Projetando resiliência em cadeias de suprimentos globais

Após décadas de refinamento, parecia que as empresas globais haviam recebido gerenciamento da cadeia de suprimentos a uma ciência. Ao orquestrar redes de fornecedores internacionais complexas, fábricas e Logística Provedores, as empresas conseguiram espremer custos, levar mercados a mercados distantes com eficiência notável e manter o estoque no mínimo.

As empresas já haviam começado Repensando suas cadeias de suprimentos distantes Em resposta à mudança dos custos trabalhistas, os avanços na automação, o aumento do protecionismo e os choques externos, como desastres naturais. Mas a pandemia covid-19 foi necessária para expor mais plenamente falhas estruturais que levaram as organizações a reavaliar fundamentalmente sua abordagem à fabricação e fornecimento globais. Os bloqueios de fábrica, interrupções no transporte e compra de pânico levaram à escassez de tudo, desde suprimentos médicos e necessidades domésticas a componentes críticos de automóveis e eletrônicos. A crise também aumentou as tensões geopolíticas, Comércio restrições e políticas nacionalistas destinadas a promover a indústria doméstica que provavelmente continuarão remodelando O cenário de negócios global.

Agora, as empresas estão explorando várias maneiras de criar mais resiliência em suas redes de fabricação e fornecimento - mesmo que essa resiliência leve a custos extras. Com um valor maciço em jogo, as empresas globais estão buscando mitigar o risco e garantir melhor acesso a suprimentos e mercados. Eles estão explorando opções para diversificar e regionalizar suas redes de fabricação e suprimento, adicionando capacidade de produção e distribuição de backup e reimitando o inventário. As empresas também estão buscando melhorar sua flexibilidade da cadeia de suprimentos, recursos de monitoramento de risco e capacidade de responder rapidamente a novos choques. As decisões da empresa serão amplamente influenciadas por dois fatores -chave - o que chamamos o "ímpeto à mudança", como pressões econômicas e políticas e "a facilidade de ajuste", como a dificuldade de substituir certos fornecedores e os custos de capital associados à mudança para novos locais. As empresas que fazem os ajustes certos criarão cadeias de suprimentos que as colocam na melhor posição, à medida que mudam de combater a pandemia para ganhar o pós-Covid-19

Exactly what a future resilient supply chain looks like will vary by industrial sector, location, and the type of sourcing and manufacturing network that best fits each organization’s strategic objectives. Company decisions will largely be influenced by two key factors—what we call the “impetus to change,” such as economic and political pressures, and “the ease of adjustment,” such as the difficulty of replacing certain suppliers and the capital costs associated with moving to new locations. Companies that make the right adjustments will create supply chains that put them in the best position as they shift from fighting the pandemic to winning the post-COVID-19 futuro . Abaixo, oferecemos uma abordagem de seis etapas para adaptar as cadeias de suprimentos e estabelecer vantagem competitiva. Tradicionalmente, as cadeias de suprimentos eram projetadas principalmente para atender a dois objetivos abrangentes: eficiência de custos e níveis ideais de serviço. As pegadas de fabricação e redes de fornecimento foram construídas em grande parte para tirar proveito das diferenças em todo o mundo nos custos fatoriais - como mão -de -obra, materiais e energia - e na capacidade de atender às necessidades do cliente dentro de um determinado horário e em um padrão de qualidade especificado em determinados mercados. Nos últimos anos, as preocupações com o acesso ao mercado, a resiliência e a sustentabilidade ambiental ganharam importância em alguns setores.

A Shifting Global Sourcing Landscape

Many of today’s worldwide supply chains were developed during the high tide of globalization from the late 1980s through the first decade of the 2000s, when falling trade barriers and transportation costs removed friction in international commerce. Traditionally, supply chains were designed primarily to meet two overarching objectives: cost efficiency and optimal service levels. Manufacturing footprints and sourcing networks have been built largely to take advantage of differences around the world in factor costs—such as labor, materials, and energy—and on the ability to fulfill customer needs within a particular time and at a specified quality standard in given markets. Over the past few years, concerns over market access, resilience, and environmental sustainability have gained in importance in some sectors.

bem antes do surto de Covid-19, no entanto, as forças geopolíticas, tecnológicas e econômicas começaram a Redefina a globalização . As empresas têm realinhado as cadeias de suprimentos globais em resposta à mudança Custo de fabricação Estruturas, melhorias em Tecnologias avançadas de fabricação , Guerras tarifárias e o aumento do protecionismo. Muitas empresas globais vêm se movendo em direção a pegadas regionais de fabricação e fornecimento para estar mais perto dos mercados finais. Suas fábricas na China estão direcionando cada vez mais o enorme e ainda crescente mercado doméstico e países próximos, enquanto as fábricas na América do Norte e na Europa se concentram nos mercados locais. O comércio entre as duas economias caiu 16% em 2019. As importações de partes automáticas dos EUA da China caíram 17%, mas subiram 10% da Turquia e 24% do sudeste da Ásia. E enquanto as importações americanas de consumidores duráveis ​​da China diminuíram 19%, eles aumentaram acentuadamente do Japão, Coréia do Sul, Índia, Brasil e Sudeste Asiático. A Samsung mudou a fabricação de smartphones da China para a Índia e o Vietnã, por exemplo, enquanto a LG Electronics mudou a produção de geladeira para o mercado dos EUA para a Coréia do Sul. A Taiwan Semiconductor Manufacturing, a principal fundição de wafer de silício do mundo, disse que planeja construir uma fábrica de US $ 12 bilhões no Arizona, a fim de atender seus muitos clientes dos EUA, por exemplo, e a Mazda mudou a fabricação de alguns componentes de automóveis para o METRONGEN para o México. Mais para o México, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, o mesmo tempo para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, o mesmo tempo para o mesmo tempo, para o mesmo tempo, o mesmo tempo para o mesmo tempo, o mesmo que o MESMOTEMENDOUNDOUNS. O ministro econômico alemão, Peter Altmaier, pediu a localização da produção de medicamentos, enquanto o governo dos EUA está investindo diretamente em empresas que desenvolvem vacinas e suprimentos médicos. Os EUA anunciaram que investirá US $ 138 milhões em uma parceria com sistemas de apiados, por exemplo, para produzir centenas de milhões de seringas plásticas pré-cheias e baratas que poderiam ser usadas para injetar possíveis vacinas covid-19. O apoio bipartidário também está crescendo no Congresso dos EUA por bilhões de dólares em subsídios federais para a fabricação doméstica de semicondutores. A Índia foi lançada

The trade war between the US and China accelerated shifts in procurement. Trade between the two economies dropped by 16% in 2019. US auto-part imports from China fell by 17%, but rose by 10% from Turkey and 24% from Southeast Asia. And while US imports of consumer durables from China shrank by 19%, they increased sharply from Japan, South Korea, India, Brazil, and Southeast Asia. Samsung moved smartphone manufacturing from China to India and Vietnam, for example, while LG Electronics shifted refrigerator production for the US market to South Korea.

Even larger production changes have been announced since the outbreak of the pandemic. Taiwan Semiconductor Manufacturing, the world’s leading silicon wafer foundry, said it plans to build a $12 billion plant in Arizona in order to serve its many US customers, for example, and Mazda has shifted manufacturing of some auto components from China to Mexico.

At the same time, governments have started to intervene more aggressively in order to promote domestic manufacturing. German economic minister Peter Altmaier has called for localizing production of medicines, while the US government is investing directly in companies developing vaccines and medical supplies. The US announced it will invest $138 million in a partnership with ApiJect Systems, for example, to produce hundreds of millions of inexpensive, prefilled plastic syringes that could be used to inject possible COVID-19 vaccines. Bipartisan support is also growing in the US Congress for billions of dollars in federal subsidies for domestic semiconductor manufacturing. India has launched Atmanirbhar Bharat Abhiyan (missão auto-suficiente da Índia), uma iniciativa que busca o bem-estar da nação mais auto-suficiente nos principais setores econômicos. Pandemias - Responsabilidade e acesso a suprimentos e mercados críticos estão surgindo como prioridades crescentes. Em alguns segmentos dos setores biofarmacêuticos e de dispositivos médicos e equipamentos, por exemplo, podem ser necessárias alterações nas cadeias de suprimentos se os governos exigirem a produção local após a Covid-19. Em muitos outros setores, os ajustes exigirão o equilíbrio de várias trocas. O primeiro é o ímpeto a mudar, um índice de risco da cadeia de suprimentos. Os fatores incluem uma alta dependência das importações, a confiabilidade dos principais países de fornecedores e a exposição a possíveis restrições comerciais do governo. Os fatores incluem a intensidade do capital do setor, o nível de desafios regulatórios que podem restringir os ajustes e a disponibilidade de fornecedores alternativos. (Veja a Anexo 1.) Em alguns setores e categorias de produtos, por exemplo, a China é praticamente insubstituível porque desfruta de uma vantagem esmagadora em termos de escala e profundidade de suas capacidades - ou porque a capacidade é limitada em outras nações. Um próximo artigo do Boston Consulting Group explorará mais profundamente a alta dependência das principais indústrias dos EUA na China para componentes críticos e matérias -primas.

As a result of these geopolitical, economic, and technological forces—as well as shocks such as pandemics—resilience and access to critical supplies and markets are emerging as rising priorities.

Which Sectors Are Most at Risk

These pressures will not affect all industrial sectors equally. In some segments of the biopharmaceutical and medical device and equipment sectors, for example, changes in supply chains may be needed if governments mandate local production in the wake of COVID-19. In many other sectors, adjustments will require balancing a number of tradeoffs.

To understand which supply chains are likely to experience the most significant change, we created a matrix that plots 16 industrial sectors along two axes. The first is impetus to change, an index of supply chain risk. Factors include a high dependence on imports, the reliability of key supplier countries, and exposure to potential government trade restrictions.

The second axis is ease of adjustment, a measure of how easily companies can adapt their supply chains. Factors include the sector’s capital intensity, the level of regulatory challenges that could constrain adjustments, and the availability of alternative suppliers. (See Exhibit 1.) In some sectors and product categories, for example, China is virtually irreplaceable because it enjoys an overwhelming advantage in terms of the scale and depth of its capabilities—or because capacity is limited in other nations. An upcoming Boston Consulting Group article will explore more deeply the high reliance of key US industries on China for critical components and raw materials.

Where individual companies and products within each industry segment land on the impetus to change/ease of adjustment matrix will vary, of course, depending on the markets they serve or their supply chain configurations.

The semiconductor sector illustrates some of the tradeoffs companies will need to consider. Relocating production is constrained by the immense capital costs of building state-of-the-art silicon-wafer fabrication plants and requirements for highly skilled workers. In both the US and China, however, there is strong impetus for change. Although US companies dominate most segments of the industry, the US imports about 65% of its semiconductors, primarily from foundries in Asia where they are fabricated and from US firms’ own offshore plants. The risks to US industries and national security from supply disruption are high. Therefore, pressure is mounting to increase domestic production. The impetus to change is also high in China: its manufacturers import 86% of the semiconductors they use to make electronic devices—at a time when the US government is exploring tougher Restrições comerciais de tecnologia .

Em outras indústrias em que os países dependem fortemente das importações, é menos provável que as cadeias de suprimentos vejam grandes mudanças porque o ímpeto de mudança é baixo, mesmo que a facilidade de ajuste seja favorável. Os EUA importam a maior parte de seus produtos de luxo e roupas da UE e da Ásia, por exemplo. Mas os governos não consideram esses setores estrategicamente importantes, e a excesso de concentração não é um risco importante, porque as cadeias de suprimentos são bastante simples e existem muitos países potenciais de origem para produtos. As empresas devem medir sua exposição à interrupção de uma base absoluta e contra seus concorrentes. A resiliência da cadeia de suprimentos deve ser medida para todas as três partes da cadeia de valor:

Defining and Measuring Resilience

The first step to improving resilience is to gain a clear view of supply chain risks at the company, business segment, or product level, depending on which level is like to be actionable for a given organization. Companies should measure their exposure to disruption on an absolute basis and against their competitors. Supply chain resilience should be measured for all three portions of the value chain:

• Fonte. Níveis de inventário de entradas -chave. Para avaliar a resiliência de canais a jusante que levam os produtos aos clientes, incluem a parcela de receitas provenientes de mercados que podem ser afetados por aumentos tarifários nítidos, quanto da rede de distribuição é coberta por um único parceiro, o tempo médio de liderança para mover um produto de uma fábrica para um cliente e os níveis de inventário no mercado final. High, uma variedade de remédios está disponível para as empresas melhorarem a resiliência ao longo de cada uma das três dimensões da cadeia de valor. (Consulte o Anexo 2.) Quando um setor de negócios e um produto específico ficarem no ímpeto para mudar e facilitar a matriz de ajuste provavelmente influenciará as alavancas que as empresas implantam para alcançar sua melhor configuração da cadeia de suprimentos. Em particular, uma empresa pode concluir que pode melhor atingir seus objetivos estratégicos revisando, migrando ou regionalizando sua cadeia de suprimentos. (Consulte Anexo 3.) Key metrics for gauging the resilience of a company’s supply ecosystem include the degree to which goods are imported, the percentage of suppliers that are concentrated in certain countries, the share of supplies that are sourced regionally and are close to end customers, the availability of backup suppliers for critical components, and the inventory levels of key inputs.
• Make. Companies can evaluate their manufacturing resilience by looking at the percentage of capacity concentrated in certain countries, the amount of production that is outsourced, and whether they have backup production capacity at existing locations in case of contingencies or qualified backup facilities in different locations.
• Deliver. Metrics for assessing the resilience of downstream channels that get products to customers include the share of revenues coming from markets that could be affected by sharp tariff hikes, how much of the distribution network is covered by a single partner, the average lead time for moving a product from a factory to a customer, and inventory levels in the end market.

Options for Achieving Resilience

If the supply chain risk is deemed to be high, an array of remedies is available for companies to improve resilience along each of the three value chain dimensions. (See Exhibit 2.) Where a business sector and specific product sit on the impetus to change and ease of adjustment matrix will likely influence the levers that companies deploy to achiever their ultimate supply chain configuration. In particular, a company may conclude that it can best meet its strategic objectives by revising, migrating, or regionalizing its supply chain. (See Exhibit 3.)

To illustrate how companies can deploy different strategies, we provide a few examples. A company that makes low-value motors in a highly automated plant in China may find that it needs to make only small, but strategically important, adjustments. To increase its resilience, the motor manufacturer might add redundant capacity and qualify parts suppliers in more locations while also maintaining production in China in order to keep costs low and serve the Chinese market. It could also take actions to improve real-time visibility into its supply chain and strengthen its risk management.

Um fabricante de aparelhos ou eletrônicos de consumo, por outro lado, pode decidir que a melhor abordagem é migrar sua cadeia de suprimentos, mudando uma porção de produção para o Vietnã, Índia ou outros países que não são o alvo de alvo de termos de redução ou de alta eficiência. A Ásia pode concluir que precisa regionalizar sua pegada de fabricação para mitigar o risco de interrupções no fornecimento. A capacidade de produção na Ásia se concentraria em servir mercados regionais, enquanto as plantas na América do Norte e na Europa se concentrariam na demanda nessas regiões. Em termos de fornecimento, por exemplo, eles podem reduzir o risco de excessiva geográfica de sua base de suprimentos, realocando as compras em suas redes de fornecedores globais existentes, a fim de estar mais próximo dos mercados finais. Eles também podem convencer os fornecedores a mudar toda ou parte de sua produção para locais alternativos. As redes de fabricação podem ser mais resistentes, expandindo os recursos de fábricas existentes e adotando uma estratégia de contingência que pré -qualifica outras fábricas em suas redes e fabricantes de contratos de backup que podem assumir rapidamente o trabalho se algumas instalações sofrerem interrupções. Para melhorar a resiliência da entrega, as empresas podem reotimizar os inventários e estocar mercadorias mais próximas dos mercados finais. Sugerimos que as empresas tome as seguintes medidas para avaliar e ajustar suas cadeias de suprimentos:

A biopharma company that supplies the world from Asia may conclude it needs to regionalize its manufacturing footprint in order to mitigate the risk of supply disruptions. Production capacity in Asia would concentrate on serving regional markets, while plants in North America and Europe would focus on demand in those regions.

There are many ways companies can improve resilience in each dimension of the value chain. In terms of sourcing, for example, they can reduce the risk of geographical overconcentration of their supply base by reallocating procurement within their existing global supplier networks in order to be closer to end markets. They can also convince vendors to shift all or some of their production to alternative locations. Manufacturing networks can be made more resilient by expanding capabilities at existing factories and adopting a contingency strategy that prequalifies other factories within their networks and backup contract manufacturers that can quickly take on work if some facilities experience disruptions. To improve delivery resilience, companies can reoptimize inventories and stock goods closer to end markets.

Adapting Supply Chains

Even for companies with extensive experience in global manufacturing and sourcing, the COVID-19 crisis has created a need to restructure supply chains. We suggest companies take the following steps to assess and adjust their supply chains:

1. Alinhe os princípios de design com a nova realidade. Identifique a exposição a riscos de alto nível e as compensações envolvidas na otimização da cadeia de suprimentos. Begin by assessing whether your supply chain is adequate given the new economic and geopolitical realities. Identify exposure to high-level risks and the tradeoffs involved in optimizing the supply chain.
2. Segment the portfolio by supply chain risk and understand performance drivers. Defina os principais segmentos do seu portfólio de negócios e avalie os riscos da cadeia de suprimentos com base em muitos fatores, incluindo produto, pegada geográfica, tecnologia e exposição à potencial mudança de política. Bedague o desempenho atual de suas redes de fornecedores e fabricação em dimensões, como níveis de custo e serviço.
3. Identifique as alavancas e as opções no nível do segmento. Evaluate all applicable levers for supply chain optimization according to the profile of each segment and where in the supply chain the largest risks lie. Determine the level of effort required for each action and the impact it is likely to have on supply chain capabilities.
4. Evaluate supply chain design options for each segment. Para cada alavanca potencial, analise as compensações entre Risco e fatores geopolíticos, como custos de produção, logística, tarefas, acesso ao mercado e resiliência. Em seguida, selecione uma abordagem apropriada para a otimização da cadeia de suprimentos. Identifique os KPIs importantes para a resiliência: uma empresa poderia, por exemplo, decidir que deseja que pelo menos 30% dos principais produtos ou insumos venham de três ou mais locais de fabricação qualificados em diferentes áreas geográficas e gostariam de manter sua capacidade de utilização em 85%. Agregar mudanças contempladas no nível do segmento e avaliar a rede interna e externa resultante no nível da empresa. Em seguida, analise o que aconteceria com a cadeia de suprimentos reprojetada sob um conjunto de cenários-como uma guerra comercial americana-china, uma crise financeira que faliu os principais fornecedores ou outra pandemia-que pode levar a interrupções nos negócios. Construa um plano para implementar o novo design da cadeia de suprimentos e um sistema para monitorar o desempenho da rede empresarial para a empresa à medida que o ambiente macroeconômico e geopolítico evolui. Mas eles também foram premiados em muitas suposições da maneira como o mundo funciona rapidamente se tornando desatualizado. Para prosperar e vencer na economia global pós-Covid-19 e além, exigirá cadeias de suprimentos de construção resistentes à interrupção e flexíveis o suficiente para capturar novas fontes de vantagem competitiva.
5. Pressure test design choices across the company. Aggregate contemplated changes at the segment level and evaluate the resulting internal and external network at a company level. Then analyze what would happen to the redesigned supply chain under a set of scenarios—such as an escalating US-China trade war, a financial crisis that bankrupts key suppliers, or another pandemic—that could lead to business disruptions.
6. Put the network redesign in place and monitor performance. Draw up a plan for implementing the new supply chain design and a system for monitoring the performance of the enterprise-to-enterprise network as the macroeconomic and geopolitical environment evolves.

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The global supply and manufacturing networks that have served multinational enterprises well for decades have required substantial investments, hard-earned experience, and relationships that took years to build. But they have also been premised on many assumptions of the way the world works that are fast becoming outdated. To thrive and win in the post-COVID-19 global economy and beyond will require building supply chains that are resilient to disruption and flexible enough to capture new sources of competitive advantage.