Construindo confiança nos ecossistemas de negócios

Trust, percebemos instintivamente, é uma qualidade preciosa que vincula relacionamentos e em nenhum lugar mais do que nos ecossistemas de negócios. É fundamental, mas também frágil, porque todos os participantes de um ecossistema devem aprender a trabalhar e confiar, sabendo que nenhuma força externa os obriga a fazê -lo. Confiança mútua, tanto quanto o interesse mútuo, liga ecossistemas de negócios .

No entanto, poucos líderes empresariais se concentram em promover a confiança quando criam e orquestram ecossistemas. Em vez de incorporar sistematicamente e especificamente a confiança no tecido de seus ecossistemas, a maioria opera sob a suposição de que a confiança crescerá automaticamente ao longo do tempo. No entanto, é difícil construir confiança - e fácil de corroer. Quando é negligenciado, a confiança murcha e a desconfiança florescem, os ecossistemas condenando a falha. O Instituto BCG Henderson (BHI) realizou recentemente um dos primeiros projetos de pesquisa global focada no papel de confiança nos ecossistemas de negócios. (Veja a barra lateral, “Metodologia de pesquisa”.) Nossa análise descobriu que a confiança era um fator próximo - embora não necessariamente a causa raiz - na falha de 57 dos 110 ecossistemas sem sucesso que estudamos. Para avaliar o papel que a confiança desempenha nos ecossistemas, a BHI estudou 110 ecossistemas que lançaram e morreram entre 1974 e 2020. Estes ecossistemas B2C, C2C e B2B incluíram empresas de redes sociais, empresas de assistência médica e empresas de serviços de saúde. Em média, os ecossistemas existiam por 6,8 anos e levantaram US $ 185 milhões em financiamento. Utilizamos dados quantitativos e qualitativos-como história, capital elevado e tamanhos de negócios, classificação do setor e geografia, bem como um banco de dados de dados não estruturados que criamos a partir de fontes públicas, como relatórios da empresa, bancos de dados corporativos e mídia global-para estudar o papel que fatores relacionados a confiança desempenham nesses ecossistemas. Em uma segunda etapa, para distinguir os esforços bem-sucedidos de criação de confiança dos malsucedidos, realizamos comparações emparelhadas entre um ecossistema bem-sucedido e um ecossistema malsucedido em 45 indústrias.

Data shows that trust-related issues are a major cause of ecosystem failure. The BCG Henderson Institute (BHI) recently conducted one of the first global research projects focused on the role of trust in business ecosystems. (See the sidebar, “Research Methodology.”) Our analysis found that trust was a proximate factor—albeit not necessarily the root cause—in the failure of 57 of the 110 unsuccessful ecosystems that we studied.

Um terço dessas empresas, concluímos, atribuíram o fracasso de seus ecossistemas - definimos "falha" como a dissolução, encolhendo para insignificância ou aquisição de um ecossistema por um preço abaixo dos investimentos feitos em ele - para fazer as escolhas erradas sobre Governança do ecossistema padrões, regras e processos. Quando analisamos esses casos, descobrimos que a maioria deles (94%) havia chegado a essa conclusão por causa de problemas relacionados à confiança. Assim, nossa pesquisa destaca o papel crítico e muitas vezes negligenciado que a confiança desempenha no fracasso dos ecossistemas de negócios. Isso se tornou evidente a partir do segundo passo de nosso estudo, no qual realizamos comparações emparelhadas entre 45 dos ecossistemas que falharam e um ecossistema de pares de propositalmente escolheu de cada uma das indústrias a que o primeiro pertencia. Descobrimos que a confiança importava muito no sucesso de 73% dos ecossistemas que tiveram sucesso. Como o sangue nos sistemas biológicos, a confiança é fundamental para manter vivos os ecossistemas vivos e funcionando.

Of course, trust plays just as significant a role in ensuring the success of ecosystems. That became evident from the second step of our study, in which we conducted paired comparisons between 45 of the ecosystems that had failed and one purposely chosen peer ecosystem from each of the industries to which the former belonged. We found that trust mattered a great deal in the success of 73% of the ecosystems that succeeded. Like blood in biological systems, trust is critical to keeping ecosystems alive and working.

Com base em nossa pesquisa, este artigo oferece um processo sistemático que os líderes empresariais podem usar para projetar e gerenciar a confiança nos ecossistemas, configurando-se assim para o sucesso sustentado. Apenas 15% dos ecossistemas foram bem -sucedidos por um período de tempo significativo, de acordo com

How Trust-Related Issues Fuel Ecosystem Failure—and Success

In our digital era, more and more companies are setting up business ecosystems, but few are likely to succeed. Only 15% of ecosystems have been successful over a meaningful period of time, according to Outro estudo BHI . É por isso que, acreditamos, os CEOs devem antecipar e estar preparados para enfrentar as consequências de questões relacionadas à confiança nos ecossistemas. Eles se tornam cada vez mais relutantes em fazer qualquer coisa pelo ecossistema como um todo, e o foco de cada participante muda de aumentar o valor do ecossistema para capturar valor apenas por si mesmo. Como resultado, o escopo das atividades conjuntas diminui, os custos aumentam e o crescimento dos efeitos da rede diminui. Eventualmente, o ecossistema é incapaz de crescer tão rápido quanto os ecossistemas rivais, e implode devido à falta de confiança. Considere o leitor de livros eletrônicos da Sony (e-book), o PRS-500, que a empresa lançou em 2006-um ano inteiro antes da Amazon lançar o Kindle. Luz como uma pena, o leitor incorporou a tecnologia de tinta eletrônica que não prejudicou os olhos dos leitores. Muitos especialistas o aclamaram como o equivalente da indústria de livros do iPod. O PRS-500 ofereceu resolução de tela nítida (800 x 600 dpi) e processadores que ficaram mais rápidos ao longo do tempo. E embora o primeiro modelo possa armazenar apenas 10 MB, a Sony logo o atualizou para 256 MB, o que garantiu que um consumidor pudesse armazenar 500 livros por vez no dispositivo.

When there’s no trust, or if the level of trust falls in an ecosystem, participants are less likely to cooperate, and their interactions become transactional. They become increasingly reluctant to do anything for the ecosystem as a whole, and each participant’s focus shifts from growing the ecosystem’s value to capturing value for only itself. As a result, the scope of joint activities shrinks, costs increase, and the growth of network effects slows. Eventually, the ecosystem is unable to grow as fast as rival ecosystems, and it implodes because of the lack of trust.

Trust can be a crippling factor even for global market leaders, and several ecosystems have been stillborn because of trust-related issues. Consider Sony’s electronic book (e-book) reader, the PRS-500, which the company launched in 2006—a full year before Amazon launched the Kindle. Light as a feather, the reader incorporated electronic ink technology that didn’t hurt readers’ eyes. Many experts hailed it as the book industry’s equivalent of the iPod. The PRS-500 offered sharp screen resolution (800 x 600 dpi) and processors that got faster over time. And although the first model could store just 10 MB, Sony soon upgraded it to 256 MB, which ensured that a consumer could store 500 books at a time on the device.

Nada estava entre a Sony e o sucesso, parece, exceto pela confiança dos editores de livros. Ganhar isso provou ser impossível. A Sony havia equipado o PRS-500 com um mecanismo de download relativamente aberto, para que os usuários pudessem conectar o dispositivo a um PC, através da porta USB, para acessar livros. A noção de que o dispositivo permitiria que o conteúdo protegido por direitos autorais fosse baixado abertamente pela Internet-e possivelmente fosse hackeado-os editores de livros, principalmente porque o formato de livro de banda larga da Sony não foi testado. A maioria decidiu ficar longe da plataforma, apesar de sentir que o futuro da leitura seria digital. Era maior que o Sony PRS-500, pesava mais e tinha uma tela inferior. No entanto, era um dispositivo proprietário com um sistema fechado que poderia baixar o conteúdo apenas da Amazon.com. O Kindle impediu os compradores de transferir e-books para ou de qualquer outro dispositivo, compartilhá-los ou até se conectar a uma impressora. Ele permitiu que a Amazon ganhasse a confiança dos editores de livros e, em 2014, a Sony foi forçada a anunciar que não tornaria outro leitor de livros eletrônicos para o mercado de consumidores. No lançamento, o orquestrador deve convencer os participantes em potencial a se juntarem antes que o ecossistema se prove. Isso requer promover a confiança no orquestrador e no modelo de negócios do ecossistema. Quando o ecossistema está escalando, os parceiros devem se concentrar no crescimento da torta, em vez de maximizar suas fatias individuais. Todo participante deve confiar no compromisso do orquestrador e dos outros jogadores para manter o ecossistema em funcionamento até atingir massa crítica. Quando o ecossistema é maduro, seus parceiros dependerão dele, para que eles devam confiar no orquestrador para não usar mal sua posição de poder. De longe, a maior parte (45%) entrou em colapso durante a fase de escala, com dois terços deles exibindo questões relacionadas à confiança nessa fase. (Consulte o Anexo 1.)

Twelve months later, Amazon entered the fray with the Kindle, which critics then described as “industrially ugly.” It was larger than the Sony PRS-500, weighed more, and had an inferior screen. However, it was a proprietary device with a closed system that could download content only from Amazon.com. The Kindle prevented buyers from transferring e-books to or from any other device, sharing them, or even connecting to a printer. It enabled Amazon to gain the trust of book publishers, and, by 2014, Sony was forced to announce that it would not make another e-book reader for the consumer market.

Trust is especially relevant in the launch, scale, and maturity stages of an ecosystem’s life cycle—although it is most critical during the scaling phase. At launch, the orchestrator must convince potential participants to join before the ecosystem has proven itself. That requires fostering trust in the orchestrator and the ecosystem’s business model. When the ecosystem is scaling, partners must focus on growing the pie rather than on maximizing their individual slices. Every participant must trust the commitment of the orchestrator and the other players to keep the ecosystem going until it attains critical mass. When the ecosystem is mature, its partners will be dependent on it, so they must trust the orchestrator not to misuse its position of power.

Only 25% of the unsuccessful ecosystems failed after scaling, according to our study, while 30% did so at the launch stage. By far the largest portion (45%) collapsed during the scale phase, with two-thirds of them exhibiting trust-related issues at that stage. (See Exhibit 1.)

Sem confiança, é impossível para os ecossistemas amadurecer. O Beepi, uma plataforma de compra e venda de automóveis lançada nos EUA em 2014, exemplifica o dilema em um ecossistema que está escalando. A startup permitiu que as pessoas comprassem e vendessem carros usados ​​com o toque de um botão, enviando um inspetor de benmas para realizar uma avaliação de 240 pontos e duas horas do veículo de todos os vendedores. Se o veículo passasse no teste, o bengala o listaria. Se alguém comprasse o veículo, o Beepi transferiria o dinheiro para o vendedor, e um de seus funcionários pegaria e entregaria o carro ao comprador. Se o automóvel não fosse vendido dentro de 30 dias, o BEEPI compraria o veículo e continuaria a listá -lo até que seja vendido. Em 2015, o Beepi estava na lista da Forbes das startups mais quentes do comércio eletrônico nos EUA e foi avaliado em aproximadamente US $ 550 milhões.

Apesar da conveniência do processo, o Beepi não pôde crescer além de um certo ponto por causa de uma questão -chave. Embora o Beepi tenha oferecido uma janela de devolução de dez dias e uma garantia, os compradores não puderam inspecionar ou testar veículos antes de comprá-los. Comprar um carro envolve um grande desembolso financeiro e a maioria dos compradores não se sentia à vontade para tornar o investimento não ser visto. Eles não confiavam aos vendedores - ou Beepi - e queriam a experiência tátil de chutar os pneus, sentar -se no banco do motorista e dirigir um carro para determinar se ele atendia às suas necessidades. O Beepi não percebeu que tinha que ganhar a confiança dos compradores por outros meios e dobrou em 2017.

Uma estrutura de construção de confiança

Building trust into an ecosystem and fostering it is critical for success, but it’s a complex process. All the participants in an ecosystem must be involved, but groups of them play distinctive roles, creating and capturing value in different ways. Besides, ecosystem relationships extend from many to many—not from one to many, as in a supply chain. Companies must use a multi-faceted approach to building trust. To help, we’ve developed a trust-building framework that comprises five elements. Like the lenses in a microscope, the elements work as a cohesive system to bring into sharp focus the dynamics of trust in any ecosystem. (See Exhibit 2.)

Business leaders can use the framework to detect trust-related issues and to take the right combination of steps to develop trust. In the rest of this article we discuss the five elements of the framework as a sequence of action steps:

• FROÇÕES RELATADAS DE CONFIANÇA SUPERFÍCIA.
• Identifique os drivers de confiança. Instrumentos de construção de confiança. O atrito relacionado à confiança se manifesta de duas maneiras tangíveis: um aumento nos custos e uma perda de oportunidade. Os custos aumentam devido à maior rotatividade de clientes, à medida que os compradores param de se envolver com o ecossistema problemático e uma maior rotatividade de participantes, à medida que os participantes estabelecidos deixam o ecossistema. Para combater a queda na demanda e manter a oferta, o orquestrador deve conquistar novos clientes e novos participantes. Isso leva a custos de restituição ou reintegração, que 69% da nossa amostra mostrou. Por um lado, porque as empresas locais de táxi e compartilhamento de viagens estão tentando criar monopólios em seus mercados, a Uber e a Lyft gastaram milhões lutando contra rivais menores, tentando reduzir suas receitas e seus custos. Por outro lado, uma alta taxa de mudança de motorista forçou o Uber e a Lyft a incorrer em custos de vendas, marketing e promoção para manter as pessoas dirigindo por elas. Em um 2019 normal, o Uber perdeu US $ 8,5 bilhões e a Lyft perdeu US $ 2,6 bilhões.
• Reshape the games ecosystem participants play.
• Embed trust into platforms.
• Deploy combinations of trust-building instruments.

Surface Trust-Related Frictions

When the participants in an ecosystem run into trust-related issues, the first telltale sign is friction. Trust-related friction manifests itself in two tangible ways: an increase in costs and a loss of opportunity.

Friction leads to an increase in costs because it usually results in churn, which was evident in 62% of the failed ecosystems we studied. Costs rise because of both higher customer churn, as buyers stop engaging with the troubled ecosystem, and greater participant churn, as established participants leave the ecosystem. In order to tackle the fall in demand and to maintain supply, the orchestrator must woo new customers and fresh participants. That leads to restitution or reinstatement costs, which 69% of our sample showed.

Consider, for instance, ride-hailing companies, such as Uber and Lyft, which are struggling to become profitable, despite their popularity, because of the high costs they incur to recruit and retain riders and drivers. On the one hand, because local taxi and ride-sharing companies are trying to create monopolies in their markets, Uber and Lyft have spent millions fighting smaller rivals, attempting to drive their revenues down and their costs up. On the other hand, a high driver-churn rate has forced Uber and Lyft to incur hefty sales, marketing, and promotion costs to keep people driving for them. In an otherwise normal 2019, Uber lost $8.5 billion and Lyft lost $2.6 billion.

O atrito também aparece como perda de oportunidade ou custos de oportunidade. Os participantes podem não ser capazes de perseguir ou capitalizar totalmente novas oportunidades devido a questões relacionadas à confiança, que devem afetar o desempenho do ecossistema. Por exemplo, embora o BlackBerry da RIM tenha tentado se tornar uma empresa de plataforma, ele não recruta os desenvolvedores de aplicativos para sua causa. Durante anos, ignorou as demandas dos desenvolvedores por uma plataforma de software menos desajeitada e um processo de aprovação de aplicativos mais flexível. Um desenvolvedor achou a burocracia de Rim tão frustrante que ele desistiu e escreveu um post do blog: "Você ganha, Rim!" O post se tornou viral, obtendo mais de 30.000 hits no primeiro dia. Perdendo a fé na capacidade de gerar receitas da RIM, os desenvolvedores de aplicativos simplesmente mudaram para o desenvolvimento de aplicativos para o iOS da Apple e as plataformas Android do Google. Até 2013, a RIM estava no bloco de leilão.

Os líderes do ecossistema devem tomar cuidado com os sinais de atrito antes do início de um ciclo de destruição. O crescente atrito, se não for beliscado na brota, conterá a busca de um ecossistema por economias de escala e limitará os efeitos da rede. Isso aumentará o atrito e minará ainda mais a confiança, inviabilizando a capacidade do ecossistema de reter parceiros. Eles devem rapidamente tomar contramedidas para promover a confiança e eliminar a desconfiança antes que um ciclo vicioso seja acionado. Os participantes geralmente decidem se envolver com um ecossistema após avaliar três critérios -chave: competência, justiça e transparência. Ele usa métricas para avaliar constantemente se o fizer? A competência é, de longe, o piloto de confiança mais prevalente nos ecossistemas que estudamos, para que os orquestradores ficassem bem em se concentrar nele. Por exemplo, Handy, o mercado dos EUA para limpeza residencial, instalação e outros serviços domésticos, percebe que é fundamental que os clientes percebam a competência de seus trabalhadores. Ele aplica rigorosamente vários critérios antes de escolher profissionais para tarefas e torna públicas as classificações de satisfação do cliente. Inicialmente, a Handy atingiu o pagamento de trabalhadores que não ofereciam qualidade, cobrando uma taxa se aparecessem tardios ou deixassem os empregos incompletos.

Trust Takeaway #1: Orchestrators must keep both eyes open for early signs and weak signals of ecosystem trust erosion. They must quickly take countermeasures to foster trust and eliminate distrust before a vicious cycle is triggered.

Identify the Drivers of Trust

Orchestrators must develop an in-depth understanding of the factors that drive trust-based relationships in an ecosystem. Participants usually decide to engage with an ecosystem after evaluating three key criteria: competence, fairness, and transparency.

Competence. Has the ecosystem delivered on its promise to partners and customers? Does it use metrics to constantly evaluate if it has? Competence is, by far, the most prevalent trust driver in the ecosystems we studied, so orchestrators would do well to focus on it. For example, Handy, the US marketplace for residential cleaning, installation, and other home services, realizes that it’s critical that customers perceive the competence of its workers. It rigorously applies several criteria before choosing professionals for tasks, and it makes customer satisfaction ratings public. Initially, Handy even docked the pay of workers who didn’t deliver quality, charging them a fee if they showed up late or left jobs incomplete.

Fairness. O orquestrador mostra empatia em relação a seus parceiros e às vezes coloca os interesses dos parceiros acima de seus próprios? Se os orquestradores não fazem isso, uma reação é inevitável - como a Apple encontrou. O gigante enfrentou uma tempestade de protesto dos desenvolvedores sobre as taxas que cobra por listar aplicativos na App Store. Empresas como Spotify, Basecamp, Blix, Tile, Match e, recentemente, os jogos épicos protestaram, algumas ações judiciais. Eles coordenaram seus protestos, formando a coalizão para a justiça de aplicativos. Eventualmente (em janeiro de 2021), a Apple reduziu as taxas de 30% para 15% para pequenos desenvolvedores de aplicativos que ganham menos de US $ 1 milhão por ano na App Store. Isso ajudará 98% dos desenvolvedores de aplicativos, ao mesmo tempo em que reduzem as receitas da App Store da Apple em menos de 5%. Por exemplo, para conquistar a confiança de parceiros em potencial e incentivá -los a ingressar em seu ecossistema, a AWS da Amazon anunciou um plano detalhado em 2014. Ele cobriu o futuro das tecnologias digitais, da nuvem e dos casos de uso; Os papéis que outras empresas poderiam desempenhar; e um programa de treinamento e certificação para parceiros. O alto nível de transparência ajudou a AWS a construir um ecossistema que cresceu rapidamente e incorpora muitos milhares de parceiros. Ele deve verificar se todos os participantes do ecossistema estão cumprindo e cumprindo sua promessa todos os dias. Os participantes decidirão se devem ou não cooperar um com o outro, dependendo da natureza dos incentivos. Nosso estudo encontrou evidências de jogos com equilíbrio não cooperativo em 71% dos ecossistemas com falha, e jogos com equilíbrio cooperativo foram evidentes em 62% dos participantes. Se não o fizerem, desconfiança e deserção são mais do que provável. Os orquestradores são centrais para o processo devido ao seu relacionamento com os clientes, o que, mostra nossa pesquisa, foi fundamental em cerca de 95% dos casos que estudamos. O Airbnb, por exemplo, não se concentra em conquistar a confiança de seus anfitriões e convidados. Isso importa em um nível, mas o mais importante é que os anfitriões e os hóspedes confiam um no outro. O Airbnb projetou sua plataforma para garantir que isso aconteça; As classificações e revisões dos hóspedes determinam a reputação dos anfitriões. Além disso, ao fornecer seguro de proteção de host, o Airbnb garantiu que o funcionamento de sua plataforma construa confiança no ecossistema. Do partners believe that the orchestrator is fair? Does the orchestrator display empathy toward its partners and sometimes place partner interests above its own? If orchestrators don’t do that, a backlash is inevitable—as Apple found. The giant has faced a storm of protest from developers over the fees it charges for listing apps on the App Store. Companies such as Spotify, Basecamp, Blix, Tile, Match, and, recently, Epic Games have all protested, some filing lawsuits. They coordinated their protests, forming the Coalition for App Fairness. Eventually (in January 2021), Apple cut fees from 30% to 15% for small app developers that earn less than $1 million a year from the App Store. That will help 98% of app developers, while reducing Apple’s App Store revenues by less than 5%.

Transparency. Are the orchestrator’s decisions and actions open and unambiguous, so participants believe they are competent and fair? For instance, in order to win the trust of potential partners and encourage them to join its ecosystem, Amazon’s AWS announced a detailed plan in 2014. It covered the future of digital technologies, the cloud, and use cases; the roles other firms could play; and a training and certification program for partners. The high level of transparency helped AWS build an ecosystem that has grown rapidly and incorporates many thousands of partners.

Trust Takeaway #2: An ecosystem that delivers on its value proposition is likely to be trusted, so ensuring value delivery must be the orchestrator’s priority. It must check if every participant in the ecosystem is delivering on, and living up to, its promise every day.

Reshape the Games Ecosystem Participants Play

Game theory suggests that the interactions among ecosystem participants create incentives that shape their behavior. Participants will decide whether or not to cooperate with one another depending on the nature of the incentives. Our study found evidence of games with non-cooperative equilibriums in 71% of failed ecosystems, and games with cooperative equilibriums were evident in 62% of the successful ones.

Orchestrators must incentivize participants to ensure cooperation and discourage uncooperative behavior. If they don’t, mistrust and defection are more than likely. Orchestrators are central to the process because of their relationships with customers, which, our research shows, were key in about 95% of the cases we studied.

Successful orchestrators shape participants’ behavior toward cooperative equilibriums by shifting from a reliance on trust between participants to actively fostering trust in the ecosystem. Airbnb, for instance, doesn’t focus on winning the trust of its hosts and guests. That matters at one level, but what’s more important is that hosts and guests trust each other. Airbnb has designed its platform to ensure that happens; guest ratings and reviews determine hosts’ reputations. Also, by providing host protection insurance, Airbnb has ensured that the workings of its platform build trust in the ecosystem.

Trust Takeaway #3: Os orquestradores devem remodelar os jogos que os participantes do ecossistema jogam, para que se tornem a lógica da cooperação. Eles também podem promover a cooperação, garantindo que haja clareza sobre papéis. Quando os participantes atendem às expectativas estabelecidas pelo orquestrador, ele alimenta a confiança sistêmica. Em nosso estudo, os ecossistemas que não funcionaram exibiram altos níveis de erosão de confiança (44%), construção de confiança ruim (29%) ou ambos (27%). Por outro lado, 76% dos ecossistemas bem-sucedidos demonstraram um alto nível de confiança pelos participantes em seus ecossistemas, enquanto 24% mostraram um aumento na confiança entre os participantes, sozinho (11%) ou em conjunto com medidas que incorporaram a confiança depois dos ecossistemas; Deve ser uma conseqüência deliberada do design do ecossistema. Os líderes devem construir confiança em suas plataformas de ecossistemas e sistemas de governança, livrando -se da crença ingênua de que a confiança surgirá espontaneamente. Por exemplo, quando o eBay entrou na China, assumiu que os compradores da plataforma poderiam confiar nos vendedores para fornecer produtos e serviços. Isso não aconteceu naturalmente em muitos casos, então os compradores dos vendedores desconfiados do eBay. Eles desertaram rivalizar plataformas como o Taobao do Alibaba Group, que não cometeram o erro de assumir que os vendedores cumpririam suas promessas. Em vez disso, o Taobao garantiu que incorporaria medidas de construção de confiança na plataforma. Normalmente, ele detém o dinheiro devido ao vendedor até que o comprador confirme que a entrega corresponde às expectativas. A medida pode parecer draconiana, mas garantiu a cooperação entre os compradores e vendedores da Taobao, alimentando o sucesso do ecossistema na China. Eles nunca devem deixar isso de acordo. A incorporação de confiança no funcionamento das plataformas garante que ela se torne parte integrante das operações diárias. Suas opções incluem incentivos monetários, padrões, regras e, nos últimos tempos, soluções digitais, como classificações e blockchain, que expandiram o kit de ferramentas de confiança. Isso está longe de ser verdade; Não existe um único instrumento ou tecnologia que possa criar confiança em um ecossistema. Em nosso estudo, as combinações de instrumentos foram essenciais para o sucesso em 90% dos ecossistemas. Considere, por exemplo, o HopSkipdrive (HSD), uma empresa de compartilhamento de viagens para crianças de 1 a 12 anos que devem usar veículos contratados ao viajar sem os pais. Os pais podem acessar o serviço através de um aplicativo móvel e o cronograma subindo até a noite anterior. O HSD oferece passeios unifamiliares, bem como passeios de piscina de taxa plana que uma família pode configurar e convidar outras pessoas a se juntar. Anos de experiência em cuidados infantis. Caredrivers, como são chamados, devem passar por um processo de triagem de 15 etapas. O HSD realiza verificações de antecedentes contra bancos de dados criminais e de agressores sexuais, chequem registros de condução e, em seguida, entrevistas e impressões digitais antes de contratá -las.

Embed Trust into Ecosystem Platforms

Trust affects the behavior of all participants in an ecosystem, which plays out in the decline in trust levels in failed ecosystems and the increase in trust in successful ones. In our study, the ecosystems that didn’t work exhibited high levels of trust erosion (44%), poor trust building (29%), or both (27%). Conversely, 76% of the successful ecosystems demonstrated a high level of trust by participants in their ecosystems, while 24% showed a rise in trust between the participants, either alone (11%) or in tandem with measures that embedded trust into the ecosystems (13%).

Trust must never be an after-the-fact consideration; it should be a deliberate consequence of ecosystem design. Leaders should build trust into their ecosystem platforms and governance systems by ridding themselves of the naive belief that trust will arise spontaneously. For instance, when eBay entered China, it assumed that buyers on the platform could trust sellers to deliver products and services. That didn’t happen naturally in many cases, so buyers on eBay mistrusted sellers. They defected to rival platforms such as Alibaba Group’s Taobao, which didn’t make the mistake of assuming that sellers would live up to their promises. Instead, Taobao ensured that they would by embedding trust-building measures into the platform. Typically, it holds the money due to the seller until the buyer confirms that the delivery matches expectations. The measure may appear draconian, but it has ensured cooperation among Taobao’s buyers and sellers, fueling the ecosystem’s success in China.

Trust Takeaway #4: Orchestrators must create ecosystems in which the interactions and relationships between participants generate and sustain trust; they should never leave it to chance. Embedding trust into the workings of platforms ensures that it becomes part and parcel of day-to-day operations.

Deploy Combinations of Trust-Building Instruments

Ecosystem orchestrators can use many kinds of instruments to build trust. Their options include monetary incentives, standards, rules, and, in recent times, digital solutions, such as ratings and blockchain, which have expanded the trust toolkit.

However, the rise of digital platforms has led to the facile conclusion that technology is sufficient to ensure trust in an ecosystem. That’s far from true; there’s no single instrument or technology that can create trust in an ecosystem. In our study, combinations of instruments were essential for success in 90% of ecosystems.

Many kinds of instruments can be combined to ensure cooperation among ecosystem participants. Consider, for instance, HopSkipDrive (HSD), a ride-sharing company for children aged 1 through 12 who must use hired vehicles when traveling without their parents. Parents can access the service through a mobile app and schedule rides up until the night before. HSD offers single-family rides as well as flat-rate pool rides that one family can set up and invite others to join.

Set up by three working mothers, HSD uses a combination of several instruments to ensure that parents can trust HSD’s drivers to ferry their children around safely:

• Checks. HSD’s drivers are mostly women who have at least five years of experience in childcare. CareDrivers, as they’re called, must go through a 15-step screening process. HSD conducts background checks against criminal and sex offender databases, checks driving records, and then interviews and fingerprints the drivers before hiring them.
• Monitoramento. Pode detectar se um motorista está falando em um celular ou mensagens de texto enquanto dirige. Durante o passeio, os pais podem obter atualizações e acompanhar o progresso da jornada de seus filhos em um aplicativo de celular. Construir a confiança dos participantes e garantir o comportamento certo em um ecossistema. O desafio é encontrar a combinação de instrumentos que levam à cooperação de todos os participantes, mas isso é um assunto para outro dia. HSD uses Zendrive software to monitor driver behavior in real time. It can detect if a driver is talking on a cellphone or texting while driving. During the ride, parents can get updates and track the progress of their child’s journey on a cellphone app.
• Incentives. By offering more rides and higher incomes to better-rated drivers, HSD creates incentives that reduce the possibility of misbehavior and increase the likelihood of driver cooperation.

There’s a science and an art to using instruments to build participants’ trust and ensure the right behavior in an ecosystem. The challenge is to find the combination of instruments that leads to cooperation by all participants, but that’s a subject for another day.

Trust Takeaway #5: Orquestradores faria bem em reconhecer que não há bala de prata que constrope confiança nos ecossistemas. Eles devem usar uma combinação de vários instrumentos de construção de confiança que levam a um ambiente e cultura propícios no ecossistema, promove a cooperação entre os participantes e garantem o sucesso do ecossistema ao longo do tempo. Fazer isso, por um lado, aumentará a operação do ecossistema, porque a confiança catalisa maior cooperação entre os participantes. Por outro lado, a confiança protege o ecossistema, porque gera os efeitos da rede que impulsionam seu crescimento. Assim, os ecossistemas geram vantagem competitiva via confiança. Acima de tudo, os ecossistemas nos quais a confiança continua aumentando com o tempo exigem níveis mais baixos de orquestração; Cada participante influencia e é afetado pelos outros, criando um ecossistema em constante evolução que pode se sustentar a longo prazo. BHI Japan

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Companies that plan to create ecosystems must design trust into their platforms from the outset. Doing so will, on the one hand, enhance the ecosystem’s operation, because trust catalyzes greater cooperation among participants. On the other hand, trust protects the ecosystem, because it generates the network effects that drive its growth. Thus, ecosystems generate competitive advantage via trust. Above all, ecosystems in which trust continues to rise over time require lower levels of orchestration; each participant influences and is affected by the others, creating an ever-evolving ecosystem that can sustain itself in the long run.