Sete tendências que remodelarão a indústria aérea

For leadership teams at Airlines , o desafio não é apenas responder ao ambiente operacional atual do setor - é antecipar o que está por vir e posicionar a empresa para vencer no futuro. Identificamos sete tendências que acreditamos remodelar a indústria nos próximos cinco anos: o Imperativo da Centricidade do Cliente, um rápido crescimento na adoção da ciência de dados e análise avançada em toda a cadeia de valor, o aumento das preocupações com a sustentabilidade, um cenário de distribuição cada vez mais complexo, mudanças nas frotas e redes de companhias aéreas, crescimento em crescimento em Alianças e parcerias estratégicas e mudanças dramáticas nas habilidades organizacionais, capacidades e maneiras de trabalhar.

Cada uma dessas tendências seria difícil de gerenciar por conta própria. Coletivamente, eles exigem que as equipes de gerenciamento implementem uma agenda proativa que lhes permita não apenas se adaptar, mas também usar esses desenvolvimentos para criar vantagens competitivas. Dessa forma, as companhias aéreas poderão antecipar interrupções iminentes que podem ameaçar seu modelo de negócios - e potencialmente se tornarem perturbadoras em viagens e indústrias adjacentes. Associação Internacional de Transporte Aéreo. (Ver Anexo 1.) Uma parcela significativa do pool de lucros durante esse período foi capturada pelas principais transportadoras norte -americanas, graças ao aumento das economias de escala, ao dólar forte e a uma economia dos EUA flutuante, entre outros fatores. Globalmente, as margens de lucro operacionais para os principais players estão normalmente em meio a 20% em relação a 20% para algumas transportadoras. Grandes transportadoras de serviço completo, bem como jogadores de custo ultralow, como Wizz Air, Ryanair e Spirit, alcançaram altos níveis de lucratividade durante esse período. As economias em crescimento na Ásia representarão a maior parcela do crescimento da demanda (o tráfego de passageiros na Ásia deve crescer 85% e sua participação no tráfego global aumentará em 4,7 pontos percentuais). Esperamos que a América do Norte permaneça relativamente estável e continue a obter a maior parcela dos lucros do setor. O cenário de mercado da Europa provavelmente mudará o máximo nos próximos cinco anos, com concentração e consolidação fortalecendo a posição dos três principais grupos de companhias aéreas (Lufthansa, IAG e Air France-Klm) e portadores de baixo custo (Ryanair, easia e o ar). produziu um humor de incerteza. O desempenho da indústria está tradicionalmente intimamente ligado ao ciclo econômico geral e, à medida que a expansão atual ultrapassa todos os outros em termos de comprimento, esperamos que as companhias aéreas sejam afetadas pela desaceleração econômica, o aumento do nacionalismo e as guerras comerciais. Esses fatores provavelmente levarão a uma demanda reduzida, rendimentos mais baixos e um aumento potencial na base de custos à medida que as taxas de troca estrangeira e os preços do petróleo flutuam-e elevarão a importância do planejamento do cenário como uma capacidade estratégica central para a indústria.

Years of Steady Growth, but the “Fasten Seatbelt” Light Is On

The airline industry has seen sustained profitability since 2010, with global profits reaching a peak of $38 billion in 2017, according to the International Air Transport Association. (See Exhibit 1.) A significant portion of the profit pool during that period has been captured by leading North American carriers, thanks to increased economies of scale, the strong dollar, and a buoyant US economy, among other factors. Globally, operating profit margins for leading players have typically been in the midteens—even exceeding 20% for some carriers. Large full-service carriers as well as ultralow-cost players such as Wizz Air, Ryanair, and Spirit have achieved high levels of profitability during this period.

Demand for commercial air travel is set to increase significantly over the next ten years across all regions. The growing economies in Asia will represent the largest share of demand growth (passenger traffic in Asia is projected to grow by 85% and its share of global traffic will increase by 4.7 percentage points). We expect North America to remain relatively stable and continue to pull in the largest share of industry profits. Europe’s market landscape is likely to change the most over the next five years, with concentration and consolidation strengthening the position of the three leading airline groups (Lufthansa, IAG, and Air France-KLM) and low-cost carriers (Ryanair, easyJet, and Wizz Air).

Macroeconomic and geopolitical trends—particularly slowing economic growth worldwide—have produced a mood of uncertainty. The industry’s performance has traditionally been closely linked to the overall economic cycle, and as the current expansion surpasses all others in terms of length, we expect airlines to be affected by the looming economic slowdown, rising nationalism, and trade wars. These factors will likely lead to reduced demand, lower yields, and a potential increase in the cost base as foreign-exchange rates and oil prices fluctuate—and they will elevate the importance of scenario planning as a core strategic capability for the industry.

As sete tendências globais que moldarão a indústria aérea nos próximos cinco anos são críticos para que as equipes de liderança entendam e colocem no topo sua agenda estratégica. As interações das companhias aéreas com os clientes estão tradicionalmente focadas na reserva de números de referência que contêm dados essenciais sobre um voo individual, mas poucas informações sobre a pessoa que voa. As operadoras poderão aproveitar seus dados de clientes para construir ofertas específicas que correspondam às preferências do cliente e à ocasião de viagens. Os clientes receberão mais serviço personalizado antes, durante e após cada voo. A experiência a bordo, por exemplo, apresentará opções de entretenimento e outros atributos com base em perfis detalhados de clientes, que a tripulação de vôo poderá acessar. 

The Customer-Centricity Imperative

The customer experience at most airlines lags that of top digital-native companies in industries such as retail and media, where it tends to be far more streamlined and personalized. Airlines’ interactions with customers are traditionally focused on booking reference numbers that contain essential data about an individual flight but little information about the person flying.

In the future, airlines will build a single, coordinated view of the customer across all systems and touch points, and we expect a step-change in the degree of personalization and customer centricity offered by airlines in the next five years. Carriers will be able to leverage their customer data to construct specific offers that match customer preferences and the travel occasion. Customers will receive more tailored service before, during, and after each flight. The in-flight experience, for example, will feature entertainment options and other attributes based on detailed customer profiles, which the flight crew will be able to access. 

À medida que as companhias aéreas se esforçam para serem mais centradas no cliente, esperamos Ecossistemas de viagem Para crescer, apoiado por um aumento da troca de dados entre os provedores. As principais companhias aéreas criarão ou ingressarão em ecossistemas com o objetivo de entender melhor a jornada geral do cliente, em vez de apenas o componente de vôo, e, assim, proporcionar uma melhor experiência em geral. Por exemplo, se o voo de um cliente estiver atrasado, sua reserva de hotel será ajustada automaticamente. Ao proporcionar uma experiência melhor, o ecossistema ganhará a lealdade dos clientes e obterá uma parcela mais alta de seus gastos com o tempo. Esses ecossistemas podem transcender viagens e abranger um conjunto mais amplo de empresas, produtos e serviços de estilo de vida - permitindo que as companhias aéreas explorem uma base de clientes mais ampla e manter relacionamentos com viajantes pouco frequentes. Por esse motivo, podemos ver programas de fidelidade que já foram divulgados como empresas separadas trazidas de volta às organizações de companhias aéreas. Os programas de fidelidade continuarão a evoluir de esquemas simples de "ganhar e queimar" em proposições semelhantes aos clubes de membros do estilo de vida que oferecem serviços, reconhecimento e opções de recompensa aspiracionais mais personalizadas que vão muito além das viagens. Por fim, podemos ver as companhias aéreas usarem seus programas de fidelidade para abrir novas linhas de negócios e expandir -se em produtos e serviços totalmente novos, como a Qantas fez na Austrália, por exemplo. Que os dados do cliente possam ser compartilhados entre os silos para desenvolver uma visão holística do cliente e determinar com que eficácia essas idéias são usadas para criar ofertas e serviços personalizados. A análise ajudará as companhias aéreas a reforçar as fontes de vantagem tradicionais para oferecer melhorias substanciais de desempenho.

Loyalty programs are a key means of becoming more customer centric, in that they capture more data and insights about customers. For this reason, we may see loyalty programs that have been previously spun out as separate businesses brought back within airline organizations. Loyalty programs will continue to evolve from simple “earn and burn” schemes into propositions akin to lifestyle membership clubs that offer more personalized service, recognition, and aspirational reward options that go well beyond travel. Finally, we may see airlines use their loyalty programs to open up new business lines and expand into entirely new products and services, as Qantas has done in Australia, for example.

To succeed, and even gain a competitive edge, carriers should take the following steps to create a streamlined and more personalized customer experience:

• Objectively assess your current level of personalization and customer centricity—for example, gauge the extent that customer data can be shared across siloes to develop a holistic customer view, and determine how effectively these insights are used to create tailored offers and services.
• Consider how a network of partnerships could enable you to deliver high-quality, personalized customer service.
• Consider the role of loyalty programs when developing a compelling customer-centric proposition.

Adoção rápida de ciência de dados e análise avançada

Nos próximos cinco anos, muitas companhias aéreas continuarão a desenvolver sua capacidade de implantar análises avançadas em escala. Embora o uso de dados e análises do setor esteja aumentando há algum tempo, esperamos que isso acelere, com casos de uso que abrangem toda a cadeia de valor da inspiração e pesquisa de viagem inicial de um cliente por meio da compra e fuga de ingressos até os serviços pós -voo. (Consulte o Anexo 2.) Esses casos de uso são ativados pelas vastas quantidades de dados disponíveis para as companhias aéreas, inclusive de terceiros. Embora as fontes tradicionais de vantagem competitiva para companhias aéreas, como base de custos, escala, rede e produto, continuem sendo importantes, acreditamos que o aumento do uso da ciência de dados e da análise avançada ajudará as companhias aéreas a reforçar essas fontes de vantagem para fornecer melhorias substanciais de desempenho.

Por exemplo, em departamentos comerciais, esperamos que as companhias aéreas usem a IA e o aprendizado de máquina para construir ofertas inteligentes que combinam assentos e serviços auxiliares para atender aos requisitos exclusivos de cada cliente para uma viagem específica. Veremos mudanças na forma como as ofertas são precificadas, afastando -se das escadas tradicionais para preços contínuos e dinâmicos. Outra área que verá grandes mudanças serão o marketing - os algoritmos ajudarão as companhias aéreas a adaptar as mensagens a clientes individuais com base em uma combinação de fatores como histórico de viagens, variáveis ​​contextuais e preferências do cliente.   

Casos de uso para análises avançadas se estenderão além das atividades comerciais. Por exemplo, nas operações, veremos as principais companhias aéreas usando o big data e a IA para melhorar significativamente o desempenho pontual e minimizar os custos de interrupção. Por exemplo, A KLM já fez avanços significativos para a digitalização de suas operações Para melhorar a tomada de decisão em tempo real, e esperamos que outras companhias aéreas façam avanços semelhantes nessa área. Isso não é exclusivo das companhias aéreas. De fato, as operadoras podem procurar os principais players em indústrias como serviços financeiros e de varejo que desenvolveram com sucesso recursos digitais, apesar de sua pilha de tecnologia herdada. Muitas vezes, isso envolve o desenvolvimento dissociado, pelo qual novos recursos digitais são construídos fora do sistema herdado, que é gradualmente eliminado ao longo do tempo. As companhias aéreas terão que fazer escolhas sobre a melhor forma de desenvolver esses novos recursos digitais. Nossa expectativa é que a maioria reduza sua dependência dos provedores de tecnologia tradicional e, em vez disso, busque uma abordagem híbrida, aprimorando suas capacidades internas enquanto trabalha com empresas de tecnologia em áreas específicas. investimentos nesta área; Crie um programa de casos de uso de alto valor e desenvolva uma estratégia de dados para apoiar essas iniciativas. Vimos esse tópico ganhar impulso significativo nos últimos meses, e várias companhias aéreas anunciaram recentemente alvos ambiciosos para combater as emissões. A pressão continuará construindo: a pergunta é

As airlines digitize their core functions, they will face the challenge of dealing with legacy technology. This is not unique to airlines. In fact, carriers can look to the leading players in industries such as retail and financial services that have successfully developed digital capabilities despite their legacy technology stack. Often this involves decoupled development, whereby new digital capabilities are built outside of the legacy system, which is gradually phased out over time. Airlines will have to make choices on how best to develop these new digital capabilities. Our expectation is that most will reduce their reliance on traditional technology providers and instead will seek a hybrid approach, enhancing their in-house capabilities while working with niche tech companies in specific areas.

To capitalize on the growing applications for data science and advanced analytics, airlines should take the following steps:

• Ensure that data and advanced-analytics capabilities are high on the agenda and prioritize investments in this area; build a program of high-value use cases and develop a data strategy to support those initiatives.
• Define your approach to building capabilities—for example, building them in-house, developing partnerships with niche providers, or relying on established travel technology players.

Rising Sustainability Concerns

Airlines will face growing pressure to address environmental sustainability over the next five years. We have seen this topic gain significant momentum in just the past few months, and a number of airlines have recently announced ambitious targets to tackle emissions. Pressure will continue to build: the question is quando chegará a um ponto de inflexão - não se. As companhias aéreas sentirão pressão de várias partes interessadas:

• Reguladores. A França já propôs um imposto de € 1,50 em ingressos para a classe econômica para vôos que partem para outros países da UE. Os governos da Ásia poderiam seguir. Por exemplo, quatro aeroportos da Índia são neutros em carbono, de um total de cinco na Ásia. Da mesma forma, a China começou a promulgar regulamentos ambientais em outras indústrias, como proibir a importação de recicláveis ​​plásticos em 2017. Por outro lado, esperamos que os EUA permaneçam relutantes em tomar qualquer ação regulatória importante.    Expect Europe to move first and take the boldest steps; France has already proposed a tax of €1.50 on economy-class tickets for departing flights to other EU countries. Governments in Asia could follow. For example, four airports in India are carbon-neutral, out of a total of five in Asia. Similarly, China has begun enacting environmental regulations in other industries, such as banning the import of plastic recyclables in 2017. On the other hand, we expect the US to remain reluctant to take any major regulatory action.   
• clientes. É provável que algumas pessoas nesse grupo comecem a mudar para modelos de viagem alternados como trilhos de alta velocidade para viagens regionais sempre que possível, e talvez eliminando completamente as viagens aéreas. No curto prazo, no entanto, esperamos que as preocupações com a sustentabilidade levem a apenas bolsos limitados de impacto, principalmente na Europa. Expect “flight shaming” to gain some momentum, particularly among younger, environmentally conscious travelers. It’s likely that some people in this group will begin switching to alternate travel models like high-speed rail for regional travel where possible, and perhaps eliminating air travel altogether. In the short term, however, we expect that sustainability concerns will lead to only limited pockets of impact, particularly in Europe.
• Intermediários de viagem. Entidades de terceiros que rastreiam a sustentabilidade das companhias aéreas influenciarão as escolhas dos consumidores e as levarão a opções de voo com emissões mais baixas. Por exemplo, o Skyscanner influenciou as compras de milhões de clientes dessa maneira em 2019. Mais intermediários começarão a informar os clientes sobre diferentes métodos de compensações de carbono para ajudá -los a fazer melhores escolhas, e as companhias aéreas compartilharão essas informações também.
• Clientes corporativos. Uma queda nas viagens de negócios, um componente -chave dos negócios das companhias aéreas, teria um impacto em sua linha superior. Algumas tentativas já estão em andamento. Uma dessas colaboração é o esquema de compensação e redução de carbono para a Aviação Internacional (CORSIA), desenvolvida pela Organização Internacional de Aviação Civil das Nações Unidas. A Córsia visa reduzir as emissões de gases de efeito estufa das operações das companhias aéreas em 590 milhões para 800 milhões de toneladas de CO Expect companies to respond to environmental pressure from employees and investors by radically reducing nonessential business travel and investing in technology to replace many in-person meetings. A drop in business travel, a key component of airlines’ business, would have an impact on their top line.
• Investors. Expect investors to increasingly favor companies with sustainable operations and those making significant progress in reducing carbon emissions.

Sustainability is an industrywide issue, and we hope to see airlines starting to collaborate more to generate meaningful change. Some attempts are already underway. One such collaboration is the Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation (CORSIA), developed by the United Nations’ International Civil Aviation Organization. CORSIA aims to reduce greenhouse gas emissions from airline operations by 590 million to 800 million tons of CO ₂ by 2040. Already, 78 countries have pledged to participate in a voluntary pilot program, although there are several notable omissions, including Russia and India. There is considerable uncertainty around exactly how airlines will achieve CORSIA’s agenda. Another cross-industry initiative is the EU’s Emissions Trading System, which aims for a 43% reduction in emissions by 2030 in the sectors it covers. The ETS is a cap and trade system that sets a limit on the total amount of greenhouse gases that can be emitted (by an individual power plant, for example, or by an individual carrier), while allowing participants to receive and buy emissions allowances.

Although airlines are gradually renewing their fleets with more efficient aircraft, the industry is unlikely to make meaningful progress until it addresses the area where environmental impact is greatest: fuel. While work on developing sustainable aviation fuel (SAF) continues, we don’t think that these fuels will provide a viable alternative to jet fuel in the short-to-medium term. Still in the earliest stages of development, SAF lacks scale and will require much more investment in R&D. We expect airlines, oil and gas companies, and other interested parties to come together to jointly invest in the development of SAF, as the task will be too big for any individual player to tackle on its own.

Eficiência aumentada e biocombustíveis podem ser responsáveis ​​apenas por uma parte da redução desejada na companhia aérea Co ₂ Emissões. (Ver Anexo 3.) É provável que as melhorias subsequentes venham de uma mistura de esforços de sustentabilidade, incluindo SAF, avanços tecnológicos, como eletrificação e compensações de carbono. À medida que as companhias aéreas esperam que a SAF obtenha escala comercial e outras tecnologias, elas dependerão principalmente de compensações para ajudar a reduzir suas pegadas de carbono. A maturidade atual dos esquemas de deslocamento é baixa, resultando em alguns projetos muito caros e amplamente ineficazes. Nos próximos cinco anos, esperamos que a demanda por projetos de compensação de alta qualidade solicite um desenvolvimento significativo na cadeia de valor compensar as emissões. As companhias aéreas terão uma escolha sobre como participar: compra de compensações em trocas B2B, parceria com uma empresa especializada ou criando seus próprios compensações.  

Para abordar as preocupações crescentes da sustentabilidade, as companhias aéreas devem tomar as seguintes etapas:

• Develop a sustainability strategy, including a program of initiatives to reduce carbon emissions, plan for a range of scenarios (such as a material reduction in demand or government action), assess potential SAF supply chain partnerships, determine how to participate in offset schemes, and demand OEM involvement in long-term aircraft innovations.
• Start implementing no-regret moves right away, such as recycling and waste management initiatives.

An Increasingly Complex Distribution Landscape

As discussed above, the customer experience at most leading airlines trails far behind that offered by digital companies. A key underlying reason for the disparity is distribution—an area where change is coming to the airline industry, albeit slowly. Over the next five years, distribution will be increasingly digital, and airlines will continue to increase their direct share sales—particularly via mobile and the web—at the expense of channels where the economics are less attractive for them, such as retail travel agencies.

A adoção do novo padrão de capacidade de distribuição (NDC) da International Air Transport Association crescerá, permitindo uma comunicação mais rica entre companhias aéreas, agências de viagens e empresas de gerenciamento de viagens. Esperamos que uma proporção significativamente maior de reservas seja feita usando o padrão NDC nos próximos cinco anos. Mas isso não significa que os sistemas tradicionais de distribuição global se tornarão redundantes. Eles também participarão da adoção do NDC e permanecerão fundamentais no cenário futuro de distribuição como agregadores de conteúdo. Algumas companhias aéreas já interagem com os clientes posticiando através da mídia social e certos segmentos (principalmente millennials e gen zers) procurarão cada vez mais reservas de vôo e pacotes auxiliares através desses serviços. Por exemplo, o Google, juntamente com outros grandes players, já está bem posicionado nos elementos de inspiração e planejamento da jornada do cliente, onde pode aproveitar as vastas quantidades de dados que ele coletou para desenvolver ofertas de viagens personalizadas. Um passo adiante, a Amazon e o Alibaba já estão operando no espaço de reserva - Amazon através de uma parceria com a Cleartrip na Índia e o Alibaba por meio de sua plataforma de viagem fligosa. Esperamos que ambas as empresas continuem experimentando nos mercados globais. Ao fazer parceria com a Airlines, a Amazon e o Alibaba podem usar as vendas de ingressos para acessar dados ricos dos clientes e atrair clientes em seu ecossistema mais amplo. Também existem benefícios para as companhias aéreas: se unir aos gigantes da tecnologia pode ajudar as operadoras a ganhar uma posição em novos mercados. Por exemplo, a parceria da Singapore Airlines com a Alibaba deu maior acesso ao mercado de viagens chinês em rápido crescimento. 

New direct channels are likely to grow rapidly—for example, conversational commerce through devices such Amazon’s Echo and through messaging apps such as Facebook’s WhatsApp and Tencent’s WeChat. Some airlines already interact with customers postbooking via social media, and certain segments (chiefly millennials and Gen Zers) will increasingly seek flight bookings and ancillary bundles through these services.

We expect the tech giants to reshape airline distribution as well. For example, Google, along with other big players, is already well placed in the inspiration and planning elements of the customer journey, where it can take advantage of the vast quantities of data it has collected to develop personalized travel offerings. One step further, Amazon and Alibaba are already operating in the booking space—Amazon through a partnership with Cleartrip in India and Alibaba through its Fliggy travel platform. We expect both companies to continue experimenting across global markets. By partnering with airlines, Amazon and Alibaba can use ticket sales to access rich customer data and attract customers into their wider ecosystem. There are benefits for airlines as well: teaming up with tech giants can help carriers gain a foothold in new markets. For example, Singapore Airlines’ partnership with Alibaba has given it greater access to the fast-growing Chinese travel market. 

Também esperamos que as agências de viagens on -line continuem a ampliar suas ofertas existentes para preencher lacunas que as companhias aéreas ainda não foram preenchidas. Por exemplo, eles estão criando cada vez mais feixes de produtos (combinando assentos e diferentes produtos auxiliares da companhia aérea) e fornecendo recursos virtuais de entrelaçamento, como entre companhias aéreas que não são parceiros entre linha. incluindo mídias sociais e outros canais digitais e criar parcerias mais amplas fora dos distribuidores de viagens tradicionais.     

To succeed in an increasingly complex distribution landscape, airlines should take the following steps:

• Ensure that that your distribution strategy is current and goes beyond the traditional booking channels, including social media and other digital channels, and create broader partnerships outside of traditional travel distributors.
• As part of this, set a target for NDC adoption and build a plan to get there.     

mudanças nas frotas e redes de companhias aéreas

A capacidade hoje é menor do que deveria ser, por vários motivos. Primeiro, algumas companhias aéreas optaram por restringir sua capacidade de crescimento à luz da incerteza econômica. Segundo, várias falhas de companhias aéreas, particularmente na Europa (principalmente o resultado de uma concorrência feroz, um forte dólar, distúrbios trabalhistas e uma série de questões dentro de operadoras individuais), removeram a capacidade do mercado. Terceiro, os atrasos na produção no Airbus, o aterramento dos 737 no máximo da Boeing após dois acidentes fatais e os problemas em andamento do 787 do motor combinaram -se para reduzir a capacidade. Em geral, esperamos que o crescimento da capacidade seja um pouco subjugado nos próximos anos, antes de provavelmente aumentar à medida que esses problemas diminuem.

Nos próximos cinco anos, planejando estrategicamente a evolução de suas redes e frotas, as companhias aéreas prospectivas poderão capturar várias oportunidades. Por exemplo, veremos o crescimento em aeronaves de calibre menor, incluindo jatos de corredor único de longo alcance e aeronaves menores (como o 787 e a Airbus A350). Esperamos que, por sua vez, isso levará a um aumento de rotas ponto a ponto, em muitos casos que servem aeroportos secundários menores. Os novos jatos permitirão que as companhias aéreas sirvam essas rotas de menor volume com lucro, evitando uma maior concorrência na conexão de rotas. Embora os hubs permaneçam importantes, prevemos algum grau de “desactação” para portadores de serviço completo e de baixo custo.

To capitalize on the shifts in airline fleets and networks, carriers should take the following steps:

• Assess the opportunities for increased network breadth, supported by newer fleet types.
• Given fleet and market dynamics, conduct scenario planning to determine the potential implications for your business and what actions you can take now to capitalize on opportunities or mitigate risks

CRESCIMENTO EM ALIVAÇÕES E Parcerias estratégicas

Embora o futuro das alianças globais tenha sido questionado nos últimos anos, acreditamos que eles permanecerão em vigor no futuro próximo. É provável que vejamos mudanças na associação, à medida que as companhias aéreas saem e/ou juntam novas alianças como resultado de fusões, joint ventures ou outros fatores. As alianças globais estarão focadas em fornecer um serviço aprimorado a seus clientes, como garantir uma experiência perfeita para viajantes com itinerários envolvendo mais de uma transportadora na aliança. Esses acordos podem ajudar as companhias aéreas a fortalecer sua posição em mercados ou regiões estrategicamente importantes, permitindo que eles moldem a paisagem competitiva em vez de responder a mudanças forçadas a eles. Mercados.

Meanwhile, we expect to see more bilateral or multilateral agreements beyond the current global alliances, potentially including equity stakes. These agreements can help airlines strengthen their position in strategically important markets or regions, allowing them to shape the competitive landscape rather than responding to changes forced upon them.

To take advantage of the growth in strategic alliance and partnerships, airlines should take the following steps:

• Proactively identify partnership opportunities as a way to establish or strengthen your position in new markets.
• Acelere o trabalho dentro de alianças para fornecer inovações de atendimento ao cliente. As funções terão um efeito significativo sobre como as companhias aéreas gerenciam talentos no futuro. Esperamos ver menos pessoas em algumas famílias e funções de emprego - como call centers, operações aeroportuárias e funções tradicionais de inventário e preços no gerenciamento de receita - e uma necessidade crescente de outras habilidades, principalmente os cientistas de dados, os designers e os engenheiros de software. trabalhar. Veremos mais companhias aéreas formando parcerias com startups de viagens e tecnologia para complementar o talento e as capacidades internas. Mais companhias aéreas executarão programas de incubadores (como o Hangar 51 da IAG) para obter idéias e talentos. Por exemplo, a escassez de piloto provavelmente continuará sendo um problema. A necessidade de atrair pilotos será mais aguda na Ásia, onde a demanda e a capacidade crescerão rapidamente. Essa escassez levará a uma concorrência agressiva entre as companhias aéreas, salários mais altos para os pilotos existentes, a caça furtiva de pilotos de concorrentes e treinamento piloto subsidiado para ajudar a preencher o pipeline de talentos. Esperamos que mais companhias aéreas experimentem maneiras ágeis de trabalhar e equipes multifuncionais, na tentativa de aumentar sua velocidade para comercializar e aumentar a satisfação do cliente e dos funcionários. Desenvolvimento de novos produtos e atividades comerciais (exigindo uma estreita colaboração entre, digamos, marketing, vendas e gerenciamento de receita) são casos de uso primordiais para testar maneiras ágeis de trabalhar em companhias aéreas. Efetivamente, preencha essa lacuna? As sete tendências descritas acima mudarão drasticamente como as companhias aéreas operam. As equipes de gerenciamento têm uma escolha: elas podem tentar manter uma abordagem comercial como costume, reagindo apenas em retrospectiva a esses desenvolvimentos, ou podem tomar medidas proativas-iniciando hoje-para se adaptar e moldar o futuro da indústria.
• Anticipate potential competitor moves and their implications for your business—and develop plans now to respond.

Dramatic Shifts in Organizational Skills, Capabilities, and Ways of Working

The rise of advanced analytics and the increasing digitization of core airline functions will have a significant effect on how airlines manage talent in the future. We expect to see fewer people in some job families and functions—such as call centers, airport operations, and traditional inventory and pricing roles in revenue management—and an increased need for other skills, particularly data scientists, designers, and software engineers.

As airlines look for ways to attract new digital talent, we expect them to rethink their recruiting strategies, employee value propositions, and even office locations in order to become more attractive places to work. We will see more airlines forming partnerships with travel and tech startups to supplement in-house talent and capabilities. More airlines will run incubator programs (like IAG’s Hangar 51) to source both ideas and talent.

In addition, we expect competition for frontline talent to continue. For example, pilot shortages will likely remain an issue. The need to attract pilots will be most acute in Asia, where demand and capacity will grow rapidly. That shortage will lead to aggressive competition among airlines, higher salaries for existing pilots, the poaching of pilots from competitors, and subsidized pilot training to help fill the talent pipeline.

In terms of internal ways of working, our clients often highlight a lack of collaboration among siloed functions as an issue. We expect more airlines to experiment with agile ways of working and cross-functional teams in an attempt to increase their speed to market and boost customer and employee satisfaction. New-product development and commercial activities (requiring close collaboration between, say, marketing, sales and revenue management) are prime use cases to test agile ways of working in airlines.

To build new skills, capabilities, and ways of working, airlines should take the following steps:

• Develop your talent strategy: Which capabilities do you have today, which capabilities will you need in the future, and how can you effectively bridge that gap?
• Update the brand and employee value proposition to attract digital talent.
• Run agile ways of working pilots in pockets of the organization and apply lessons broadly.

---

The last decade brought a sustained run of profitability to the global airline industry, but carriers must expect that the next five years will be tougher. The seven trends described above will dramatically change how airlines operate. Management teams have a choice: they can try to stick with a business-as-usual approach, reacting only in hindsight to those developments, or they can take proactive steps—starting today—to adapt to and shape the future of the industry.