Os distribuidores de viagens devem oferecer uma experiência perfeita para o cliente

tão doloroso economicamente quanto o Covid-19 pandêmica foi, ele pode fornecer uma redefinição crítica para os distribuidores de viagens para enfrentar desafios persistentes em suas ofertas quando se trata de Experiência do cliente . A maioria dos viajantes acha o processo de pesquisa e reserva de uma viagem particularmente desagradável. A fragmentação na indústria de viagens significa que os clientes devem pesquisar cada componente (voo, aluguel de carro, hotel, passeios) individualmente e, no final, geralmente baseiam as compras no preço.

Isso é um problema - mas também uma oportunidade. Além disso, à medida que a indústria começa a se recuperar, as viagens provavelmente serão significativamente alteradas, com novos destinos preferidos, tipos de viagens, processos de reserva e outras mudanças. (Veja a barra lateral “As implicações do Covid-19 na indústria de viagens e turismo”.) Os distribuidores de viagens precisarão entender essas mudanças e se adaptar a eles para capitalizar a eventual recuperação. Indústria

We believe success comes down to three critical steps: Conhecer os clientes em cada estágio em sua viagem de viagem pessoal , projetando uma experiência personalizada do cliente e estabelecendo a infraestrutura de dados de suporte e o modelo operacional. A ascensão de agentes de viagens on -line (OTAs) e preços mais transparentes transformaram reservas de viagens em uma mercadoria. Os consumidores sensíveis ao preço vasculham a Internet e compram o fornecedor menos caro, com pouca lealdade à marca de uma viagem para a seguinte. E novos participantes continuam aglomerando o mercado. A penetração contínua do Google no espaço de viagem está ameaçando até os OTAs que interrompem o setor. (O Google agora é a segunda opção mais popular para pesquisa de viagens em todo o mundo, após a Expedia.)

By creating a customer experience across both online and offline touch points that is consistent, convenient, and customer- centric, travel distributors can forge greater loyalty and win in the market.

In a Price War, Everyone Loses

The case for change among travel distributors is clear. The rise of online travel agents (OTAs) and more transparent pricing has turned travel bookings into a commodity. Price-sensitive consumers scour the internet and buy the least-expensive provider, with little brand loyalty from one trip to the next. And new entrants keep crowding the market. Google’s continued penetration into the travel space is threatening even the OTAs that first disrupted the industry. (Google is now the second-most-popular option for travel search worldwide, after Expedia.)

Those market dynamics are a formula for financial ruin, with OTAs needing to spend more and more on marketing to attract new customers. Consider Booking.com, which in 2018 spent $4.4 billion on marketing—about 3% of Google’s advertising revenue for the year—while also charging less for its service in order to win in a price-competitive market.

To build a more sustainable business model, travel distributors need to transition away from focusing on individual bookings for a flight or a hotel to focusing on the total trip value through a bundled offering and—longer term—capturing more repeat business and customer lifetime value.

Already some travel distributors have started expanding to provide a more comprehensive experience—allowing customers to book not just a single component of a trip but all components. By increasing their range of product offerings through strategic ventures and partnerships, these companies are bundling and packaging trip experiences, removing the hassle of booking different travel components at different sites. (See Exhibit 1.) Better still, customers can also get a single customer-service point of contact for all aspects of a trip if something goes wrong.

This approach also generates higher margins for distributors, because consumers are no longer booking based on price alone. More important, it helps move distributors closer to the ultimate goal—becoming the go-to travel brand for customers’ needs, capitalizing on the most profitable repeat customers and spending less on acquiring new customers.

Para alcançar essa lealdade, no entanto, distribuidores e até operadores de viagem como hotéis e companhias aéreas devem fazer mais do que simplesmente montar as ofertas certas. Eles podem procurar indústrias como serviços financeiros e de varejo para modelos para oferecer experiências superlativas em todos os canais - desde um aplicativo móvel a um site para suporte ao vivo via bate -papo ou telefone e até locais físicos em alguns mercados. As indústrias de serviços financeiros e de varejo também demonstram maneiras de oferecer uma experiência consistentemente positiva e perfeita em todos os pontos de contato e durante toda a jornada do cliente-da pesquisa inicial por meio de reservas, a própria experiência de viagem e até a pós-viagem. Ao longo, a experiência deve se concentrar em torno da conveniência e do bem-estar do cliente e refletir uma compreensão profunda das preferências individuais.

alcançar esse tipo de experiência omnichannel beneficia os clientes em muitos níveis:

pontos de contato integrados. O tipo de serviço não digital pode variar de acordo com o mercado, de uma linha de suporte de bate-papo com especialistas em viagens a um quiosque de destimação a uma fachada física de loja. Both digital and non-digital touch points allow customers to start their booking in one channel and complete it another. The type of non-digital service can vary by market, from a chat support line staffed by travel experts to an in-destination kiosk to a physical storefront.

Dados abrangentes. maneira. This gives companies a holistic view of customers’ prior experiences, trips, and service requests, so that customers feel known and can have their needs be understood, anticipated, and addressed in a hyper-personalized manner.

Maior transparência. Os clientes saberão exatamente quais produtos e serviços estão disponíveis e quanto custam. Quaisquer disparidades entre canais devido a níveis de serviço variados-por exemplo, uma pequena sobretaxa para alterar uma reserva por meio de um representante ao vivo em vez de um processo de autoatendimento on-line-são divulgadas antecipadamente, para que os clientes sintam que o processo é justo. ERRADO.

Better Service. Companies that have bundled offerings are better able to deliver a higher baseline level of service, including tailored advice from a travel expert and full support if something goes wrong.

Ofertas personalizadas. Because customer preferences and behaviors are tracked more effectively in an omnichannel environment, companies can tailor their offering and deliver relevant marketing messages and promotions, which over time become more accurate and personalized.

Benefícios para distribuidores e operadores de viagens que oferecem uma experiência superlativa omnichannel incluem:

Taxas de conversão aprimoradas. Normalmente gasta muito mais do que os clientes de canal único. No varejo, por exemplo, os gastos entre clientes multicanais são duas a três vezes mais altas. Distributors can encourage customers who abandon a purchase in one channel to resume it in another.

Higher Spending Among Customers. Customers who engage with brands across multiple channels typically spend far more than single channel customers do. In retail, for example, spending among multi-channel customers is two to three times higher.

Maior satisfação do cliente. Indique que a lealdade aprimorada do cliente é a principal vantagem, levando a compras repetidas. Incentivo financeiro para usá-lo), as empresas podem tornar suas equipes de apoio pessoais menores e mais eficientes. Por exemplo, em um esforço para reduzir as queixas, uma companhia aérea na Ásia criou uma experiência digital mais intuitiva que forneceu conselhos proativos aos clientes. Como resultado, o número de clientes que contatam agentes de suporte caíram quase 40%. Em vez disso, o que é necessário é uma solução abrangente para alterar fundamentalmente a função dos distribuidores de viagens individuais. Acreditamos que o sucesso vem através de uma abordagem estruturada, composta por três etapas. (Consulte o Anexo 2.) Because omnichannel delivers a superior experience, customer satisfaction scores are higher, along with related metrics such as brand advocacy.

Greater Customer Retention. Retailers that have transitioned to omnichannel indicate that improved customer loyalty is the main advantage, leading to repeat purchases.

Lower Customer Acquisition Costs and Higher Lifetime Value. Because companies can spend less acquiring new customers and generate more business from repeat customers during their lifetime, overall profitability goes up.

More Efficient Support Teams. By integrating online support (and giving customers a financial incentive to use it), companies can make their in-person support teams smaller and more efficient. For example, in an effort to reduce complaints, an airline in Asia created a more intuitive digital experience that provided proactive advice to customers. As a result, the number of customers contacting support agents dropped by nearly 40%.

Three Steps to Create a Superlative Omnichannel Experience

There’s no quick fix to start achieving the kinds of benefits we’ve just discussed. Rather, what’s required is a comprehensive solution to fundamentally change how individual travel distributors function. We believe that success comes through a structured approach, consisting of three steps. (See Exhibit 2.) 

1. Entenda os clientes em cada estágio em sua viagem individual de viagem. O mapeamento da jornada do cliente ajuda os distribuidores a entender as necessidades subjacentes do cliente, pontos problemáticos existentes e momentos de verdade em seu processo de tomada de decisão. Através desses insights, os distribuidores são capazes de aprender onde podem se diferenciar e gerar uma vantagem competitiva - o "direito de vencer" para um determinado cliente ou demográfico alvo.  First, distributors need to look at travel not from their own perspective but the customer’s—by mapping the process that a traveler undergoes before, during, and after a trip. Mapping the customer journey helps distributors start to understand the underlying customer needs, existing pain points, and moments of truth in their decision- making process. Through these insights, distributors are able to learn where they can differentiate themselves and generate a competitive advantage—the “right to win” for a given customer or target demographic. 

Por exemplo, os viajantes valorizam cada vez mais coisas como fotos e vídeos gerados pelo usuário, juntamente com críticas credíveis que ajudam um viajante em potencial a se inspirar em uma determinada viagem e verificar a qualidade de uma experiência ou oferta. Cada vez mais, os consumidores vêem esses tipos de revisões como mais confiáveis ​​do que o marketing tradicional. Da mesma forma, a indústria viu um aumento no número de reservas de última hora e de destaque. O Anexo 3 mostra tendências emergentes adicionais ao longo de cada estágio da jornada do cliente. 

2. Projete uma experiência aprimorada do cliente. Fundamentalmente, essa experiência do cliente deve integrar todos os canais relevantes. (Alguns locais físicos estão incorporando ferramentas avançadas, como realidade aumentada e simulações de realidade virtual, que oferecem aos clientes uma maneira imersiva e memorável de visualizar uma viagem futura.) Armed with a detailed understanding of the customer journey and individual needs and preferences, distributors can start to redesign their value proposition to better meet the needs of the target group—or, increasingly, the needs of an individual customer. Crucially, this customer experience should integrate all relevant channels.

For example, brick-and-mortar travel agencies are fading away in developed markets, but they are a critical part of the customer journey in other geographic regions, where they can provide a human touch or a “try before you buy” concept to boost sales conversion rates. (Some physical locations are incorporating advanced tools such as augmented reality and virtual reality simulations, which give customers an immersive, memorable way to visualize a future trip.)

Uma agência de viagens do Oriente Médio descobriu que a maior necessidade não atendida de seus clientes era de inspiração e conselhos. Em resposta, desenvolveu lojas conceituais de viagem em sua rede de varejo, dedicada a introduzir novos destinos e fornecer recomendações de especialistas - além de ajudar os clientes a reservar viagens de reserva. Para esses grupos, o marketing on -line sozinho simplesmente não foi suficiente. Para melhorar, a OTA abriu uma rede de varejo para ajudar os idosos e os de mercados mais remotos a aprender a usar seu site para pesquisar e reservar viagens. Com o tempo, esses clientes se tornaram clientes digitais. Em muitos mercados, os distribuidores podem aproveitar o digital para aumentar a quantidade e a qualidade dos pontos de contato, permitindo interações, ofertas e experiências mais personalizadas. Por exemplo, depois que os clientes fizeram sua compra inicial, os distribuidores podem usar componentes adicionais digitais para upsell e cruzar através de notificações de push em tempo real, personalizadas para o tempo ou o local da viagem dos clientes ou ambos. Portanto, quando um cliente verifica um resort, o distribuidor pode oferecer um menu de passeios e experiências adicionais que são reservados por um único clique, em vez de colocar o ônus dos viajantes para pesquisar e reservar seus próprios complementos. Talvez o mais importante, o digital gera uma riqueza de

Similarly, an Asian OTA faced rising customer acquisition costs in digital channels, in part because some of its target customers in remote populations (along with elderly customers) don’t always have reliable internet and deep digital literacy. For those groups, online marketing alone simply wasn’t enough. To improve, the OTA opened a retail network to help elderly people and those in more remote markets learn to use its website to research and book trips. Over time, those walk-in customers became digital customers.

At the same time, the growth in digital requires that distributors integrate both physical and online offerings. In many markets, distributors can leverage digital to increase the quantity and quality of touch points, enabling more personalized interactions, offerings, and experiences. For example, once customers have made their initial purchase, distributors can use digital to upsell and cross-sell additional components through real-time push notifications, personalized to customers’ trip timing or location, or both. So when a customer checks into a resort, the distributor could offer a menu of additional tours and experiences that are bookable through a single click, rather than putting the burden on travelers to research and book their own add-ons.

Digital can also offer travelers a valuable support channel on their trip, generating higher levels of customer service and ultimately making them more loyal to the distributor. Perhaps most important, digital generates a wealth of Dados do cliente Em cada ponto de toque, que os distribuidores podem usar para criar interações personalizadas e perfis de clientes mais ricamente detalhados. (Todos os dados devem ser tratados de acordo com os regulamentos de privacidade, como o Registro Geral de Proteção de Dados da Europa.)

3. Estabeleça a infraestrutura de dados e o modelo operacional. Isso inclui a arquitetura digital e o modelo operacional. Isso serve como um único repositório de dados estruturados e não estruturados que os motores de IA podem usar para gerar oportunidades de vendas direcionadas. Os distribuidores também precisam de um conjunto de serviços comerciais agnósticos de canal que possam garantir uma oferta consistente de produtos e preços. E eles precisam de um meio de rastrear os clientes ao longo de seus vários pontos de contato com a marca e fornecer visibilidade do cliente em 360 graus a todas as partes relevantes da organização. Isso requer pesquisa e feedback regulares do cliente, para garantir que novas iniciativas sejam definidas pela maneira como elas melhoram a jornada do cliente (e que o sucesso dessas iniciativas é medido de acordo). Os distribuidores também devem realinhar as principais métricas de negócios e os incentivos de desempenho para se concentrar na lucratividade do cliente a longo prazo (repetir compras com valores crescentes de viagem, compreendendo uma parcela maior de produtos de alta margem), em vez de metas de curto prazo, como o volume de transações. Critically, companies need to put the right internal foundation in place in order to deliver a seamless customer experience. That includes both digital architecture and the operating model.

In terms of digital architecture, distributors need an integrated data platform with unified customer IDs. This serves as a single repository of both structured and unstructured data that AI engines can use to generate targeted sales opportunities. Distributors also need a set of channel-agnostic business services that can ensure a consistent product and price offering. And they need a means to track customers throughout their various touch points with the brand and deliver 360-degree customer visibility to all relevant parts of the organization.

Regarding the operating model, distributors need to ensure that they stay focused on the customer in all decisions. That requires regular customer research and feedback, to ensure that new initiatives are defined by how they improve the customer journey (and that the success of those initiatives is measured accordingly). Distributors should also realign key business metrics and performance incentives to focus on long-term customer profitability (repeat purchases with increasing trip values comprising a larger share of high-margin products), rather than short-term targets such as transaction volume.

Because omnichannel success requires integration among multiple business units and functions, organizations should be redesigned to break down channel silos and instead form multi-functional teams that bring employees from different parts of the organization together.

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O setor de viagens está mudando rapidamente, e a pandemia de coronavírus apenas acelerou a necessidade de distribuidores de viagens para repensar sua abordagem. Em vez de continuar a se concentrar em transações individuais - pagando cada vez mais para adquirir novos clientes e competir no preço - eles podem se diferenciar criando uma experiência perfeita e omnichannel que coloca as necessidades dos clientes em primeiro lugar. Quando os clientes se sentem conhecidos e compreendidos, eles se tornam mais leais e gastam mais. Esse conceito foi comprovado em outros setores, como serviços financeiros e de varejo e possui tanto potencial em viagens. Parceiro sênior; Líder do sistema do Oriente Médio