O CEO de uma empresa global de serviços financeiros ficou frustrado. A transformação digital da empresa foi paralisada em várias frentes, atrasando a implantação de novos produtos e a implementação de novos processos - estava custando milhões. Embora houvesse vários problemas, todos eles tinham uma causa raiz: a empresa não tinha o talento técnico necessário, e não conseguia obtê -lo. Não era hora de o COO e os chefes de finanças, RH e ficar atolados em propostas baseadas em termos de grama ou em problemas específicos de um silo ou de outro. O problema foi em toda a empresa.
The CEO called a meeting and instructed her direct reports to check their agendas at the door. This was no time for the COO and heads of finance, HR, and IT to get bogged down in turf-based proposals or hashing out issues specific to one silo or another. The problem was company-wide.
As the discussion progressed, the underlying issue became clear: the company had not updated its Estratégia para recrutar, desenvolver ou gerenciar talentos -Particularmente talento técnico-desde meados da década de 1980. A empresa estava terceirizando dois terços de sua equipe técnica em locais de baixo custo e geralmente offshore. Era visto como um centro de custo, seu orçamento examinado com um olhar atento ao controle de custos a cada ano. A empresa ainda não havia desenvolvido trajetórias de carreira (para talentos técnicos ou comerciais) que refletiam sua mudança para o ágil em escala. Então, como chegamos aqui? Não era por falta de estratégia ou porque os CIOs e suas equipes não fizeram as coisas certas. O modelo usado nas décadas de 1980 e 1990 foi bom para esse tempo, ambiente de negócios e necessidades. Para muitos, isso significava terceirizá -lo e torná -lo inclinado. A meta era a excelência funcional combinada com custos minimizados, processos automatizados e um mandato claro para apoiar coisas como computação do usuário final, gerenciamento de data centers, infraestrutura e ajudar as malas.
While the company had been working to scale up agile ways of working in IT and other functions, its recruiting efforts emphasized project management over cross-functional, collaborative skills. The company had yet to develop career path trajectories (for both technical or business talent) that reflected its shift to agile at scale.
It was a wonder, the CEO thought as the meeting came to a close, that the company was able to recruit anybody.
Changing Times, New Priorities
The story is fictional, but it is also true—the elements all come from recent client cases. So how did we get here? It wasn’t for lack of strategy or because CIOs and their teams didn’t do the right things. The model used in the 1980s and 1990s was a good one for that time, business environment, and needs. For many, it meant outsourcing IT, and making it lean. The goal was functional excellence in IT combined with minimized costs, automated processes, and a clear mandate to support such things as end-user computing, data center management, infrastructure, and help desks.
The IT staffing model used in the 1980s and 1990s was a good one for that time, business environment, and needs.
Aquela era do back-office, terceirizou que seguiu seu curso. As empresas hoje precisam de uma estratégia de pessoas para seus Funções técnicas Isso reflete a posição de frente e centro da Tech em design de produto, envolvimento do cliente e redesenho de processos de negócios. Como o talento técnico é competitivo, escasso e difícil de atrair, as empresas que acertam primeiro podem estabelecer uma vantagem duradoura. Aqueles que se apegam às maneiras antigas de fazer as coisas acharão o atraso difícil. inovação, desenvolvimento de produtos e pesquisa e desenvolvimento; gestão da cadeia de abastecimento; e manufatura e prestação de serviços. Compondo isso, a necessidade de empregar maneiras ágeis de trabalhar impõe um imperativo para operar multifuncionalmente. Quatro deles, em particular, impedem a capacidade das empresas de atrair e reter os melhores talentos:
The IT Remit Redefined
Digital tools and ways of working drive many of the demands of business today, making technology integral to other key functions, including marketing and sales; innovation, product development, and R&D; supply chain management; and manufacturing and service delivery. Compounding that, the need to employ agile ways of working imposes an imperative to operate cross-functionally.
As with any long-running strategy, the traditional approach to tech talent has established several legacy ways of doing things that are now barriers to progress. Four of these in particular impede companies’ ability to attract and retain top talent:
- Uma excesso de confiança nos contratados
- Uma falta de conjuntos de habilidades internos necessários
- Estratégias datadas e díspares para localizar funcionários
- Outdated talent acquisition and development processes
Cutting-edge IT leaders are revamping the vision for tech talent in their organizations.
Líderes de TI de ponta-Intensiástica apoiados por seus CEOs-estão renovando a visão de talento de tecnologia em suas organizações. (Veja a exposição.) Eles estão em ousadia implementando um novo modelo com estratégias de talento com visão de futuro que abordam diretamente esses quatro desafios importantes. Os corredores do seu local de trabalho, você pega trechos de conversas sobre tecnologia, produto e código? Ou você ouve conversas sobre gerenciamento de projetos, cronogramas e gerenciamento de provedores terceirizados? É mais do que provável que você esteja ouvindo o último, o que significa que as conversas relacionadas à sua propriedade intelectual (IP) estão acontecendo em seu provedor terceirizado. Isso também significa que as chaves do seu reino são mantidas pelas mãos fora da sua empresa. Esses provedores têm seu IP e dados, e eles não têm incentivo para inovar.
Revisit the outsourcing ratio. Here’s a test for IT leaders: When you walk the halls of your workplace, do you catch snippets of conversations about technology, product, and code? Or do you hear conversations about project management, timelines, and outsourced provider management? It’s more than likely you’re hearing the latter, which means that the conversations related to your intellectual property (IP) are happening at your outsourced provider. This also means that the keys to your kingdom are held by hands outside your company. Those providers have your IP and data, and they have no incentive to innovate with either.
Heavy outsourcing means the keys to your kingdom—intellectual property and data—are held outside your company, limiting your ability to innovate.
Na maioria das grandes empresas, entre 60% e 70% das funções tecnológicas são terceirizadas. Em alguns, é de 85% a 90%. Mas as organizações de tecnologia de ponta estão se movendo rapidamente para reverter a relação contratada-empregada e elevar 60% para 70% de suas necessidades de talentos internamente. Praticamente todas as funções tecnológicas com as quais trabalhamos sobre as estratégias das pessoas nos últimos anos revisitaram a mistura, com a maioria mudando para dois terços para um terço da ponderação de talentos internados para terceirizados. Algumas mudanças foram tão ousadas que as empresas têm metas de recrutamento de três a cinco anos, numerando milhares de pessoas. O custo dessa mudança pode parecer uma grande barreira, mas continue lendo para ver como você pode alcançar esse reequilíbrio com impacto quase zero em seu orçamento. A meia-vida curta das habilidades tecnológicas é outra. Hoje, as equipes geralmente não têm o talento necessário para executar suas estratégias. Eles geralmente são compostos por gerentes de projeto e programas, integradores e codificadores de idiomas legados - rações que ainda são importantes hoje, mas incompletas. Quando a ausência da perspicácia tecnológica necessária se torna aparente (se envolve ciência de dados, engenharia de software, inteligência artificial ou alguma combinação de habilidades avançadas), as equipes de TI obtêm as habilidades necessárias dos provedores de contratos, compondo os problemas que acompanham o mecanismo de mecanismo, o que é o melhor que os líderes de Intelectual estão de acordo com o MACILTING, o que é o melhor que os líderes de Intelectual são os que estão de maneira intelectual. Habilidades de linguagem de codificação ágil e moderna, além da capacidade de solução de problemas. Muitos acham que precisam redesenhar arquiteturas e planos de carreira para comercializar efetivamente essas funções, tornando as oportunidades de trabalho e desenvolvimento atraentes. Uma é a capacidade de atrair novos talentos. Outra está montando e coloca equipes ágeis multifuncionais, o que é difícil de fazer quando o pessoal da tecnologia não está no mesmo lugar que seus especialistas em negócios. Essas empresas localizam a maioria de suas equipes de tecnologia em locais centrais, geralmente próximos ou com unidades de negócios em cidades que atraem talentos de tecnologia. Eles têm três objetivos em mente: reforçar seus esforços de recrutamento, apoiando a transformação em métodos ágeis com ciclos de iteração mais rápidos e criando massa crítica para fins de carreira e construção de cultura. Essas empresas também estabelecem locais de satélite para acesso a pools de talentos de tecnologia específicos ou colocação específica de negócios. A maioria também permite um número limitado de trabalhadores totalmente virtuais.
Expand the range of in-house skills. The talent sourcing model is one issue. The short half-life of technology skills is another. IT teams today often lack the necessary talent to execute their strategies. They are often made up of project and program managers, integrators, and legacy language coders—roles that are still important today but incomplete. When the absence of the necessary tech acumen becomes apparent (whether it involves data science, software engineering, artificial intelligence, or some combination of advanced skills), IT teams source the required skills from contract providers, compounding the problems that go along with putting intellectual property in nonemployees’ hands.
More and more IT leaders are now recruiting full-stack engineers, experts on artificial intelligence and machine learning, and people with cloud, agile, and modern coding language skills, in addition to problem-solving ability.
Leading CIOs, with the earnest support of chief human resources officers, are using a full complement of talent-sourcing strategies to fill identified gaps, such as refreshing talent acquisition strategies, upskilling and reskilling current staff, and establishing internship and work-training programs. Many find that they need to redesign job architectures and career paths to effectively market for these roles, by making the work and development opportunities attractive.
Locate people where they can work most effectively. Chances are, the location decisions you made for your IT function, while making good sense years ago, now hinder your options in critical ways. One is the ability to attract new talent. Another is putting together and collocating cross-functional agile teams, which is tough to do when the tech folks are not in the same place as your business experts.
A hub-and-satellite location approach is emerging as a favored strategy among early-moving tech organizations. These companies locate most of their tech teams in central locations, usually near or with business units in cities that attract tech talent. They have three goals in mind: bolstering their recruiting efforts, supporting transformation to agile methods with faster iteration cycles, and creating critical mass for career path and culture-building purposes. These companies also establish satellite locations for access to particular tech talent pools or business-specific collocation. Most also allow for limited numbers of fully virtual workers.
Adapte o suporte de RH às necessidades de talentos atuais. Poucas empresas reconheceram a necessidade de adaptar esse modelo para a função de TI de hoje. No entanto, não pode esperar o resto da empresa o atrasar. Ele não pode recrutar, desenvolver e treinar talentos digitais com suporte de RH "analógico". O modelo de suporte típico que segue os processos de aquisição de talentos, integração, internação, mobilidade e desenvolvimento de funcionários não acompanham o que o talento tecnológico moderno está acostumado. A velocidade com que o RH pode aumentar alguém pelo processo é importante, mas o que importa mais é a maneira como os candidatos e novos funcionários experimentam a cultura de uma empresa e sua proposta de valor dos funcionários. E o primeiro lugar que eles fazem isso é durante os processos de aquisição de talentos. Eles querem uma entrevista virtual, uma avaliação gamificada que testa suas costeletas de tecnologia e um diálogo com um líder de tecnologia que faz ondas e trabalha em projetos interessantes. Eles procuram informações claras sobre as políticas de inclusão de uma empresa e o impacto da diversidade, com uma chamada de volta em poucas horas - não dias ou semanas. Eles querem uma experiência de estagiário que os torna inveja do campus da faculdade quando retornarem para o último ano. Hoje, as empresas precisam construir continuamente um pipeline de talento, não aguarde a aprovação de uma nova requisição antes de preencher a lista de entrevistas. Nas empresas líderes hoje, as equipes de TI e RH juntam forças para enfrentar o redesenho dessa jornada de funcionários, incubam novas abordagens e compartilhar as lições aprendidas com o HR corporativo. Hoje, as empresas precisam construir continuamente um pipeline de talento. HR typically supports the IT function with an HR business partner, a role that exists across all businesses and functions. Few companies have recognized the need to adapt this model for today’s IT function. Yet IT cannot wait for the rest of the company to catch up. It can’t recruit, develop, and train digital talent with “analog” HR support. The typical support model that follows company-wide talent acquisition, onboarding, interning, mobility, and employee development processes won’t keep up with what modern tech talent is accustomed to.
Modern tech talent is looking for a different experience—a journey they can talk about with peers, who could well be working at Google, Amazon, or a tech-based startup. The speed at which HR can crank someone through the process is important, but what matters more is the way candidates and new employees experience a company’s culture and its employee value proposition. And the first place they do this is during the talent acquisition processes.
Today’s talent expects a job application that takes 60 seconds to complete, and which automatically links to their professional social media account. They want a virtual interview, a gamified assessment that tests their tech chops, and a dialogue with a tech leader who makes waves and works on interesting projects. They look for clear insights into a company’s inclusion policies and diversity impact, with a call back within hours—not days or weeks. They want an intern experience that makes them the envy of their college campus when they return for their final year.
The HR-IT partnership has become one of the most important in the enterprise. Companies today need to continuously build a pipeline of talent, not wait for a new requisition to be approved before filling the interview slate. At leading companies today, the IT and HR teams join forces to tackle this employee journey redesign, incubate new approaches, and share the lessons learned with enterprise HR.
The HR-IT partnership has become one of the most important in the enterprise; companies today need to continuously build a pipeline of talent.
Entrar no jogo
A renovação da sua estratégia de pessoal requer visão e intenção. Como no caso de nosso CEO fictício de serviços financeiros, a liderança precisa se envolver e articular o argumento para transformar a falta de back-office na organização de tecnologia líder do futuro. Fazer a mudança requer uma equipe de RH que seja tão visionária quanto o CIO. Implementar uma nova estratégia de pessoas para isso geralmente significa revisitar o papel dos líderes da linha de frente em toda a organização, resgatar ou aumentar os funcionários atuais, adotando novas abordagens para a graduação de contratação e integração e repensando os esforços de inclusão e diversidade. Muitos realizam a transformação de talentos como parte de uma reforma maior de sua tecnologia ou estratégia de plataforma, uma reformulação de seu modelo ou organização operacional ou um programa de integração pós-fusão. Parceiro
In our experience, successful companies rely heavily on agile teams to implement their talent transformations, which also helps them attract a new generation of employees. Many undertake talent transformation as part of a larger revamping of their technology or platform strategy, a redesign of their operating model or organization, or a post-merger integration program.
Whatever the catalyst, the time to revisit your people strategy is now, before adopting a tech talent approach that can work in the 2020s becomes a missed opportunity.
