Seus primeiros 90 dias como CFO

Este é o primeiro de dois artigos que oferecem conselhos sobre as prioridades e a agenda para os CFOs de entrada. Longe vão os dias em que o CFO era uma pessoa de números que forneceu a outros líderes dados para informar as decisões estratégicas. Hoje

When taking the helm of the finance function, CFOs must come to terms with a new reality. Gone are the days when the CFO was a numbers person who supplied other leaders with data to inform strategic decisions. Today’s CFOs São estrategistas e criadores de valor por si só, com amplos mandatos e responsabilidades contínuas para impulsionar um forte desempenho. Isso significa que, antes de se concentrar na execução, novos CFOs devem conhecer a organização. Os primeiros 90 dias de seu mandato oferecem uma oportunidade única de obter esse conhecimento e aplicá -lo para definir uma visão para o futuro. Os CFOs podem então usar a visão como base para buscar uma agenda priorizada durante o resto do primeiro ano. O

Given the scope of the role, new CFOs’ agendas should be shaped by their organization’s strategic priorities and financial performance. This means that before focusing on execution, new CFOs must get to know the organization. The first 90 days of their tenure provide a unique opportunity to gain this knowledge and apply it to set a vision for the future. CFOs can then use the vision as the basis for pursuing a prioritized agenda during the rest of their first year.

Here, we discuss a plan for the first 90 days. The Próximo artigo Nesta série, explorará a agenda para o restante do primeiro ano. Os CFOs, juntamente com um pequeno grupo de líderes C-Suite, estão no topo da pirâmide de tomada de decisão, liderando a função com o ponto de vista mais amplo da empresa. Suas estratégias geralmente determinam se a organização é bem -sucedida ou falha. Como executivo de uma grande empresa de tecnologia nos disse: "A verdadeira missão do CFO hoje é ser o melhor proprietário e campeão da criação de valor para a empresa".

A Unique Platform with Many Challenges

The CFO’s role today is a unique platform for creating sustained value and impact. CFOs, along with a small group of C-suite leaders, are at the very top of the decision-making pyramid, heading the function with arguably the broadest vantage point across the company. Their strategies often determine whether the organization succeeds or fails. As an executive at a large tech company told us, “The CFO’s true mission today is to be the ultimate owner and champion of value creation for the company.”

Esta plataforma exclusiva vem com uma ampla variedade de desafios. Os CFOs devem ajudar a moldar a agenda da empresa, se envolver com investidores e mercados de capitais, garantir um forte desempenho financeiro e fazer parceria com colegas de negócios para apoiar operações. Os CFOs também devem supervisionar as principais responsabilidades de gerenciamento de riscos da função financeira. No entanto, muitos CFOs se enquadram na armadilha de tentar enfrentar tudo de uma só vez, atacando simultaneamente uma variedade de áreas de melhoria. Isso geralmente estende um CFO muito fino e cria desafios ao oferecer um valor tangível que justifica os custos. Uma análise do BCG constatou que quase 10% dos CFOs nas principais empresas deixam seu papel dentro de um ano após o início do trabalho. E mais de 50% foram embora até o final do quinto ano. (Veja o Anexo 1.) Um breve mandato não dá um CFO tempo suficiente para entender completamente a empresa ou seu setor e as tendências que os afetam. Como resultado, o CFO não é capaz de ter um impacto significativo na organização e deixar para trás o legado desejado.

With such a broad mandate, new CFOs are understandably keen to make their mark on the organization and to mold the finance function according to their ambitions and aspirations. However, many CFOs fall into the trap of trying to tackle everything at once, simultaneously attacking a variety of improvement areas. This often stretches a CFO too thin and creates challenges in delivering tangible value that justifies the costs.

The scope of the challenges appears to be taking a toll on the tenure of some CFOs. A BCG analysis found that nearly 10% of CFOs at top companies leave their role within a year after they start the job. And more than 50% have left by the end of the fifth year. (See Exhibit 1.) A brief tenure does not give a CFO enough time to fully understand the company or its industry and the trends affecting them. As a result, the CFO is not able to have a meaningful impact on the organization and leave behind the desired legacy.

Como os novos CFOs podem estabelecer a base para uma posse bem -sucedida e sustentada? Simplificando, os novos CFOs devem priorizar o planejamento cuidadoso em relação à velocidade de execução ao assumir o comando. Isso significa usar os primeiros 90 dias para formar relacionamentos, entender o desempenho atual e desenvolver uma visão que orienta a definição da agenda para execução. Resolva urgentemente.

Start with the Basics

As an initial step, it is critically important for new CFOs to assess the company’s financial health in three areas:

• Cash Flow. Ensure that there are no liquidity issues that the company needs to urgently resolve.
• Práticas contábeis. Para identificar problemas de prensagem. Os CFOs devem marcar reuniões individuais com todos os relatórios diretos nas duas primeiras semanas e todos os pares e os principais interessados ​​externos (como investidores e o parceiro principal das empresas de auditoria e impostos da empresa) nas primeiras quatro semanas. O objetivo é identificar e entender as preocupações mais prementes de cada parte interessada, bem como o que elas querem - ou não querem - mudar na organização. Work with the lead partner at the company’s auditing firm to confirm that there are no regulatory issues or accounting practices that require immediate attention.
• Audit Issues. Collaborate with the company’s audit committee to review practices related to auditing, internal controls, and cybersecurity in order to identify pressing issues.

New CFOs should address any identified issues upfront, so that they do not dominate the agenda at the expense of other priorities.

It is also essential to meet the key stakeholders. CFOs should set up one-on-one meetings with all direct reports within the first two weeks and all peers and key external stakeholders (such as investors and the lead partner at the company’s auditing and tax firms) within the first four weeks. The objective is to identify and understand each stakeholder’s most pressing concerns, as well as what they want—or do not want—to change in the organization.

Além disso, os novos CFOs podem se beneficiar de ter um mentor para ajudá -los a fazer a transição para o seu papel. O mentor ideal é externo à empresa, mas com conhecimento sobre a empresa ou seu setor. Ele ou ela deve ser orientado para as pessoas e ter uma riqueza de experiência em que o novo CFO pode explorar. "Eu gostaria de ter um mentor externo à empresa que eu poderia chamar", observou o CFO de uma empresa de alimentos de médio porte. “Era solitário no topo, e muito do que eu estava fazendo era novo para mim.”

Perseguir o plano de 90 dias

Um plano efetivo de 90 dias começa com o conhecimento da função financeira e estabelecendo uma visão que fornece uma estrela do norte para orientar os esforços de melhoria. Ele culmina no desenvolvimento de um roteiro para realizar a visão. Isso ajuda os CFOs a definir sua agenda para o restante do primeiro ano e priorizar áreas em que as finanças podem demonstrar valor e credibilidade adicionais. As principais questões incluem:

Assess the Finance Function’s Current Performance

New CFOs need to develop an objective picture of the finance function’s organization and its strengths and weaknesses. This helps CFOs to set their agenda for the remainder of their first year and prioritize areas where finance can demonstrate additional value and credibility.

Incoming CFOs should aim to understand, as well as shape, how the finance function is perceived in the broader organization. Key issues include:

• O nível de interação e parceria entre cada unidade de negócios e finanças
• O valor fornecido pela função financeira
• Se os líderes de negócios consultam os líderes financeiros antes de tomar as decisões ou informá -las sobre as decisões após a tomada | Burocrática
• Whether the organization views finance as inefficient and bureaucratic

CFOs devem medir o desempenho da função financeira em relação à de seus pares. (Definimos colegas como funções financeiras em empresas de tamanho e complexidade semelhantes.) Por exemplo, o índice de excelência no CFO da BCG avalia o desempenho de uma função financeira em relação à de seus pares em seu próprio setor e em outras em nove áreas. (Veja a Figura 2.) Esta avaliação ajuda a identificar os desafios e fontes de vantagem competitiva. Ao destacar as lacunas entre o desempenho atual da função financeira e a de seus pares, algumas das quais podem ser classificadas no quartil superior, a análise revela oportunidades de melhoria em potencial. Esse benchmarking pode revelar departamentos ou áreas que atualmente estão atrasadas em relação custo-benefício. Analisando o banco de dados para o índice de excelência em CFO da BCG, descobrimos que

CFOs should also compare the finance function with its peers on the basis of head count and costs. This benchmarking can reveal departments or areas that are currently lagging in cost-effectiveness. Analyzing the database for BCG’s CFO Excellence Index, we find that Funções financeiras da melhor da classe Os custos totais estão consistentemente na faixa de 0,3% a 1,0% das vendas. (Veja o Anexo 3.)

Um elemento crítico na avaliação da função financeira é obter uma visão holística de seu talento, capacidades e habilidades. O mau desempenho em qualquer área pode surgir da falta de conhecimento. Isso ajudará a construir uma perspectiva informada sobre como as pessoas trabalham, suas preocupações de primeira obra e suas trajetórias e aspirações de carreira. É igualmente importante entender a quem a classificação e o arquivo consideram os principais líderes da função - as pessoas que eles frequentam em situações difíceis e cujos conselhos eles respeitam e agem. Essa visão pode começar a tomar forma, respondendo a perguntas como as seguintes:

New CFOs also need to spend significant time interacting with people at all levels of the finance function. This will help to build an informed perspective on how people work, their top-of-mind concerns, and their career trajectories and aspirations. It is equally important to understand whom the rank and file regard as the top leaders within the function—the people they go to in tough situations and whose advice they respect and act upon.

While assessing the finance function, CFOs should also be thinking about a vision for the future. This vision can begin to take shape by answering questions such as the following:

• Quais pontos quentes de inovação são mais críticos e onde deve ser perseguida ativamente?
• Quais pessoas têm as novas idéias? Em quais idéias são agidas e que caem no caminho, e por quê?
• Quais equipes estão na vanguarda da parceria de negócios?
• Which processes and activities have been digitized, and where is more technology needed?
• Which people are key to the future of the organization, and who should be part of the finance leadership team?

Define the CFO’s Vision

Para ter sucesso no primeiro ano e além, os novos CFOs devem ter uma visão clara dos objetivos que desejam alcançar e o tipo de função financeira que eles pretendem construir sob sua liderança. O desenvolvimento de uma visão ajuda os novos CFOs a pensar no papel que desejam que sua função financeira tenha na organização. A visão deve abranger os principais papéis que os CFOs devem assumir para criar valor. (Consulte “Como os CFOs criam valor.”)

Uma visão deve ser não apenas aspiracional, mas também alcançável com um prazo claro. Ele determina a ambição pelo valor que o CFO deseja promover quando a empresa está criando sua estratégia e posteriormente, nas operações de negócios e finanças. Também ajuda a estabelecer as formas de funcionamento da função financeira, o nível de delegação, os modelos de colaboração e as carreiras para o talento financeiro. E deve refletir a aspiração do CFO pelo tipo de líder ele ou ela deseja ser. Esses facilitadores podem ser ferramentas digitais, equipes ágeis, medidas de desempenho padrão de ouro para funções específicas ou uma estrutura de organização mais plana. Ao definir a visão para as pessoas e a cultura da função financeira, os novos CFOs devem adaptar seus planos de acordo com essas normas em evolução para garantir que a visão seja adequada para o futuro. Uma visão compartilhada promove uma cultura de parceria de negócios e entrega de valor dentro da função financeira, além de maior colaboração e o uso de uma linguagem comum entre um grupo fragmentado de departamentos. Motora as pessoas através de um conjunto de metas aspiracionais, além de fornecer aos funcionários das finanças uma visão da trajetória e potencial de suas próprias carreiras. E reforça a proposta de valor da função financeira para o restante da organização. Essas prioridades formam a base da visão para a função financeira futura e terão impacto a longo prazo que se estendem muito além do primeiro ano. Freqüentemente, os CFOs são provocados para alcançar objetivos específicos - por exemplo, para modernizar a função financeira ou introduzir novas idéias e maneiras de trabalhar. As expectativas e os resultados desejados devem ser considerações importantes na definição da agenda para a função financeira.

Additionally, the vision should take into consideration the key enablers that the CFO intends to establish in order to ensure an effective and efficient finance function. These enablers could be digital tools, agile teams, gold-standard performance measures for specific roles, or a flatter organization structure.

As new technology and the millennial workforce reshape the workplace, companies are adopting agile norms of working, communication, and digital collaboration. When defining the vision for the finance function’s people and culture, new CFOs should adapt their plans according to these evolving norms to ensure that the vision is fit for the future.

Ultimately, the vision should be framed and communicated in a manner that inspires and unites the finance function in order to achieve the strategic priorities. A shared vision promotes a culture of business partnering and value delivery within the finance function, as well as greater collaboration and the use of a common language among a fragmented group of departments. It motivates people through a set of aspirational goals, while also providing finance employees with a view on the trajectory and potential of their own career paths. And it reinforces the value proposition of the finance function to the rest of the organization.

Define Priorities to Achieve the Overall Strategy

New CFOs need to decide on the top priorities for the finance function, focusing on initiatives that will create the most value for the organization. These priorities form the basis of the vision for the future finance function and will have long-term impact extending far beyond the first year.

As a first step toward defining priorities, a new CFO should work with other C-suite executives and the board of directors to agree on their expectations and the desired outcomes. Often, CFOs are brought on to achieve specific objectives—for example, to modernize the finance function or to introduce new ideas and ways of working. The expectations and desired outcomes should be key considerations in setting the agenda for the finance function.

O desempenho atual da empresa também desempenha um papel importante na determinação das prioridades do CFO. Se a empresa estiver realizando uma reviravolta ou esforço de reestruturação, o CFO deve se concentrar no gerenciamento de investimentos, redução de custos sustentáveis ​​e eficiência. Se a empresa estiver em um ambiente econômico estável, mas estagnado, o CFO deve apoiar a busca e a busca de novas oportunidades de crescimento. Em um negócio que experimenta alto crescimento em um setor competitivo, o CFO deve providenciar novos financiamentos, otimizar a estrutura de capital, gerenciar as relações com os investidores e entrar em parcerias com credores. Os CFOs precisam de adesão de outros líderes C-Suite e do Conselho de Administração para executar sua função com sucesso.

Lay the Foundation for C-Suite and Board Relationships

During the first 90 days, building good relationships is worth more than delivering value. CFOs need buy-in from other C-suite leaders and the board of directors in order to run their function successfully.

Novos CFOs devem demonstrar rapidamente que entendem o negócio e têm uma visão informada das tendências do setor. Depois que os CFOs estabelecem credibilidade, eles devem trabalhar com o CEO e o conselho para se alinhar na estratégia geral da empresa e o código de código de um plano para lidar com os objetivos. Os novos CFOs devem mostrar o que podem trazer para a tabela - sua proposta de valor exclusiva que os torna inestimáveis ​​para a organização. Um novo CFO que é um aluguel externo pode trazer uma nova perspectiva, sugerir soluções inovadoras e desafiar o status quo. Por outro lado, um novo CFO que aumentou nas fileiras pode fornecer uma perspectiva e uma verificação de realidade no solo que ajudam a refinar e aprimorar a tomada de decisões estratégicas.

This initial collaboration is a pivotal moment for new CFOs and often sets the tone for future collaborations. New CFOs must show what they can bring to the table—their unique value proposition that makes them invaluable to the organization. A new CFO who is an external hire can bring a fresh perspective, suggest innovative solutions, and challenge the status quo. In contrast, a new CFO who has risen through the ranks can provide an on-the-ground perspective and reality check that help to refine and enhance strategic decision making.

Apresentando vontade de trabalhar em colaboração para cumprir o objetivo da organização é crucial para a construção de relacionamentos fortes. O compromisso de gerar valor desde o primeiro dia estabelece o novo CFO como colaborador e confidente na jornada estratégica da organização. O CFO está bem posicionado para

A great way for the new CFO to build credibility is to support the organization’s existing growth efforts. The CFO is well-positioned to Adicionar valor nas iniciativas de transformação em toda a organização , como a função financeira está espalhada e interage com toda a organização. Os novos CFOs precisam ouvir atentamente os investidores para entender como eles percebem a empresa, bem como identificar o desempenho dos principais fundamentos. Esses insights apoiarão os esforços para comunicar a história da empresa, a estratégia de dividendos e o impacto social total aos investidores de maneira envolvente e tranquilizadora. O objetivo é otimizar a estrutura de capital e garantir o financiamento econômico para o investimento em crescimento, mantendo ou melhorando as classificações de crédito da organização. O roteiro deve estabelecer prioridades para o primeiro ano da transformação, bem como os dois a quatro anos subsequentes. Colaborar com a equipe de liderança financeira para desenvolver o roteiro garantirá a adesão e a implementação de um esporte de equipe. O roteiro também deve incluir várias iniciativas que são vitórias rápidas para demonstrar valor e impacto positivo no primeiro ano. É fundamental escolher o talento financeiro certo para implementar essas iniciativas. Por exemplo, se a atual organização financeira for muito fragmentada para colaborar efetivamente para alcançar a visão, pode ser necessário esclarecer as linhas e responsabilidades de relatórios antes de iniciar iniciativas. Se uma arquitetura de TI desatualizada estiver impedindo as operações da função, os CFOs podem precisar avaliar um investimento em novas ferramentas digitais.

Craft a Compelling Story Line for Investors

As a strategic leader and a financial custodian, the CFO has a critical role in investor relations, which makes developing a strong understanding of the company’s investor profile and related expectations a priority in the first 90 days. New CFOs need to listen closely to investors to understand how they perceive the company, as well as to identify the key fundamentals driving performance. These insights will support efforts to communicate the company’s equity story, dividend strategy, and total societal impact to investors in an engaging and reassuring manner.

Financial stewardship also includes building relationships with banking partners and financial institutions. The objective is to optimize the capital structure and secure economical financing for growth investment, while maintaining or improving the organization’s credit ratings.

Develop a Roadmap to Realize the Vision

To advance from the current state to the vision of the future finance function, the new CFO needs to define a roadmap for the transformation. The roadmap should set out priorities for the first year of the transformation, as well as the subsequent two to four years. Collaborating with the finance leadership team to develop the roadmap will ensure buy-in and make implementing it a team sport.

Each initiative in the roadmap should be linked to a value target, and CFOs must continuously monitor the value delivery across the planned timeline. The roadmap must also include several initiatives that are quick wins to demonstrate value and positive impact in the first year. It is critical to choose the right finance talent to implement these initiatives.

To build a comprehensive roadmap, CFOs must consider potential roadblocks and develop plans to address them. For example, if the current finance organization is too fragmented to effectively collaborate to achieve the vision, it may be necessary to first clarify reporting lines and responsibilities before kick-starting initiatives. If an outdated IT architecture is hindering the function’s operations, CFOs may need to evaluate an investment in new digital tools.

Novos CFOs também devem reconhecer que são as pessoas que tornarão essa visão uma realidade. Pessoas de todos os níveis da organização financeira precisam sentir que são co-proprietários da visão, a fim de serem fortemente motivados para executar o roteiro. Isso torna essencial alinhar as vagas de carreira e as metas de incentivo aos marcos do roteiro. Como em qualquer estratégia, a comunicação constante e a repetição frequente de mensagens são essenciais para mudar a mente e o coração das pessoas. A transição do planejamento para a execução requer a definição de uma agenda clara, que exploraremos no próximo artigo desta série.

With a roadmap in place, the focus for the rest of the first year turns to delivering value. Transitioning from planning to execution requires setting a clear agenda, which we will explore in the next article in this series.

O novo CFO é um agente de mudança que questiona o status quo e traz novas idéias. No entanto, traduzir essas idéias em resultados tangíveis requer planejamento e priorização extensivos. "Equilibrar as prioridades é provavelmente a coisa mais importante que fazemos para ajudar a empresa a criar valor", disse o CFO de uma empresa de consumo de médio porte. "A chave aqui é manter uma mente aberta e ouvir ativamente todos os lados e, finalmente, pesar as decisões através das lentes da criação de valor a longo prazo". Durante os primeiros 90 dias, os novos CFOs têm a oportunidade de estabelecer as bases para esse papel crítico.