Como o ágil e a terceirização podem ser melhores juntos

As agile ways of working take hold, many companies are moving faster, launching better products, operating more efficiently—and mastering only half the equation. That’s because agile tends to have an internal focus: train employees, build a culture, manage change, reap the rewards. Yet most companies also rely on external providers— Especialmente quando se trata de transformação digital . Deixando os vendedores lá fora Seus processos ágeis , eles estão deixando o valor na tabela.

quando Agile se encontra terceirização , os paradigmas se abastecem. As empresas podem expandir suas equipes ágeis - ou aumentar as novas - mais rapidamente. Eles têm acesso a talentos especializados. Eles aproveitam o know-how de vendedores ágeis. E o tempo todo, eles aumentam a qualidade de sua terceirização, concentrando -se nos resultados em vez de saídas. Muitas empresas enfrentaram obstáculos, desde encontrar a mistura certa de recursos internos e externos até a estruturação de acordos, para que fornecedores e empresas compartilhem riscos e possam medir melhor-e melhorar o desempenho. Mas há uma abordagem que pode fazer o sindicato funcionar.

Tying the knot between agile and outsourcing is no simple feat. Many companies have faced roadblocks, from finding the right mix of in-house and external resources to structuring deals so that vendors and companies share risk and can better measure—and improve—performance. But there’s an approach that can make the union work.

Cinco etapas principais

A integração do ágil e a terceirização é particularmente importante, pois as empresas adotam modelos de negócios digitais e ofertas centradas no cliente. Agile é um pilar essencial em Transformação digital . Assim também é terceirizo. Em um estudo da BCG e da Universidade de Auckland, 100% dos entrevistados disseram que aproveitaram os recursos externos em sua transformação. Enquanto algumas empresas contavam exclusivamente em terceiros, o grande volume-92%-usou uma mistura de recursos internos e de terceiros. No entanto, muito poucos conseguiram criar um modelo sustentável que alinhava incentivos entre as partes. Ele se concentra em cinco estágios fundamentais no processo de terceirização: elaborar uma estratégia de fornecimento para equipes ágeis; selecionando o fornecedor; negociação e contratação; estabelecer maneiras de trabalhar juntos; e avaliar a parceria. O que se segue é uma olhada mais de perto no estágio de enfrentar-e masterização-. Portanto, não é de surpreender que um dos primeiros - e maiores - contestam a trazer os vendedores a Agile é determinar quais funções se destacarem e quais terceirizar. Para encontrar o equilíbrio certo, as empresas precisam entender os quatro arquétipos principais para o fornecimento de equipes ágeis. (Veja a Figura 1.) Eles também precisam avaliar prioridades, capacidades e compensações.

Our approach helps companies develop that model—and a foundation for combining agile and outsourcing. It focuses on five pivotal stages in the outsourcing process: crafting a sourcing strategy for agile teams; selecting the vendor; negotiating and contracting; setting up ways of working together; and evaluating the partnership. What follows is a closer look at tackling—and mastering—each stage.

Crafting a Sourcing Strategy for Agile Teams

The cornerstone of agile is the cross-functional team. So not surprisingly, one of the first—and biggest—challenges in bringing vendors into agile is determining which functions to insource and which to outsource. To strike the right balance, companies need to understand the four main archetypes for sourcing agile teams. (See Exhibit 1.) They also need to assess priorities, capabilities, and tradeoffs.

Os quatro arquétipos quebram da seguinte forma:

• INSOURCED. A empresa mantém controle total sobre processos, funções comerciais e know-how-e não terceiriza nenhuma parte da equipe ágil.
• orientado pela empresa. Enquanto a empresa ainda mantém o controle sobre processos e funções de negócios, e os funcionários principais funções da equipe, os fornecedores fornecem recursos adicionais para facilitar a escala. Normalmente, 20% a 30% da equipe é terceirizada.
• Balanced. Os fornecedores têm uma pegada muito maior-generalmente responsável por 50% a 70% da composição da equipe-, mas a empresa mantém as funções mais cruciais, como proprietário do produto e chumbo técnico. O fornecedor e a empresa compartilham a responsabilidade pelos resultados dos negócios, com o fornecedor fornecendo o volume - se não todos - da equipe ágil. Neste modelo, o fornecedor tem uma compreensão profunda da empresa
• Vendor-driven. Vendor and company share responsibility for business outcomes, with the vendor providing the bulk —if not all—of the agile team. In this model, the vendor has a deep understanding of the company’s Estratégia de Negócios . E tem a capacidade de executá-lo. As empresas precisarão executar a análise para cada equipe ágil, pois essas equipes e suas circunstâncias variam. Mas algumas considerações importantes podem ajudar a orientar o caminho. Algumas capacidades são tão cruciais para os negócios ou o modelo operacional de uma empresa que é preferível - mesmo essencial - para mantê -los. Quando um fornecedor controla essa função, as empresas podem se encontrar "trancadas" com esse fornecedor, não tendo mais a flexibilidade - ou a alavancagem - de trocar de provedores com relativamente facilidade.

Zeroing in on the right model is not a one-time event. Companies will need to perform the analysis for each agile team, since those teams and their circumstances will vary. But some key considerations can help guide the way.

Chief among them: the strategic importance of each team function. Some capabilities are so crucial to a company’s business or operating model that it’s preferable—even essential—to retain them. When a vendor controls such a function, companies can find themselves “locked in” with that vendor, no longer having the flexibility—or leverage—of switching providers relatively easily.

Mas também há a questão da disponibilidade: o talento necessário existe na organização? Caso contrário, pode ser gerado rapidamente? Algumas chamadas são fáceis. As empresas devem manter as funções da equipe que consideram altamente importantes e que estão prontamente disponíveis e acessíveis internamente. Por outro lado, eles devem terceirizar funções de baixa importância que não estão prontamente disponíveis e acessíveis internamente. Mas no meio, as decisões são mais difíceis. (Veja o Anexo 2.) Nesses casos, considerações como custo e o nível de maturidade ágil do fornecedor podem inclinar as escalas. Oferece uma maneira de aumentar as equipes ágeis relativamente rapidamente, mantendo os principais papéis e o know-how. E isso dá flexibilidade. Ao manter os papéis mais cruciais internamente, as empresas podem girar para novos fornecedores quando necessário e manter maneiras ágeis de trabalhar. Em nossa própria experiência, esse tem sido o modelo mais comum para misturar ágil e terceirização.

For many businesses, the company-driven model may be the most tempting. It offers a way to augment agile teams relatively quickly, while retaining key roles and know-how. And it gives flexibility. By keeping the most crucial roles in-house, companies can pivot to new vendors when necessary and maintain agile ways of working. In our own experience, this has been the most common model for mixing agile and outsourcing.

, mas lembre-se de que os modelos equilibrados e orientados por fornecedores também têm suas vantagens. Ao permitir que um provedor de economia ágil lidere a cobrança, uma empresa nova em metodologias ágiles poderia colher benefícios mais rapidamente do que se fosse do zero. Da mesma forma, as empresas que estão bem ao longo de sua jornada ágil podem aprender com os fornecedores mais experientes maneiras de moldar e acelerar seu próprio abraço de ágil. Quão fisicamente perto-ou distante-deve ser a equipe? Aqui, há três maneiras a percorrer: um modelo coloque, onde os membros trabalham nas proximidades um do outro; um modelo “onshore” distribuído, onde os membros geralmente trabalham no mesmo fuso horário; e um modelo “offshore” distribuído, onde os membros estão em diferentes fusos horários. (Consulte Anexo 3.)

In honing a sourcing strategy, companies also need to determine the right distribution model. How physically close—or far-flung—should the team be? Here, there are three ways to go: a collocated model, where members work in proximity to one another; a distributed “onshore” model, where members typically work in the same time zone; and a distributed “offshore” model, where members are in different time zones. (See Exhibit 3.)

Ao tomar a decisão, as empresas precisam considerar o imbecil, o valor de que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o valor de que o desempenho é o que está disponível para o desempenho, o que está disponível para o valor de que o desempenho é o que está disponível para o valor de que o desempenho é o que está disponível para o desempenho, o que está sendo o que está sendo o que está sendo o que há para o desempenho, o que está disponível para o desempenho, o que precisa de um desempenho, que precisa de um desempenho. em todos os lugares). Eles também precisam avaliar a viabilidade de integrar equipes -distribuídas tecnicamente e culturalmente -. Essa viabilidade pode ser maior do que você pensa: a pandemia inaugurou novas maneiras de trabalhar que mostraram que os modelos distribuídos funcionam.

Selecionando o fornecedor

Agora, como fazer com que os modelos de fornecimento e distribuição escolhidos funcionem? Selecionar o fornecedor certo é crucial, mas as abordagens tradicionais podem não lançar uma rede suficientemente ampla - ou fazer as perguntas certas.

Para ter certeza, muitos fornecedores adotaram - ou podem se adaptar - maneiras de trabalhar. Mas em um mundo cada vez mais digital, geralmente são fontes não tradicionais, como laboratórios de inovação, incubadoras de startups, universidades e nicho que podem fornecer talentos e capacidades vitais. As empresas precisam ajustar seus processos de fornecimento para considerar novos ecossistemas e podem identificar e nutrir parceiros em potencial.

Isso significa aplicar uma lista de verificação de triagem mais longa, mas mais flexível. Embora os critérios usuais - veterem financeiros, recursos técnicos, proteções de IP, recursos locais, registros e assim por diante - ainda são importantes, alguns jogadores de nicho podem não passar nas verificações tradicionais de antecedentes. No entanto, eles ainda podem dar um bom ajuste. Portanto, as empresas precisam levar em consideração critérios adicionais, como: o que é novo e potencialmente perturbador sobre esse jogador? E então a empresa poderia optar por ocasionalmente (mas criteriosamente) por uma chamada de julgamento em vez de uma política rígida e sem exceções quando um candidato não pode verificar uma caixa consagrada pelo tempo. Essa análise varia com o modelo de fornecimento. Por exemplo, para o arquétipo equilibrado, as empresas devem observar atentamente a maturidade ágil do provedor e se tem a capacidade de transferir o know-how por meio de treinamento, oficinas e outros meios. Com o modelo orientado pela empresa, esses fatores são menos críticos. No entanto, para o modelo orientado por fornecedores, onde o provedor está profundamente envolvido nas principais funções e tem mais responsabilidade pelos resultados, as empresas devem ir ainda mais longe: verificando que o fornecedor possui conhecimento de processos de negócios suficiente e pode se comprometer com os resultados. As empresas experientes buscarão um contrato que reconheça e facilite as características de equipes ágeis de sucesso. Essas equipes têm o poder de tomar as decisões e tomar as ações que geram resultados comerciais. Eles também são responsáveis ​​por esses resultados. E as equipes de sucesso são persistentes, permanecendo juntas a longo prazo, em vez de se dissipar após um projeto específico. Isso é importante porque leva tempo para os membros da equipe conseguirem o "ritmo" de trabalhar juntos. Ao evitar trocas frequentes, as equipes ágeis evitam a necessidade de repetir a curva de aprendizado.

Evaluate, too, a provider’s ability to adapt to agile. That analysis varies with the sourcing model. For instance, for the balanced archetype, companies should look closely at the provider’s agile maturity and whether it has the capability to transfer know-how through training, workshops, and other means. With the company-driven model, such factors are less critical. Yet for the vendor-driven model, where the provider is deeply involved in key functions and bears more responsibility for results, companies must go even further: checking that the vendor has sufficient business process knowledge and can commit to outcomes.

Negotiating and Contracting

Agile’s orientation around teams adds new wrinkles to how companies negotiate with their vendors. Savvy companies will seek a contract that recognizes and facilitates the hallmarks of successful agile teams. Such teams are empowered to make the decisions and take the actions that drive business outcomes. They’re also accountable for those outcomes. And successful teams are persistent, staying together for the long run, instead of disbanding after a specific project. This is important because it takes time for team members to get the “rhythm” of working together. By avoiding frequent swap outs, agile teams avert the need to repeat the learning curve.

Empresas, então, deve sair das negociações com três caixas de chave verificadas: elas precisam alinhar incentivos, garantir (o máximo possível) que as equipes permaneçam intactas e criem um sistema robusto para medir o desempenho. A terceirização geralmente segue um modelo de preços de materiais mais tempo, que tem suas vantagens, mas não dá ao fornecedor muita pele no jogo-ou motivação para colocar e manter suas melhores pessoas em uma determinada equipe. Ainda mais importante: o modelo de materiais mais tempos significa mais receita para o fornecedor se o projeto crescer em comprimento ou complexidade. Portanto, os fornecedores não têm o incentivo para recuperar requisitos adicionais - e pressionar por obter um produto mínimo viável mais cedo. Mas isso raramente é possível, pois poucos fornecedores têm controle total sobre o resultado. Uma solução mais realista, então, é uma escala deslizante: quanto mais controle o fornecedor tem, mais que os preços estão ligados aos resultados. Mas isso raramente é possível, pois poucos fornecedores têm controle total sobre o resultado.

Incentives. Traditionally, incentives are not well-aligned between company and vendor. Outsourcing often follows a time-plus-materials pricing model, which has its advantages but doesn’t give the vendor much skin in the game—or motivation for putting and keeping its best people on a given team. Even more important: the time-plus-materials model means more revenue for the vendor if the project grows in length or complexity. So vendors lack the incentive to push back on additional requirements—and to push for getting out a minimum viable product early.

Ideally, companies could tie 100% of the vendor’s earnings to business outcomes. But that’s rarely possible since few vendors have total control over the outcome. A more realistic solution, then, is a sliding scale: the more control the vendor has, the more that pricing is linked to outcomes.

equipes. Quanto a manter as equipes intactas, cláusulas de contrato específicas podem ajudar - mas quais cláusulas exatamente? As negociações funcionam melhor quando os dois lados sentem que estão ganhando alguma coisa. Portanto, as empresas não devem ser muito draconianas (os fornecedores também precisam de flexibilidade) ou muito relaxados (a equipe não deve ser o campo de treinamento do fornecedor). Em nossa experiência, uma boa prática é limitar o atrito indesejado a um limite predefinido, como 20% a cada ano, ou especificar - por nome - membros da equipe que não podem ser movidos a menos que a empresa peça a alteração.

Vimos também um benefício quando as empresas se dão a opção de internalizar uma certa porcentagem de pessoal de fornecedores a cada ano (idealmente, até 20%). Isso ajuda uma empresa a reter talentos importantes e a enfrentar menos interrupção, caso subsequentemente mude os fornecedores.

Performance. Finalmente, quando se trata de medir o desempenho, ambos os lados devem concordar com os KPIs certos ou, mais comuns em objetivos ágeis, objetivos e principais resultados (OKRs). Fundamentalmente, eles devem decidir se uma métrica analisa a saída (como pontos de história concluídos) ou resultado (como a pontuação da satisfação do cliente). Uma boa regra prática: onde um fornecedor é responsável por um processo ou tarefa específica, deve se comprometer com uma métrica baseada em resultados. Onde tem menos dizer sobre como uma equipe funciona, é provável que uma métrica baseada em saída seja mais apropriada. A transparência também é crucial. Todos - da alta gerência às pessoas das equipes - devem ter acesso às métricas que acompanham o desempenho. Mas a integração e o alinhamento cultural podem ser particularmente desafiadores, não apenas porque os membros da equipe vêm de diferentes organizações, mas também porque podem estar localizados em diferentes regiões do mundo. E, de fato, algumas práticas são diretas: todos participam das mesmas cerimônias ágeis; Todos são avaliados de acordo com as mesmas métricas, compartilha as mesmas vantagens, têm as mesmas oportunidades de aprendizado e podem ganhar os mesmos prêmios (e recompensas).

Surveys can also be valuable, helping companies and vendors alike to gauge team sentiment and how well members are adapting to agile and to each other. Transparency is crucial, too. Everyone—from upper management to the people on the teams—should have access to the metrics that track performance.

Setting Up Ways of Working Together

From day one, team members that come from a vendor must work efficiently and as part of the team. But onboarding and cultural alignment can be particularly challenging, not only because team members come from different organizations but also because they might be located in different regions of the world.

The solution might seem obvious: treat internal and external people exactly the same. And, indeed, some practices are straightforward: everyone participates in the same agile ceremonies; everyone is evaluated according to the same metrics, shares the same perks, has the same learning opportunities, and can win the same awards (and rewards).

, mas alguns cenários complicam a imagem. O que acontece, por exemplo, se os funcionários de um fornecedor ingressarem em uma equipe existente? Nesse caso, o proprietário do produto ou o Scrum Master deve informar os novos membros sobre as regras e cerimônias da equipe. Eles também devem agendar eventos para desencadear conexões e colaboração.

E e se os membros da equipe estiverem geograficamente distantes? Aqui, as empresas devem garantir que seus processos e tecnologias - acesso de dados, conectividade, ferramentas de colaboração e assim por diante - juntam todos. Eles devem projetar eventos e cerimônias com interação virtual (e fusos horários) em mente. Um COE eficaz coloca todos na mesma página em relação à cultura e maneiras ágeis de trabalhar. Normalmente, os proprietários de produtos e líderes de tribo são a primeira linha de defesa, capacitada a lidar com a maioria dos obstáculos do dia-a-dia. Isso não deve mudar quando a terceirização estiver envolvida. Mas existem algumas novas rugas. Um líder de equipe, por exemplo, pode precisar treinar ou mesmo remover um recurso de fornecedor - e deve ter autoridade para fazê -lo. Ele atua como uma segunda linha de defesa, aconselhando os proprietários de produtos e líderes de equipe e agindo rapidamente quando os obstáculos exigem escalada. Um VMO analisa o desempenho do fornecedor contra os KPIs e OKRs definidos. E, quando as equipes precisam de ajuda, coordena o suporte. Na sua essência, uma avaliação é centrada em torno de duas perguntas. Quão bem o fornecedor se adaptou às maneiras ágeis desejadas de trabalhar? E: Quais são os resultados? Por outro lado, se o fornecedor não se adaptou bem e os resultados são ruins, é hora de procurar outra pessoa. Mas as coisas nem sempre são tão claras. É importante abordar a remediação juntos: a empresa e o fornecedor podem codificar um plano de treinamento para os membros da equipe com baixo desempenho. E se a adaptabilidade é ruim, mas os resultados são bons? Aqui também, a chave está formulando uma abordagem conjunta: modificando incentivos, investindo em treinamento e alinhamento cultural ou tomando outras etapas.

Likewise, an agile Center of Excellence (CoE) can help foster a team dynamic—and enhance transparency and communications—by providing simple but direct guidelines. An effective CoE gets everyone on the same page with respect to culture and agile ways of working.

Companies that get agile right also understand the value of robust governance. Typically, product owners and tribe leaders are the first line of defense, empowered to deal with most day-to-day roadblocks. That shouldn’t change when outsourcing is involved. But there are some new wrinkles. A team leader, for example, might need to coach or even remove a vendor resource—and should have the authority to do so.

A vendor management office (VMO) plays a key role in governance. It acts as a second line of defense, advising product owners and team leaders and acting quickly when roadblocks require escalation. A VMO reviews vendor performance against the defined KPIs and OKRs. And, when teams need help, it coordinates support.

Evaluating the Partnership

Because agile teams generally need several months to reach peak productivity, companies should let that window close before deciding whether their vendor is a keeper, a fixer-upper, or a goner. At its core, an evaluation is centered around two questions. How well has the vendor adapted to the desired agile ways of working? And: What are the results?

If a vendor has adapted well to agile and the results are good, a contract renewal is in order. Conversely, if the vendor hasn’t adapted well and the results are poor, it’s time to look for someone else. But things aren’t always so clear-cut.

What do you do, for instance, if your vendor has adapted well to agile yet the results are poor? It’s important to approach remediation together: company and vendor might codevelop a training plan for underperforming team members. And if adaptability is poor but the results good? Here, too, the key is formulating a joint approach: modifying incentives, investing in coaching and cultural alignment, or taking other steps.

Se, em última análise, a solução for trocar de marcha - ou provedores - algumas práticas recomendadas puderem minimizar a interrupção. Inclua uma cláusula de contrato, por exemplo, que permita aumentar ou diminuir os recursos do fornecedor, conforme necessário. Uma cláusula de inserção também é valiosa aqui, permitindo que você traga os membros da equipe que são Trabalhando, portanto, quando você muda para um novo fornecedor, está mudando menos membros da equipe-e voltando ao pico da produtividade o mais rápido possível. E eles ganharam um tremendo valor da terceirização. Ao reunir os dois paradigmas, as empresas podem colher recompensas ainda maiores - principalmente de suas iniciativas digitais. Essa integração não é fácil, mas as empresas que abordam a tarefa de uma maneira esclarecida e holística podem achar que este é um exemplo em que o todo pode realmente ser maior que a soma das partes. Heiner Himmelreich

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Companies have gained tremendous value from agile. And they’ve gained tremendous value from outsourcing. By bringing together the two paradigms, businesses can reap even greater rewards—particularly from their digital initiatives. That integration isn’t easy, but companies that approach the task in a savvy, holistic way may find that this is one instance where the whole might indeed be greater than the sum of the parts.