de clientes para novos produtos e pilhas de tecnologia, não estavam progredindo bem na organização funcional porque motivos e incentivos não estavam alinhados. A equipe visitou algumas empresas que haviam implantado ágil e convencido de que a mudança de uma orientação funcional para uma abordagem baseada em missão era vital. Eles supervisionaram o desenvolvimento de manuais e modelos operacionais e renovaram processos corporativos em torno de princípios como financiamento ágil e iniciativas orientadas para a missão. Nesse ponto, todos em uma missão compartilharam os mesmos alvos e trabalharam em colaboração em sprints de duas semanas. A organização começou a fornecer resultados muito mais rápidos. Em nossas discussões, os executivos concordaram que eles

At the start of one successful transformation, members of the executive team were skeptical about agile ways of working. They also recognized that certain corporate initiatives, such as migrating customers to new products and technology stacks, had not been progressing well in the functional organization because motives and incentives were not aligned. The team visited some companies that had deployed agile and became convinced that the move from a functional orientation to a mission-based approach was vital. They oversaw the development of playbooks and operating models and revamped corporate processes around such principles as agile funding and mission-oriented initiatives. At that point, everyone on a mission shared the same targets and worked collaboratively in two-week sprints. The organization began to deliver results much faster.

The research shows that more than two out of three winning digital transformations had effective agile leadership, while 90% of those in the woe zone lacked this factor. In our discussions, executives agreed that they eles devem iniciar a mudança .

para avaliar se sua organização adotou uma mentalidade de governança ágil e está configurada para impulsionar a adoção ágil mais ampla, consulte o Anexo 6.

Factor 5: Effective Monitoring of Progress Toward Defined Outcomes

Often, monitoring progress is regarded as a simple matter of good corporate hygiene. However, only two out of five organizations in our study addressed this factor adequately, compared with 90% of organizations with winning transformation programs. Measuring success adequately includes:

Por exemplo, uma organização implementando uma nova pilha de tecnologia desenvolveu um conjunto abrangente de KPIs em torno da entrega da funcionalidade especificada. A gerência usou dados das equipes de software para desenvolver medidas em toda a empresa de produtividade e taxas de defeitos, bem como para avaliar o progresso em direção a marcos acordados. Também desenvolveu métricas para realização de valor, medindo a migração do cliente, a eficiência operacional (como processamento de ponta a ponta sem intervenção humana) e benefícios de produtividade associados.

Como um executivo disse: “Era essencial participar dos pontos entre pessoas com responsabilidade por entregar soluções de TI e gerentes de linha que se inscreveram para os impactos dos negócios. Não é fácil.”

To assess whether your organization is ready to effectively monitor progress of your transformation, see Exhibit 7.

Fator 6: Tecnologia modular e plataforma de dados liderada pelos negócios

More than half of the companies in our research struggled with a lack of flexibility in their technology platforms. Among successful transformations, however, two out of three invested in a business-led, modern fit-for-purpose technology and data platform to support the development and scaling of digital use cases.

Successful CIOs reinforce that the technology and data platforms must be designed around business priorities. They then implement them using best practices for modularity, flexibility, and scalability, with continuous learning and delivery. Deployment is carried out in frequent release cycles in order to adapt to changing business needs and deliver value incrementally. “We knew that deploying new IT architecture without addressing product and process complexity would have minimal business impact, so we focused on radical simplification and then enabled this with new IT platforms,” one company executive said. According to another, “All IT teams were mandated to adopt agile DevOps, and this enabled tight business ownership, rapid iterations, and continuous feedback.”

Uma empresa esperou até que estivesse nos estágios finais de sua transformação para atualizar a infraestrutura de dados e a arquitetura de tecnologia para cada país. Como as ferramentas foram lançadas para gerentes de marca de linha de frente globalmente, as melhorias feitas em um país podem ser replicadas rapidamente em toda a organização. maneiras de abordar os seis fatores de sucesso. As melhores empresas adaptam maneiras de aumentar sua confiança no sucesso. Alguns exemplos são mostrados no Anexo 9.

To assess whether your organization is prepared with respect to technology and data, see Exhibit 8.

Beyond the checklists, which are broadly applicable, we also see many innovative ways to address the six success factors. The best companies tailor ways to increase their confidence in success. Some examples are shown in Exhibit 9.

Um roteiro biônico

Nativos digitais nos mostraram que o futuro das organizações empresariais é biônico. Ao combinar recursos humanos e de máquinas, as empresas biônicas têm a capacidade de fazer coisas que as empresas tradicionais não podem. Esse estado final biônico é uma meta atraente, mas alcançá -lo requer uma execução bem -sucedida de uma transformação completa da tecnologia e das capacidades humanas. (Consulte o Anexo 10.)

As companies move from their starting point (whatever that may be) toward becoming bionic, the six success factors for digital transformations reduce the risks of getting there and directly address building the necessary capabilities. (See Exhibit 10.)

Configuração para o sucesso - e indo além

Perceber os clientes em que o SUCTMEIRS SUCTESTEIRA OS SUCTESTENSTEM OUTRANTES EM SUCTESTENSE EM SUCTESTENSE EM SUCTESTENDO EM SUCTESTENDO EM SUCTESTENDO EM SUCTESTENDO EM SUCTESTENHA EM SUCTESTENHA EM SUCESSO EM SUCESSOTA EM SUCESSOTEM EM SUCESSO EM SUCESSO. em que eles mudam materialmente as chances de sucesso - são notavelmente consistentes em todos os tipos de transformação digital, geografias e indústrias. (Veja o Anexo 11.) A receita para o sucesso é a mesma, embora os planos de ação específicos para lidar com cada fator varie com o contexto da empresa. As implicações são importantes: não fique atolado nos detalhes até que você esteja confiante de que está configurado para o sucesso. O fornecimento de uma transformação digital efetivamente é um empreendimento altamente complexo. Garantir que a liderança entenda a diferença entre configurar o sucesso e a entrega dos detalhes, ajuda a simplificar a tarefa. Na realidade, muitas vezes existem iniciativas digitais em andamento, talvez com massa subcrítica, além de prensar problemas de negócios que exigem entrega de curto prazo. E poucas equipes executivas começam totalmente alinhadas na agenda digital. Portanto, quando a decisão é tomada para lançar a transformação, os seis fatores de sucesso geralmente não estão em vigor. Em vez disso, a questão crítica é estar ciente das deficiências para cada fator e estabelecer um plano para resolvê -las. Os vencedores aprendem a se adaptar à medida que prosseguem. Eles identificam onde não estão configurados para o sucesso e desenvolvem soluções para melhorar suas pontuações à medida que avançam (assim como as empresas totalmente biônicas). O Anexo 12 mostra um exemplo disso.

Invest in Success

The impact of the six success factors—and the ways in which they materially shift the odds for success—are remarkably consistent across all types of digital transformation, geographies, and industries. (See Exhibit 11.) The recipe for success is the same, although specific action plans to address each factor will vary with company context. The implications are important: don’t get bogged down in the details until you are confident that you are configured for success. Delivering a digital transformation effectively is a highly complex undertaking. Ensuring that the leadership understands the difference between configuring for success and delivering the specifics helps simplify the task.

Adapt as You Proceed

Few organizations have the luxury to develop their digital transformation plans from scratch, with no constraints. In reality, there are often digital initiatives underway, perhaps with subcritical mass, as well as pressing business issues that require short-term delivery. And few executive teams start out fully aligned on the digital agenda. So, when the decision is made to launch the transformation, the six success factors are usually not in place.

It is neither practical nor desirable to delay until each factor has been effectively addressed. Instead, the critical issue is to be aware of the shortcomings for each factor and to put in place a plan to address them. Winners learn to adapt as they proceed. They identify where they are not configured for success and develop solutions to improve their scores as they move forward (much as fully bionic companies do). Exhibit 12 shows an example of this.

Vá grande, fique ousado

Nossa pesquisa mostra que os mesmos seis fatores de sucesso funcionam na mesma combinação para todas as transformações, se o escopo é estreito ou amplo. Existe uma diferença estatisticamente insignificante no sucesso entre transformações com uma única iniciativa digital (digamos, jornadas de clientes) e aqueles com múltiplas iniciativas (por exemplo, jornadas de clientes, dados e análises e substituição de tecnologia). (Veja o Anexo 13.) Da mesma forma, não há diferença no sucesso entre transformações digitais envolvendo apenas uma unidade de negócios e aqueles que são em toda a empresa. Também não encontramos correlação entre a quantidade de recursos dedicados ao programa de transformação e ao resultado: os 60% das empresas nas categorias de preocupação e aflição gastaram um nível de recursos semelhantes ou proporcionais ou para os vencedores - mas de que é substancialmente menor. Para transformações estreitas e amplas, as implicações dessa descoberta não devem ser negligenciadas: as empresas devem reservar um tempo para configurar o sucesso e depois se tornar grandes com um escopo agressivo e aspiração ousada. As transformações que aumentam com sucesso geralmente começam escolhendo um ou dois casos de uso importantes ou oportunidades de "farol", construindo uma solução mínima viável e testes e iterando até que essa solução funcione no mercado e possa ser escalada. A empresa então se muda para outro caso de uso ou implanta o caso de uso inicial em um segundo país ou empresa e trabalha para trás para resolver as plataformas, a infraestrutura e o suporte necessário para ampliar as soluções. Isso é radicalmente diferente de assumir que, se você criar a plataforma, as empresas descobrirão como obter valor a partir dela. As empresas precisam continuar provando a investidores e outras partes interessadas trimestre após trimestre, ano após ano; e para

Given that the executive attention, costs, and elapsed time can often be similar for narrow and broad transformations, the implications of this finding should not be overlooked: companies should take the time to configure for success, and then go big with an aggressive scope and bold aspiration.

Create Successful Lighthouses on the Path to Scaling

Even with a bold, company-wide aspiration, however, companies should focus and prioritize their efforts. Transformations that successfully scale up often start by picking one or two major use cases or “lighthouse” opportunities, building a minimum viable solution, and testing and iterating until that solution works in the market and can be scaled. The company then moves to another use case or deploys the initial use case in a second country or business, and works backward to solve for the platforms, infrastructure, and support required to scale up the solutions. This is radically different from assuming that if you build the platform, the businesses will figure out how to get value from it.

Go Beyond Done

Success in business is transitory. Companies need to continue proving themselves to investors and other stakeholders quarter after quarter, year after year; and for Todo ponto de partida, há um caminho de criação de valor para a frente . As transformações digitais não são diferentes. O ponto em que o sucesso é declarado (por exemplo, a organização mudou para maneiras ágeis de trabalhar, ou a última carga de trabalho mudou para a nuvem, ou os clientes migraram para a nova pilha) é na verdade um começo e não um fim. O sucesso da transformação digital é o início de um novo capítulo para os negócios, pois aprende como aproveitar os novos recursos e impulsionar a inovação contínua em novas tecnologias digitais, como IA, realidade aumentada e realidade mista e computação de borda. As empresas que conseguem industrializar a inovação contínua como parte de seus novos modelos operacionais se tornaram biônicos. Eles nunca terão que fazer outro programa de transformação, porque os recursos digitais e a mentalidade se tornam parte de sua nova maneira de trabalhar. e uma resposta qualitativa com base em nossa pesquisa. Uma empresa está usando a estrutura de fator de sucesso para avaliar o quão bem configurados eles são para o sucesso de uma substituição de pilha de tecnologia e a transformação do modelo operacional ágil. Sua pontuação inicial o colocou na zona de preocupação, mas a equipe de liderança adotou um plano de ação claro para resolver isso, e a reavaliação subsequente mostrou progresso em direção à zona de vitória. Uma avaliação desses comportamentos será quase inevitavelmente negativa desde o início, mas muitas equipes de liderança acham útil calibrar o progresso dessa maneira. Os comportamentos limiares incluem:

Know Whether You Are Succeeding

One of the hardest questions—and one frequently asked by boards—is, “Is the transformation on track? What are the risks of spending all this time and effort and failing to achieve our objectives?”

We can provide both a quantitative and a qualitative answer on the basis of our research.

First, you can periodically score your transformation against the six success factors and adjust your action plan to close the gaps. One company is using the success factor framework to assess how well configured they are for the success of a technology stack replacement and agile operating-model transformation. Its initial score placed it in the worry zone, but the leadership team adopted a clear action plan to address this, and subsequent reevaluation showed progress toward the win zone.

Second, some threshold behaviors can provide good indications of whether the transformation program has critical momentum. An assessment of these behaviors will almost inevitably be negative at the outset, but many leadership teams nonetheless find it useful to calibrate progress in this way. Threshold behaviors include:

The best leadership teams regularly step back from the detail to discuss the quantitative and qualitative ways to assess whether the transformation is configured for success.

The costs of failure are high. The rewards of success are great. In all industries, COVID-19 has accelerated the need for companies to transform their digital capabilities. There is no time for incremental outcomes. Putting in place the six success factors makes all the difference.

Perspectives on Strategy and Value: Insights on creating sustainable value in an uncertain world.

The authors are grateful to the following colleagues for their assistance with the development of this report: Ali Arsiwalla, Ramendra Awasthi, Tauseef Charanya, Olivier Laugeray Cleaver, Rano Diehm, Suzanne DSilva, Akshaya Mahesh, Tanya Mondal, and Albert Ngan. Eles também agradecem aos membros do comitê de direção do projeto: François Candelon, Kurt Hogan, Amanda Luther, Kelly Nelson e Michael Rüßmann. Configurações

1. Craft a Clear Integrated Strategy