Desbloqueando e construindo valor em Telecom

O que significa que três das empresas de telecomunicações de maior retorno nos últimos cinco anos não são empresas de telecomunicações reais? Poderia haver algum sinal mais claro de que a indústria está sob o domínio da transformação fundamental do que o fato de que três empresas de torre - compensas que possuem telecomunicações passivas Infraestrutura - Gerou os retornos mais altos dos acionistas de 2015 a 2019 do que quase todos os operadores? (Consulte o Anexo 1.)

The apparent moral here is that it’s more profitable to own passive telecom assets than to operate wireless services. Investors view American Tower, SBA Communications, and Crown Castle International as relatively clean plays on mobile data growth next to traditional operators. (See Exhibit 2.)

The real moral, however, is that operators need to break free from the familiar constraints of regulation, legacy, and often-unfavorable competitive dynamics. Rather than bleed outdated business models dry, they need to be bolder in strategy and execution.

Os desafios do setor são bem conhecidos. As empresas de telecomunicações não têm a escala global dos gigantes digitais na divulgação de novos serviços, uma área onde os operadores perderam receita nas últimas duas décadas. Eles enfrentam investimentos assustadores de rede e falta de flexibilidade financeira devido a uma estrutura de capital carregada de dívida e compromissos de dividendos no céu. E embora estejam progredindo, os operadores ainda têm espaço para melhorar sua cultura e maneiras de trabalhar. O que faria com que os investidores apostassem no potencial transformacional da indústria de telecomunicações, que terminou em 28º dos 33 indústrias analisadas na criação de valor, com um TSR anual médio de cinco anos de 6,3%? Modelos como compartilhamento de rede ou torre ou aproveitando atividades como reestruturação da dívida e fusões e aquisições. (Consulte "Play Smart de Elisa".)

What would it take to flip the switch? What would cause investors to bet on the transformational potential of the telecom industry, which finished 28th out of 33 analyzed industries in value creation, with a five-year average annual TSR of 6.3%?

To win in the next decade, operators must take advantage of four prime opportunities, as illustrated in Exhibit 3:

• Optimize the balance sheet by unlocking the value of infrastructure assets, exploring new ownership models such as network or tower sharing, or taking advantage of activities such as debt restructuring and M&A.
• Create network supremacy by smartly rolling out 5G and fiber to the premises, integrating precision analytics and marketing, embedding intelligence, and eliminating legacy systems. (See “Elisa’s Smart Play.”)
• Encontre o crescimento em peças selecionadas B2B e realmente aproveite dados e digitais para construir novos negócios e moldar os ecossistemas.
• Transform the operating model with drastic simplification, Digitalização e maneiras modernas e simplificadas de trabalho. O operador de telecomunicações, tornou-se o criador de valor de três telecomunicações em todo o mundo, com um TSR anual médio de 22% de 2015 a 2019, apesar de operar em um ambiente altamente competitivo marcado por assinaturas de dados móveis ilimitados. O desempenho de Elisa é construído com um forte foco do cliente, ofertas atraentes, mas simples, excelência operacional e riscos seletivos que abordam áreas que oferecem uma clara vantagem competitiva. A empresa seguiu uma abordagem criteriosa, focada e estratégica de fusões e aquisições e demonstrou disciplina financeira.

Essas não são necessariamente lições novas. Mas eles são urgentes. Além de ter o TSR do quartil inferior, as telecomunicações tiveram a menor disseminação entre os artistas superior e inferior entre as 33 indústrias analisadas, uma indicação de que os investidores não detectam muita diferença entre as operadoras na busca de estratégias de fibra e 5G em fibra de risco e 5G. (Consulte o Anexo 4.) Neste ponto, confiar em uma abordagem de negócios como de costume não o cortará. Os operadores precisam estar dispostos a correr riscos. E a hiperóptica sugere uma maneira de os operadores desbloquearem o valor latente em suas torres e redes de fibra. Eles podem capturar esse valor através do compartilhamento, propriedade conjunta e spinoffs. A infusão de caixa a ser obtida pela venda de ativos implica uma troca na forma de uma diminuição subsequente na flexibilidade operacional e estratégica e a perda de um ponto de controle -chave - então vale a pena fazer uma análise cuidadosa. A maioria dos operadores se beneficiará de uma abordagem diferenciada e não binária em relação ao modelo de escopo e operacional.

Balance Sheet Optimization

The success and high valuations of tower companies and private-equity-funded fiber companies such as Inexio, Deutsche Glasfaser, and Hyperoptic suggest a way for operators to unlock latent value in their towers and fiber networks. They can capture this value through sharing, joint ownership, and spinoffs. The cash infusion to be gained by selling off assets entails a tradeoff in the form of a subsequent decrease in operating and strategic flexibility and the loss of a key control point—so a careful analysis is worth doing. Most operators will benefit from a nuanced rather than binary approach toward both scope and operating model.

Os investidores estão cientes das sutilezas envolvidas. No que diz respeito às fusões e aquisições, eles favorecem a consolidação doméstica, mas não necessariamente a diversificação em novos negócios. Mesmo em uma era de corte de cordões, por exemplo, as comunicações charter saltaram cinco pontos para se tornarem o criador de valores de quatro telecomunicações comprando outros operadores de cabo dos EUA. Enquanto isso, o criador de valor de telecomunicações número-oito, Tele2, tem consolidado com sucesso os ativos na Suécia e desviando-os em outros lugares. Faz sentido financiar os lançamentos de 5G e fibra para casa (FTTH) com níveis mais altos de dívida do que os operadores tradicionalmente carregavam? Esta é uma pergunta que vale a pena ponderar.

The low-interest-rate environment challenges assumptions about debt ratios that have served the industry for a decade or longer. Does it make sense to finance 5G and fiber-to-the-home (FTTH) rollouts with higher debt levels than operators would traditionally carry? This is a question worth pondering.

Se as empresas de telecomunicações não fizerem esses movimentos, um investidor ativista poderá fazer isso por elas , como a recente busca da investidora Elliott Management de mudanças na AT&T prenuncia.

Network Leadership

The lançamento tão esperado de 5g , com sua promessa de serviços inovadores e crescimento da receita, começou. No entanto, os operadores não participarão igualmente nesta oportunidade. O desafio de lançamento do 5G é mais complexo: você aproveita a antecipação do crescimento futuro ou é lançado seletivamente ao oferecer uma fina camada de cobertura? A segunda abordagem é menos cara e arriscada no curto prazo, mas pode limitar as oportunidades de longo prazo.

Not all new 5G uses—telemetry, remote surgery, and real-time traffic management, for example—will be ready at the same time, or applicable, or profitable in all markets. The rollout challenge for 5G is more complex: do you build on anticipation of future growth, or do you roll out selectively while offering a thin coverage layer? The second approach is less costly and risky in the short run but may cap long-term opportunities.

Isso é mais do que um desafio de engenharia. Ao decidir sobre uma cadência, os operadores devem conciliar questões estratégicas, financeiras e operacionais. Suas equipes técnicas, comerciais e financeiras precisam cooperar para buscar a melhor abordagem, mercado por mercado, geralmente em parceria com empresas de telecomunicações e não-teleconsentes.

5G é apenas um desafio de rede enfrentando os operadores. Seus lançamentos contínuos de FTTH são igualmente caros e necessários. Ao mesmo tempo, os operadores devem criar inteligência em suas redes para equilibrar o tráfego, gerenciar dispositivos e curar falhas - tudo ao descomissionar redes de cobre e legado. Os operadores de cabos e operadores de telecomunicações que oferecem TV também devem procurar diminuir o corte dos cordões através dos preços, embalagens e outros ajustes.

Crescimento inteligente e execução focada

Apesar do registro misto quando saem do núcleo, os operadores devem procurar novos pontos de crescimento. O crescimento continua sendo o principal fator de valor para as empresas de melhor desempenho, como operadores Safaricom, T-Mobile e Charter. É a melhor opção para substituir as receitas principais perdidas para os gigantes digitais. Consideramos três oportunidades para serem as mais promissoras:

• B2B da próxima geração. Embora as operadoras possam precisar alterar seu modelo de negócios, talentos e ofertas comerciais para lidar com esses serviços, eles estão em uma boa posição para ganhar esse negócio. Eles podem fornecer um Small and medium-size businesses increasingly need help upgrading their infrastructure and managing cloud and software-defined services. Although operators may need to change their business model, talent, and commercial offers to handle such services, they are in a good position to win this business.
• Data-Driven Customer Centricity. Operators can help commercial and retail customers navigate, bundle, and integrate digital and entertainment services. They can provide a Segmento personalizado da experiência do cliente Com o objetivo de se tornar os parceiros vitalícios dos clientes. Os operadores devem estar dispostos a considerar buscar um conjunto de peças focadas, orgânicas ou de fusões e aquisições, que aproveitem significativamente seus pontos fortes para criar serviços de valor agregado. O criador de valor de telecomunicações número um para o Criador Safaricom demonstra esse potencial com seu serviço de dinheiro móvel M-Pesa, que contribuiu com quase um terço das receitas anuais da Safaricom enquanto cresce com um clipe anual de 22% por três anos consecutivos. O fato de outros operadores não replicarem esse sucesso demonstra o desafio e o potencial da criação de valor. Agora é hora de construir músculos organizacionais e operacionais em três áreas inter -relacionadas:
• Adjacent and Up-Stack Opportunities. Taking risks is not a bad thing. Operators should be willing to consider pursuing a focused set of plays, either organic or through M&A, that meaningfully take advantage of their core strengths to create value-added services. Number-one telecom value creator Safaricom demonstrates this potential with its M-Pesa mobile money service, which has contributed nearly one-third of Safaricom’s annual revenues while growing at a 22% annual clip for three years running. The fact that other operators have not replicated this success demonstrates both the challenge and the potential of value creation.

Radical Simplification and New Capabilities

Operators have spent the recent past lowering cost. It’s now time to build organizational and operational muscle in three interrelated areas:

• Simplificando dramaticamente produtos, jornadas de clientes, processos e sistemas
• Making foundational improvements in data and analytics and artificial intelligence capabilities
• Focusing on people, talent, and ways of working, especially in developing new capabilities and fast learning

T-Mobile US mostrou o que esse tipo de transformação pode realizar. O criador de valor de telecomunicações número dois interrompeu o mercado com uma oferta simples que eliminou tudo o que os consumidores odiavam sobre seu plano, especialmente contratos longos, limites mensais de dados e preços complementares. A transportadora também se concentrou no envolvimento da equipe e dos funcionários.

É difícil enfatizar demais a importância das pessoas. Em termos nítidos, sem transformação de talentos, os operadores não poderão dominar a transformação de negócios. E sem a transformação dos negócios, os operadores não se separam de estratégias antigas que não são adequadas para a nova década.

As oportunidades são claras. Os CEOs que criam uma visão ousada e executam cruel contra essa visão podem se afastar do pacote. Simon Bamberger