Ligue para uma nova era de maior colaboração ED -Empregadora

a Relatório recente do BCG detalha uma incompatibilidade de habilidades em rápido crescimento em todo o mundo e estima que 1,3 bilhão de pessoas têm competências desalinhadas com o trabalho que realizam - incluindo 53,3 milhões nos EUA, um número que certamente é muito maior hoje devido à pandemia. O ritmo sem precedentes de inovação-especialmente a inovação tecnológica-é em grande parte culpada e, à medida que o Covid-19 acelera a mudança para ambientes de trabalho digital remoto, a incompatibilidade de habilidades está aumentando mais rapidamente do que nunca. Para entender mais, o BCG trabalhou com o Google para realizar uma avaliação aprofundada, incluindo uma extensa pesquisa e entrevistas com líderes empresariais e profissionais de alto nível. (See “Our Research.”)

That initial report identified a strong need for closer collaboration between higher-education institutions and employers. To understand more, BCG worked with Google to perform an in-depth assessment, including an extensive survey and interviews with business leaders and higher-ed professionals. (See “Our Research.”)

Our research reveals that higher-ed institutions have a tremendous opportunity to step up and help reduce the mismatch. They can do so by initiating deep collaboration with employers in their region to equip the workforce with up-to-date, in-demand competencies. Businesses, in turn, should support this collaboration by investing in their people and working with higher-ed institutions to offer upskilling and reskilling opportunities along a lifelong learning path.

The ongoing pandemic will certainly throw up new obstacles along the path—including uncertainty around student enrollment, changing operating models, and the need for virtual learning at scale—but it has also kick-started the move to online training, which takes less time than in-person efforts, is more cost effective, and has strong potential for future growth.

The Growing Skills Mismatch

Many employers today struggle to keep themselves and their employees on top of the latest skills and technologies, even as higher-ed providers scramble to prepare students for the roles they hope to fill. Although Ensino superior Normalmente, fornece uma boa base e mentalidade para seguir uma carreira futura, pode ficar aquém do fornecimento de uma educação atualizada que se alinha às necessidades dos empregadores. De fato, apenas um terço dos estudantes universitários esperam se formar com o conhecimento e as habilidades que precisarão para ter sucesso no local de trabalho e, pouco mais da metade, acredita que seu principal curso de estudo levará a um bom emprego, de acordo com o Bureau of Labor Statistics dos EUA (USBLS). Os alunos também lutam para encontrar o trabalho certo após a graduação, enfrentando incerteza sobre renda e emprego, além de altos custos potenciais para treinamento e certificação adicionais - incerteza e custos que só se multiplicaram desde a pandemia.

Uma vez contratado, muitos funcionários devem lidar com menor produtividade e custos mais altos do que no passado, devido à necessidade de treinamento adicional. Como observou um provedor de ensino superior: "Há um desafio em torno da retenção de empregos nos primeiros anos, parcialmente impulsionada por expectativas desalinhadas do empregador em torno dos conhecimentos e habilidades que um novo graduado possuirá". Em média, um trabalhador possui mais de dez empregos diferentes antes dos 50 anos, e esse número provavelmente aumentará, de acordo com os USBLs. Como resultado, o aprendizado dos funcionários está sujeito a fragmentação e falta de continuidade no ciclo de vida da aprendizagem. Menos de 20% dos estudantes de graduação procuram conselhos sobre conselhos sobre consultoria de emprego ou identificação e inscrição em programas de pós-graduação, embora esses conselhos estejam entre os serviços mais valiosos de um centro, de acordo com uma pesquisa de 2017 da Strada-Gallup de estudantes universitários. Como um educador admitiu: “Temos um bom relacionamento com as empresas, mas estamos lutando para tornar nossos serviços de carreira realmente eficazes - especialmente devido ao mau envolvimento dos alunos.”

Compounding the issue, employees today change jobs—and even careers—more frequently than they used to, hampering employers’ ability to manage long-term learning pathways. On average, a worker holds upwards of ten different jobs before the age of 50, and that number is likely to rise, according to the USBLS. As a result, employee learning is subject to fragmentation and a lack of continuity in the learning life cycle.

Exacerbating the skills mismatch are inadequate career services at higher-ed institutions—or rather, poor institutional promotion of those services. Fewer than 20% of undergraduates reach out to their school’s career centers for advice on finding jobs or identifying and applying to graduate programs, although such advice ranks among a center’s most valuable services, according to a 2017 Strada-Gallup survey of college students. As one educator admitted, “We have good relationships with corporates but are struggling to make our career services really effective—especially due to poor student engagement.”

The US skills mismatch is especially conspicuous in technology, advanced manufacturing, and health care—although it also appears in industries as disparate as construction and financial services. In health care, for example, jobs abound, but professionals increasingly require proficiency in working with advanced technologies such as AI and machine learning.

Time for Higher Ed to Step Up

Given the need for better training in school and in the workplace, we see a tremendous opportunity for educational institutions to come to the fore, not only fulfilling their intended societal role but also boosting student placement rates and entry salaries. As they do, they can generate additional revenues, reduce the role of private recruiting and training companies in the education market, and earn higher rankings and prestige for their institutions.

The opportunity couldn’t be riper right now. According to John Farrar, industry leader for education at Google, “COVID-19 has propelled institutions to remove inertia, accelerating their ability to innovate and experiment. Credential stacking will be the currency of the future for lifelong learners. This is a first mover advantage, and you have all the tools in your toolbox to capitalize on it.”

To succeed, they must collaborate with potential employers across their employees’ lifelong learning cycle. We have defined three core stages in this cycle: preskilling, upskilling, and reskilling. Within these, we have identified several areas of significant opportunity for higher-ed providers. (See Exhibit 1.)

Preskilling for the First Job

Preskilling—providing employees with the skills they require before they begin their career—is exactly what higher-ed institutions were created to do. Yet only 36% of the business leaders we surveyed believe these institutions give their graduates adequate training. There is clearly room and opportunity for institutions to provide a more appropriate and targeted education that meets employers’ needs and prepares students for the jobs they seek.

Today, several private recruiting and training companies hire and quickly train college graduates and then send them to work for corporate partners. These businesses provide a supply of competitive talent to employers, with a focus on free training and better job opportunities for those they hire, sometimes including a minimum wage during the training process.

Underscoring the relevance of this model is the average annual pre-pandemic revenue growth rate of 13% achieved from 2016 to 2019 by the market leader, FDM Group. Increased M&A activity—such as InvestCorp’s acquisition of Revature in February 2019, and Wiley’s acquisition of mthree in January 2020 for £98 million—is an additional indicator.

Como um provedor neste espaço nos diz: “Nosso ponto de venda e razão para o nosso sucesso, francamente, é que nos concentramos nos aspectos práticos e orientados para o trabalho da educação, enquanto a universidade típica se concentra no que se concentra em um conteúdo e nos aspectos mais relevantes. Os fornecedores de edição superior devem estar mais envolvidos nessa arena em rápido crescimento. Como um provedor de negócios no espaço nos disse: "Se faculdades e universidades intensificarem o jogo e garantirem que elas tenham uma forte organização de marketing e vendas em vigor e seus serviços correspondam aproximadamente ao nosso comercialmente, posso definitivamente vê -los competindo conosco". As duas oportunidades líderes para ED mais alta nesta área são a prontidão e a aprendizagem do primeiro trabalho em faculdades comunitárias. Os fornecedores de edição superior devem trabalhar em estreita colaboração com os parceiros corporativos para oferecer cursos de curta duração orientados para o trabalho nas fases finais de um grau, desenvolvendo um currículo e materiais e alinhando esses cursos diretamente com as necessidades corporativas. Eles também devem se envolver mais de perto com as empresas nos esforços de colocação de empregos e nos serviços de carreira aprimorados.

Despite the competition, 70% of business leaders in our survey believe higher-ed providers should be more involved in this rapidly growing arena. As one business provider in the space told us, “If colleges and universities step up their game and ensure they have a strong marketing and sales organization in place, and their services roughly match up to ours commercially, I can definitely see them competing with us.” The two leading opportunities for higher ed in this area are first-job readiness and apprenticeships at community colleges.

First-Job Readiness. Our research indicates that 81% of respondents believe that better aligning educational curricula with job openings and skills gaps could resolve the skills mismatch their businesses face. Higher-ed providers should work closely with corporate partners to offer job-oriented short courses in the final phases of a degree, codeveloping a curriculum and materials and aligning these courses directly with corporate needs. They should also engage more closely with businesses in job placement efforts and improved career services.

Uma vez que alguns fornecedores de edição superior começam a buscar essa oportunidade, esperamos que uma dinâmica competitiva surja que incite outros provedores a seguir. Afinal, quando os alunos encontram melhores empregos, os ex-alunos são mais felizes, seus salários são mais altos e as classificações universitárias melhoram.

Aprendizes em faculdades comunitárias. Aprendizes oferecem uma barra inferior para os empregadores que desejam contratar em uma paisagem pós-pandêmica. O Departamento do Trabalho dos EUA (DOL) apoiou esse mercado, concedendo US $ 184 milhões às faculdades em junho de 2019 para apoiar o treinamento para mais de 85.000 aprendizes nos campos de assistência médica, manufatura avançada e tecnologia da informação. aprendizes ao longo do programa. No processo, as instituições de ensino superior devem registrar um programa de aprendizagem de graduação no Escritório de Aprendizagem da DOL ou com uma agência de aprendizagem reconhecida do estado. As inscrições podem sinalizar que o programa atende aos padrões objetivos de qualidade e equipará aprendizes que concluem o programa com uma credencial nacional e reconhecida pela indústria.            For students with an associate degree, higher-ed institutions should collaborate with corporate partners to establish apprenticeship programs for more hands-on professions such as manufacturing. Apprenticeships offer a lower bar for employers looking to hire in a post-pandemic landscape. The US Department of Labor (DOL) has supported this market by granting $184 million to colleges in June 2019 to support training for over 85,000 apprentices in the fields of health care, advanced manufacturing, and information technology.

To enter this market, higher-ed institutions should identify the appropriate disciplines, articulate the competencies and skills to be mastered, develop a curriculum and credit system, and determine how stakeholders will assist student apprentices throughout the program. In the process, higher-ed institutions should register a degree apprenticeship program with the DOL’s Office of Apprenticeship or with a recognized state apprenticeship agency. Registration can signal that the program meets objective quality standards and will equip apprentices who complete the program with a national, industry-recognized credential.           

Eles também devem se esforçar para aumentar a adoção geral de programas de aprendizagem, uma vez que, como um educador nos disse: “O modelo de aprendizagem deve ser feito em escala - com um número maior de estudantes de aprendizes em um grande número de empregadores e indústrias; caso contrário, o impacto será muito estreito. O mercado de treinamento corporativo, com cerca de US $ 150 bilhões em receitas norte-americanas, não está atendendo às necessidades de desenvolvimento de longo prazo dos líderes corporativos, principalmente em certas áreas de nicho. É difícil obter treinamento abrangente, de acordo com 78% dos líderes empresariais que pesquisamos, embora 83% considerem esse treinamento uma prioridade. Como resultado, muitos funcionários precisam do tipo de conhecimento e habilidades que os fornecedores de ensino superior estão perfeitamente equipados para oferecer. As duas oportunidades principais para a ED mais alta nesta área são cursos de treinamento curto e aprendizado ao longo da vida.

Upskilling for the Long Term

Our research also finds that the traditional corporate training market, with around $150 billion in North American revenues, is not meeting the long-term development needs of corporate leaders, particularly in certain niche areas. Comprehensive training is difficult to source, according to 78% of the business leaders we surveyed, although 83% consider such training to be a priority. As a result, many employees need the kind of new knowledge and skills that higher-ed providers are perfectly equipped to offer. The two leading opportunities for higher ed in this area are short training courses and lifelong learning.

cursos de treinamento curto. Comparados com outros provedores de treinamento, essas instituições têm pesquisas e conhecimentos internos, a capacidade de pensar em implicações de nível superior e uma rede especializada e de ex-alunos que eles podem reunir para sessões de aprendizado facilitadas com especialistas do setor e colegas corporativos. Como um provedor nos disse: “Com base em seus particulares - preferencialmente distintos - experimentam, as universidades podem oferecer treinamentos curtos que se relacionam a uma lacuna de habilidades em uma empresa e depois articulam isso em um crédito ou grau, de modo que é de um valor claro para o empregado e o empregador.” More than 88% of our respondents believe higher-ed institutions have good potential to provide training in advanced technical skills, soft skills, and industry-specific knowledge. Compared with other training providers, such institutions have in-house research and expertise, the ability to think through higher-level industry implications, and an expert and alumni network they can gather for facilitated learning sessions with industry experts and corporate peers. As one provider told us, “Based on their particular—preferably distinctive—expertise, universities can offer short trainings that tie to a skills gap in a company and then articulate that into a credit or degree so it’s of clear value to both employee and employer.”

Para ter sucesso nesse mercado, os provedores devem identificar bolsos importantes de especialização, desenvolver um currículo e materiais em estreita colaboração com um grupo de trabalho interno e uma equipe de parceria de negócios externa e iterar regularmente para se manter relevante e atualizado. Eles também devem conectar os funcionários de seus parceiros com os colegas em outras empresas da rede de ex -alunos. Por exemplo, a Northeastern University implementou recentemente uma plataforma de aprendizado on -line em parceria com a Pearson Publishing e com a Practera, fornecedora de programas de aprendizado experimental. A Universidade também estabeleceu parcerias bem -sucedidas com a IBM e a General Electric, fornecendo treinamento em alta tecnologia e em sistemas de fabricação avançados, respectivamente.

Aprendizagem ao longo da vida. Em nossa pesquisa, 78% dos líderes empresariais dizem que há uma necessidade não atendida de aprendizado contínuo ao longo da vida devido ao ritmo e escopo da inovação. As instituições de ensino superior podem trabalhar em estreita colaboração com os parceiros corporativos para fornecer esse aprendizado para os principais talentos e mapear os caminhos de carreira, incluindo o conhecimento e as habilidades necessárias em cada etapa e até uma linha do tempo para o treinamento e avaliações necessárias. O processo de desenvolvimento de um contador ou controlador de alto desempenho em um potencial CFO, por exemplo, requer uma ampla variedade de habilidades suaves e difíceis, aprendizado on-line e offline e formatos micro e macro. As instituições de ensino superior podem usar seu conhecimento, rede e marca para servir como fator constante no desenvolvimento de um funcionário. E outro fornecedor de edição superior observou: “A ascensão do aluno ao longo da vida é realmente uma tendência fundamental. É ainda mais aplicável a certas indústrias expostas a inovação rápida, como serviços de tecnologia e financeiro.”

“Enabling a holistic, lifelong curriculum will be especially interesting for the more prestigious universities, as they will be able to leverage their brand to charge a premium,” one provider told us. And another higher-ed provider noted, “The rise of the lifelong learner is really a key trend. It is even more applicable to certain industries exposed to rapid innovation such as tech and financial services.”

Reskilling to Prepare for New Jobs

The swift pace of innovation has rendered many career fields obsolete and created entirely new ones. This evolution, which repercussions of the pandemic are likely to accelerate, offers an opportunity to reskill portions of the workforce. In fact, our survey indicates that 68% of organizations are investing in reskilling and upskilling their employees. The two leading opportunities for higher ed in this area are corporate training camps and tuition support programs.

Campos de treinamento corporativo. Atualmente, a maioria desse treinamento não é credenciada. Mesmo quando fornecidos on -line, os campos de treinamento normalmente afastam os funcionários de seu trabalho, para que os provedores os mantenham curtos, mas mantenham sua qualidade. Os provedores também devem usar sua experiência em admissões para ajudar os empregadores a desenvolver um pipeline interno para esse treinamento e considerar oferecer credenciamento para eles. Embora o programa tenha um ângulo claro de diversidade, seu objetivo principal é levar os funcionários para áreas nas quais a empresa precisa de pessoas. Campos. Reskilling often takes the form of short, boot-camp-style training dedicated to teaching critical new skills. Currently, most such training is unaccredited.

Higher-ed providers that wish to enter this market should collaborate with corporate partners to envision future workforce needs, design a course of study, and agree on a learning pathway—including both content and methodology—that will meet the companies’ workforce goals. Even when provided online, training camps typically take employees away from their work, so providers should keep them short but maintain their quality. Providers should also use their admissions expertise to help employers develop an internal pipeline for such training and consider offering accreditation for them.

One large multimedia company, for example, works with an adult education school to take talented women from nontechnical roles across the company and train them to become software programmers. Although the program has a clear diversity angle, its primary goal is to move employees into areas in which the business needs people.

The educational institutions most likely to succeed in providing this type of training are large research universities and technical schools that have the resources to quickly and effectively build intensive courses on emerging technologies, in collaboration with employers that face or expect to face significant staffing shortages, primarily in technical fields.

Programas de suporte a mensalidades. (Veja a barra lateral “Estudo de caso do provedor: educação da guilda”.) As instituições de ensino superior têm uma boa oportunidade nessa área. Esses programas são extremamente benéficos, especialmente para funcionários com um diploma de associado ou menor: os empregadores geralmente cobrem os custos de matrícula antecipadamente, oferecem orientação profissional, lidam com aplicativos e registros e fornecem cronogramas de aula ou trabalho flexíveis.  In the US, the market for tuition support programs is currently $30 billion, led by Guild Education. (See the sidebar “Provider Case Study: Guild Education.”) Higher-ed institutions have a good opportunity in this area. Such programs are extremely beneficial, especially for employees with an associate degree or lower: employers often cover tuition costs upfront, offer career guidance, handle applications and registrations, and provide flexible class or work schedules.

Os benefícios para os empregadores são substanciais. A Fundação Lumina calculou um ROI de 144% para o programa de reembolso de mensalidades da Discover, por exemplo, e 129% de ROI para um programa semelhante na CIGNA. Os benefícios adicionais de negócios incluem motivar os funcionários a permanecer em suas posições durante a duração de seus estudos - muito mais do que o mandato típico de alguns empregos - sendo elegível para certos incentivos federais e ser capazes de mudar os funcionários de suas funções atuais para funções que estão em maior demanda.

À luz desses benefícios, a maioria dos empregadores que estão cientes de tais programas desejam impulsioná -los. De fato, 81% dos líderes empresariais dizem que gostariam que as taxas de participação dos funcionários aumentassem. As instituições superiores podem, portanto, promover esses programas diretamente aos funcionários e a possíveis parceiros de negócios. Como eles, eles devem chegar aos líderes empresariais além do chefe do RH-especialmente os do C-suite. Embora 60% das empresas que estudamos ofereçam alguma forma de assistência de matrícula, apenas 2% a 5% dos funcionários elegíveis participam. Ao explicar a relutância em tirar proveito desses programas, os entrevistados citam motivos como a falta de tempo dos funcionários fora do horário de trabalho, falta de financiamento do empregador, horários inflexíveis e incapacidade dos funcionários de ver uma conexão entre os programas e o salário superior. Um educador diz: “A flexibilidade é fundamental. Em alguns casos, os funcionários trabalham dois empregos diferentes e a flexibilidade de, por exemplo, seguir aulas nas noites e noites, é realmente importante.” Os funcionários se preocupam particularmente com opções diversificadas de cursos, treinamento, formatos flexíveis (on-line e offline) e uma carga administrativa e financeira baixa-ou seja, sem problemas em torno do reembolso, com o empregador pagando a instituição diretamente. Centro de Serviços de Carreira ao longo da vida e um currículo alinhado às necessidades de empregadores e ex -alunos. (Veja o Anexo 2.) Detalhes operacionais específicos, como tamanhos de equipe e horários de configuração, variarão de instituição para instituição, dependendo de fatores como a força das parcerias corporativas, o tamanho da equipe de serviços de carreira e o nível de colaboração com o corpo docente no currículo.

Many employees who would benefit from this type of programming will require some convincing, however. Although 60% of the firms we studied offer some form of tuition assistance, only 2% to 5% of eligible employees participate. In explaining the reluctance to take advantage of these programs, respondents cite reasons such as employees’ lack of time outside their work hours, a lack of employer funding up front, inflexible schedules, and employees’ inability to see a connection between the programs and higher pay.

In response, companies can argue that the time invested will result in a promotion, a better career, or a higher salary. One educator says, “Flexibility is key. In some cases, employees work two different jobs and the flexibility to, for example, follow classes in evenings and nights is really important.”

To succeed in this competitive environment, providers should work with companies to optimize program offerings and processes. Employees particularly care about diversified course options, coaching, flexible formats (both online and offline), and a low administrative and financial burden—that is, no hassle around reimbursement, with the employer paying the institution directly.

Three Foundational Pillars

Higher-ed institutions that want to realize these collaboration opportunities must rely on three foundational pillars: an internal partnership team, a lifelong career services center, and a curriculum aligned with employer and alumni needs. (See Exhibit 2.) Specific operational details, such as team sizes and setup times, will vary from institution to institution, depending on such factors as the strength of corporate partnerships, the size of the career services team, and the level of collaboration with faculty on the curriculum.

Equipe de parceria. Essa equipe terá três objetivos principais: comercializar e vender produtos e serviços educacionais, colocar graduados com os empregadores e estabelecer uma linha de comunicação que gera e mantém feedback robusto. Os líderes empresariais em nossa pesquisa identificaram cinco ações específicas como mais importantes para esses relacionamentos: The partnership team should consist of individuals with business-to-business (B2B) sales experience who can build and deepen corporate relationships. This team will have three primary goals: to market and sell educational products and services, to place graduates with employers, and to establish a line of communication that generates and maintains robust feedback.

The team should begin by matching a shortlist of target companies to the institution’s areas of expertise and reaching out to those businesses to establish relationships. The business leaders in our survey identified five specific actions as most important for these relationships:

• Esteja aberto ao desenvolvimento de código do currículo
• Forneça alta satisfação do aluno
• Tenha uma oferta on-line
• Deliver o Niche de Niche de Nicho. O local de trabalho, treinamento contínuo e desenvolvimento para garantir relevância contínua e orientação e orientação para navegar na carreira moderna. Esses critérios mantêm o talento com um diploma de bacharel ou superior e para aqueles com um diploma de associado ou menor. Como um provedor de treinamento de negócios nos disse: “Eu definitivamente vejo a oportunidade para provedores de edição superior, mas há um desafio de marketing em ter uma forte força de vendas B2B batendo nas portas da RH corporativa e os chefes de aprendizado e desenvolvimento que são um pré-requisito para o sucesso.” Embora 84% de nossos entrevistados apontem para colegas e colegas como a fonte dos provedores externos que contratam e 55% para conferências, outros dizem que as soluções digitais-como o site do provedor (para 49% dos líderes de negócios), os vídeos on-line (13%) e os anúncios de pesquisa on-line (11%)-são importantes adjuntos para a tomada de decisão. Centro. Os conselheiros do centro podem começar alinhando de perto seus objetivos - incluindo seus objetivos de marketing - com os da equipe de parceria. Além disso, eles devem criar e manter conexões estreitas com a indústria, para que possam aconselhar melhor os alunos sobre conteúdo e habilidades valiosos. Eles serão motivados por isso. ”
• Set up a direct point of contact

Providers’ solutions should offer education throughout the individual’s career, including job-specific training to permit successful entry into the workplace, continued training and development to ensure continuing relevance, and mentorship and guidance to navigate the modern career path. These criteria hold for talent with a bachelor’s degree or higher and for those with an associate degree or lower.

Providers should advertise their value proposition and reskilling capabilities to employers and employees. As one business training provider told us, “I definitely see the opportunity for higher-ed providers, but there is a marketing challenge in having a strong B2B sales force knocking on the doors of corporate HR and learning and development heads that is a prerequisite for success.”

Higher-ed institutions should focus on face-to-face marketing complemented with digital marketing solutions. Although 84% of our respondents point to peers and colleagues as the source of the external providers they hire and 55% point to conferences, others say that digital solutions—such as the provider’s website (for 49% of business leaders), online videos (13%), and online search ads (11%)—are important adjuncts to their decision-making process.

Lifelong Career Services Center. Higher-ed providers should deepen their alumni relationships by establishing a lifelong career services center, expanding the traditional role of career services. Center counselors can begin by closely aligning their goals—including their marketing goals—with those of the partnership team. In addition, they should create and maintain close connections to industry so they can better advise learners on valuable content and skills.

As one educator told us, “The North Star in terms of career services is that employers are embedded into the process from day one of the student’s post-secondary education. This will have key benefits for the employer, as it will be able to better assess talent, etc., but perhaps even more for students, as their learning will be validated, and they will be motivated by that.”

Currículo Roundtable. Os participantes de reuniões regulares devem incluir membros do corpo docente, equipe de parceria e serviços de carreira, e as reuniões devem implicar discutir inovações emergentes e como acomodá-las, como a concessão de microcredenciais (certificações em áreas de tópicos específicas) e mais critérios ou que são mais altos e que os outros são os que mais podem ser vencedores. Para preparar e desenvolver estudantes e funcionários com as habilidades que os empregadores precisam. Eles podem fornecer um valor significativo a todas as partes envolvidas, inclusive a si mesmas, entrando decisivamente na arena de treinamento corporativo e colaborando em estreita colaboração com os empregadores para criar um melhor ajuste entre as necessidades do empregador e os conhecimentos e habilidades de estudantes e trabalhadores. Ao fazer isso e apoiar as iniciativas de aprendizado ao longo da vida, eles ajudarão a cumprir seus papéis sociais críticos de prescrever, upskilling e reking talento. Esses esforços permitirão que eles não apenas permaneçam relevantes, mas também recuperem participação de mercado de empresas privadas de recrutamento e treinamento e gerar financiamento adicional para projetos de pesquisa e outras necessidades através do fluxo de receita de treinamento corporativo. É uma vitória verdadeira para todos os envolvidos. J. Puckett In order to agree on a curriculum that suits both employers and alumni, providers should create a curriculum roundtable, or working group, that continually identifies new employer needs and incorporates feedback into the educator’s offerings. Participants at regular meetings should include key faculty members, the partnership team, and career services, and the meetings should entail discussing emerging innovations and how to accommodate them, such as by awarding microcredentials (certifications in specific topic areas) and badges or by establishing indicators of specific accomplishments that others can verify online.

Act Now to Win

Now more than ever, higher-ed institutions need to prepare and develop students and employees with the skills that employers need. They can provide significant value to all parties involved, including themselves, by decisively entering the corporate training arena and collaborating closely with employers to create a better fit between employer needs and the knowledge and skills of students and workers. By doing so, and by supporting lifelong learning initiatives, they will help fulfill their critical societal roles of preskilling, upskilling, and reskilling talent. These efforts will allow them not only to stay relevant but also to regain market share from private recruiting and training companies and generate additional funding for research projects and other needs through the corporate-training revenue stream.

The greater their success, the more employers will recruit their students, the higher their job placement rates and entry salaries will be, and the higher their rankings and institutional prestige will ascend. It’s a true win for all involved.