você precisa de um ecossistema de negócios?

Este artigo faz parte de uma série de publicações que oferecem orientações práticas sobre ecossistemas de negócios. Outras parcelas abordam mais questões -chave: “ Como você cria um ecossistema de negócios? ” “ Why Do Most Business Ecosystems Fail? ” “ How Do You Manage a Business Ecosystem? ” “ How Do You Succeed as a Business Ecosystem Contributor? ”

The term “business ecosystem” has firmly established itself in the dictionary of management buzzwords. For example, research by the BCG Henderson Institute found that in annual reports the term “ecosystem” occurs 13 times more frequently now than it did a decade ago. All of a sudden, new business ecosystems seem to be popping up all around us. For example, Walgreens Boots Alliance CEO Stefano Pessina early this year declared that his company’s partnership with Microsoft will help create an “ecosystem” connecting its drugstores to patients, their insurers, and local medical care providers; SoftBank founder Masayoshi Son announced his ambition to create an “ecosystem” of companies for a second Vision Fund that can collaborate to accelerate growth; and the government of Canada announced support for a new aerospace innovation “ecosystem.”

Many managers, fearful of missing out on this trend, feel compelled to come up with their own business ecosystems—or at least to become part of some large emerging ecosystems. But they struggle with the broad scope of the concept, unclear definitions, and the lack of practical advice.

We suggest thinking of a business ecosystem as a solution to a business problem, as a way to organize in order to realize a specific value proposition. To this end, a business ecosystem is a governance model that competes with other ways of organizing the creation of a product or service, such as a vertically integrated organization, a hierarchical supply chain, or an open-market model.

para ajudar os gerentes a encontrar o caminho através do Confuso da selva do pensamento do ecossistema Nosso objetivo é abordar as seguintes perguntas:

• O que é um ecossistema de negócios e como é diferente de outros modelos de governança? ecossistema?
• What are the basic types of business ecosystem?
• When is an ecosystem the right governance model?
• What are the benefits and drawbacks of organizing in a business ecosystem?

O que é um ecossistema de negócios?

A confusão sobre os ecossistemas começa com a questão do que são e como eles diferem de outras formas de organização. Usamos uma definição simples: um ecossistema de negócios é um grupo dinâmico de players econômicos amplamente independentes que criam produtos ou serviços que juntos constituem uma solução coerente. A definição exclui alguns dos conceitos mais difusos de ecossistemas que descrevem a mera afiliação, como aglomerados da indústria geográfica (Vale do Silício ou o cluster de Boston Biotech) ou redes de parceria da empresa (Toyota e seus fornecedores ou Google e sua ampla rede de parceiros) sem uma relação clara com um problema comercial específico.

This definition implies that each ecosystem can be characterized by a specific value proposition (the desired solution) and by a clearly defined, albeit changing, group of actors with different roles (such as producer, supplier, orchestrator, complementor). The definition excludes some of the more diffuse concepts of ecosystems that describe mere affiliation, such as geographic industry clusters (Silicon Valley or the Boston biotech cluster) or company partnership networks (Toyota and its suppliers or Google and its broad network of partners) without a clear relation to a specific business problem.

Mesmo definido dessa maneira rigorosa, um ecossistema de negócios é um conceito amplo e inclui, entre outras coisas: mercados que reúnem um grande número de produtores de produtos ou serviços e clientes em potencial, por exemplo, varejo (Amazon, eBay, Taobao), Hospitality (Urbnb, TripAdvisor, Tabela Aberta, Tabela Aberta, Rideowork, Rideowork (Urbnb, TripAdvis, Tabela Aberta), Ride, Croogster, Fiverr); Sistemas de TI que integram componentes e aplicativos de vários fornecedores em uma plataforma comum (como Microsoft Windows, Apple iOS, Android, SAP NetWeaver); Ofertas que integram componentes de diferentes jogadores, por exemplo, videogames, leitores eletrônicos, sistemas domésticos inteligentes, soluções de energia solar residencial, veículos autônomos, impressão 3D, soluções de IoT; e ofertas que integram serviços de diferentes fornecedores, por exemplo, sistemas de cartão de crédito, plataformas de gerenciamento de doenças, soluções de agricultura ou mineração inteligentes. Os ecossistemas, os componentes da oferta são projetados independentemente, mas funcionam como um todo integrado. Em muitos casos, o cliente pode escolher entre os componentes e/ou como eles são combinados. Pense nos aplicativos para smartphones-alguns são pré-instalados, mas a maioria é selecionada pelo usuário e baixada de uma loja de aplicativos. Isso implica que a participação no ecossistema requer alguns investimentos específicos do ecossistema. Por exemplo, os desenvolvedores de videogames precisam programar seus jogos para uma plataforma de console específica. Isso significa que um contrato bem -sucedido entre A e B (como fabricante de telefones e desenvolvedor de aplicativos) pode ser prejudicado pela falha do contrato entre A e C (fabricante de telefones e provedor de telecomunicações). Padrões, regras ou processos-não é um mecanismo simples de mercado aberto. Nas plataformas digitais, por exemplo, o acesso e a interação geralmente são regulamentados por um conjunto de interfaces de programação de aplicativos (APIs).

Despite the enormous diversity in business ecosystems, several characteristics distinguish them from other governance models:

• Modularity. In contrast to vertically integrated models or hierarchical supply chains, in business ecosystems, the components of the offering are designed independently yet function as an integrated whole. In many cases, the customer can choose among the components and/or how they are combined. Think of smartphone apps—some are pre-installed but most are selected by the user and downloaded from an app store.
• Customization. In contrast to an open-market model, the contributions of the ecosystem participants tend to be customized to the ecosystem and made mutually compatible. This implies that participation in the ecosystem requires some ecosystem-specific investments. For example, developers of video games need to program their games for a specific console platform.
• Multilateralism. In contrast to open-market models, ecosystems consist of a set of relationships that are not decomposable to an aggregation of bilateral interactions. This means that a successful contract between A and B (such as phone maker and app developer) can be undermined by the failure of the contract between A and C (phone maker and telecom provider).
• Coordination. In contrast to vertically integrated models or supply chains, business ecosystems are not fully hierarchically controlled, but there is some mechanism of coordination—for example, through standards, rules, or processes—beyond a simple open-market mechanism. In digital platforms, for instance, access and interaction are generally regulated by a set of application programming interfaces (APIs).

O conceito de ecossistemas de negócios não é novo. De fato, as grandes feiras de muitas cidades medievais nas quais os comerciantes se uniram e trocaram bens por um determinado período de tempo a cada ano podem ser considerados como formas precoces de ecossistemas. Da mesma forma, no início do século XIV, a cidade de Prato, a Itália, havia estabelecido uma indústria têxtil como um ecossistema de artesãos independentes especializados em tecelagem, cardamento, giro, preenchimento e tingimento e orquestrado por poderosos comerciantes de lã, que agiam até os centros comerciais e com o sistema e forneciam funções críticas. ¹ 1 Marco Iansiti e Roy Levien, The Keystone Advantage, Harvard Business School Press, 2004.

Esses exemplos indicam que, embora muitos dos ecossistemas de hoje sejam promovidos por digitalização, o conceito de um ecossistema não exige estritamente um modelo de negócios digital. Muitos ecossistemas de sucesso, como a plataforma de cartão de pagamento de vistos e a empresa comercial de mais de 100 anos de idade, Li & Fung, que orquestra os ativos de produção de milhares de fabricantes para servir varejistas de vestuário em todo o mundo, começaram sem um backbone digital. Nossa definição de ecossistema de negócios também não depende do conceito de plataforma como uma interface intermediária entre diferentes tipos de atores. Existem muitos exemplos de ecossistemas físicos, como veículos elétricos, sistemas de energia solar e soluções de impressão 3D, nas quais os jogadores interagem diretamente e não através de uma plataforma. O conceito de ecossistemas de negócios é, portanto, mais geral que o conceito de plataformas digitais, embora muitos dos ecossistemas de maior sucesso de nosso tempo sejam construídos nessas plataformas. A tecnologia digital aumenta a velocidade, alcance, conveniência, eficiência e escalabilidade de muitos ecossistemas e, portanto, é um fator importante de seu crescimento atual.

Quais são os tipos básicos de ecossistema? (Consulte o Anexo 1.)

There are two basic types of business ecosystem that can be observed in practice: solution ecosystems, which create and/or deliver a product or service by coordinating various contributors, and transaction ecosystems, which match or link participants in a two-sided market through a (digital) platform. (See Exhibit 1.)

• ecossistemas de solução. Durante o desenvolvimento de uma nova solução, os fornecedores da empresa principal ou de complementadores importantes também podem fazer parte do ecossistema, porque são independentes e suas atividades de inovação devem ser coordenadas com os outros jogadores. Depois que a inovação básica é realizada, esses fornecedores podem ser restritos a um papel reduzido em uma cadeia de suprimentos hierárquica. Nos ecossistemas de solução, o cliente normalmente não é um membro ativo, mas tem um grande impacto selecionando e combinando as ofertas da empresa principal e dos complementadores. Além disso, intermediários (como varejistas e outros agentes de vendas) podem participar do ecossistema porque suas atividades devem estar alinhadas com os outros jogadores (não mostrados no Anexo 1). Considere a litografia semicondutora - o processo pelo qual os projetos de circuito são impressos em uma bolacha semicondutores - como um exemplo simples de um ecossistema de solução. No centro do ecossistema está a ferramenta de litografia, que inclui uma fonte de energia e um sistema de lentes. Para a ferramenta de litografia para criar valor, ela precisa de dois complementos: uma máscara de circuito, que mantém o design do circuito a ser replicado e uma resistência química, que reage quando exposta à fonte de energia para replicar a imagem do circuito na máscara na bolacha de silício. Os enormes avanços na litografia semicondutores nas últimas seis décadas, o que permitiu a duplicação do número de transistores que podem ser colocados em um chip aproximadamente a cada dois anos, exigiam revoluções tecnológicas em todos os componentes do ecossistema de litografia semicondutores e estreita colaboração e co-inovação entre as empresas independentes. In its most basic form, a solution ecosystem has a core firm that orchestrates the offerings of several complementors. During the development of a new solution, suppliers to the core firm or to important complementors can also be part of the ecosystem because they are independent and their innovation activities must be coordinated with the other players. Once the basic innovation is accomplished, such suppliers may be restricted to a reduced role in a hierarchical supply chain. In solution ecosystems, the customer is typically not an active member but has a big impact by selecting and combining the offerings of the core firm and the complementors. In addition, intermediaries (such as retailers and other sales agents) may participate in the ecosystem because their activities must be aligned with the other players (not shown in Exhibit 1). Consider semiconductor lithography—the process by which circuit designs are imprinted on a semiconductor wafer—as a simple example of a solution ecosystem. At the core of the ecosystem is the lithography tool, which includes an energy source and a lens system. For the lithography tool to create value, it needs two complements: a circuit mask, which holds the circuit design to be replicated, and a chemical resist, which reacts when exposed to the energy source to replicate the circuit image on the mask onto the silicon wafer. The enormous advances in semiconductor lithography over the past six decades, which enabled the doubling of the number of transistors that can be placed on a chip approximately every two years, required technology revolutions in all components of the semiconductor lithography ecosystem and close collaboration and co-innovation among the independent companies. ² 2 Ron Adner e Rahul Kapoor, “ Criação de valor em ecossistemas de inovação: como a estrutura da interdependência tecnológica afeta o desempenho da empresa em gerações de novas tecnologias ”” Jornal de Gerenciamento Estratégico, Março de 2010. Outros exemplos de ecossistemas de solução incluem sistemas de cartão de crédito (vinculando comerciantes, consumidores e bancos), soluções domésticas inteligentes (combinando clima, iluminação, entretenimento e produtos de segurança e serviços) e impressão 3D (integrando provedores de impressoras, substratos, software e serviços).
• ecossistemas de transações. Exemplos dessas empresas de plataforma são abundantes. Pense no eBay, que vincula vendedores e compradores independentes; Uber, que liga motoristas e ciclistas; e Upwork, que vincula trabalhadores freelancers às empresas. Os ecossistemas de transações são mercados bidirecionais que se beneficiam de efeitos de rede direta e indireta. Os efeitos diretos da rede ocorrem quando os participantes valorizam a oferta mais à medida que o número de outros participantes do lado do mercado cresce (como usuários de máquinas de fax ou redes sociais). Os efeitos de rede indiretos mais importantes surgem quando o valor do ecossistema para os participantes de um lado do mercado aumenta com o crescente número de participantes do outro lado. Por exemplo, um número crescente de motoristas atrai clientes adicionais para uma plataforma de carona, que por sua vez atrairá ainda mais motoristas, resultando em um ciclo de feedback positivo. Dessa forma, e em contraste com os ecossistemas de solução, os clientes são parte integrante dos ecossistemas de transações. Eles não apenas criam um lado do mercado, mas também contribuem com dados e feedback para o ecossistema. Às vezes, os clientes até mudam para o papel dos produtores - por exemplo, quando os espectadores no YouTube publicam seus próprios vídeos ou quando os inquilinos no Airbnb oferecem suas próprias casas na plataforma. Transaction ecosystems are characterized by a central platform (today in most cases facilitated by digital technology) that links independent producers of products or services with independent customers. Examples of such platform businesses are abundant. Think of eBay, which links independent sellers and buyers; Uber, which links drivers and riders; and Upwork, which links freelance workers with companies. Transaction ecosystems are two-sided markets that benefit from direct and indirect network effects. Direct network effects occur when participants value the offering more as the number of other participants on their side of the market grows (such as users of fax machines or social networks). More important, indirect network effects emerge when the value of the ecosystem for the participants on one side of the market increases with growing numbers of participants on the other side. For example, an increasing number of drivers attracts additional customers to a ride-hailing platform, which in turn will attract even more drivers, resulting in a positive feedback loop. In this way, and in contrast to solution ecosystems, customers are an integral part of transaction ecosystems. They not only create one side of the market but also contribute data and feedback to the ecosystem. Sometimes, customers even switch into the role of producers—for instance, when viewers on YouTube post their own videos or when tenants on Airbnb offer their own homes on the platform.

Os dois arquétipos do ecossistema diferem não apenas em sua forma e tipos estruturais de membros, mas também em seus fins, fatores de sucesso e mecanismo de criação de valor. O objetivo de um ecossistema de solução é criar uma solução coerente. A empresa principal é um orquestrador que deve motivar e coordenar as atividades de inovação dos complementadores, garantir a melhoria contínua do produto geral e salvaguardar o compartilhamento de valor justo entre os membros do ecossistema. O valor é criado identificando e removendo gargalos no sistema geral e explorando complementaridades supermodulares (que existem quando mais do componente B leva a retornos crescentes para o componente A). Os ecossistemas de solução normalmente capturam o valor que eles criam vendendo sua solução como produto ou serviço.

Por outro lado, o objetivo de um ecossistema de transações é a correspondência: identificando o melhor ajuste entre as necessidades específicas de um cliente e a oferta específica de um produtor e facilitando a transação subsequente. A criação de valor em um ecossistema de transações é, portanto, impulsionada pelo número de transações bem -sucedidas e seus benefícios para ambos os lados do mercado. Por exemplo, uma plataforma de carona cria valor ao encontrar o motorista mais próximo de um determinado passageiro, estabelecendo confiança entre os dois através de curadoria e seguro e realizando as liquidação financeira. Além de estabelecer e facilitar o mecanismo de correspondência, o papel do orquestrador da plataforma é gerenciar o acesso à plataforma, estabelecer padrões e regras e estabelecer incentivos para ambos os lados do mercado para aumentar os efeitos do ecossistema e explorar a rede. A monetização do valor do ecossistema de transações é frequentemente baseada em taxas de transação, cobrança de publicidade ou ambos. Às vezes, os ecossistemas de solução e transação são viáveis ​​e vemos cada vez mais mudanças entre os modelos e as formas híbridas. Por exemplo, o iPhone da Apple começou como um ecossistema de solução, com a Apple como empresa principal coordenando uma solução coerente com fornecedores de componentes, desenvolvedores de aplicativos e provedores de telecomunicações, mas após a introdução da App Store, também se tornou uma plataforma e mercado para vender aplicativos. Por outro lado, o Airbnb foi estabelecido como um ecossistema de transações, mas recentemente começou a construir um ecossistema de solução, convidando desenvolvedores externos para integrar aplicativos e serviços adicionais na plataforma (como ferramentas para fazer acordos de viagem ou para simplificar o check-in, limpeza ou entrega de linho). Da mesma forma, o LinkedIn se moveu para um modelo de ecossistema de solução após sua aquisição pela Microsoft.

When you consider building or joining a business ecosystem, you need to be clear about what type would be the best way to realize your value proposition. Sometimes both solution and transaction ecosystems are viable, and we increasingly see shifts between the models and hybrid forms. For example, the Apple iPhone started as a solution ecosystem, with Apple as core firm coordinating a coherent solution with component suppliers, app developers, and telecom providers, but after the introduction of the App Store, it also became a platform and marketplace for selling apps. On the other hand, Airbnb was established as a transaction ecosystem but has recently started to build a solution ecosystem by inviting outside developers to integrate additional applications and services into the platform (such as tools to make travel arrangements or to simplify guest check-in, cleaning, or linen delivery). Similarly, LinkedIn has moved toward a solution ecosystem model after its acquisition by Microsoft.

Quando um ecossistema é o modelo de governança correta? Você tem várias opções para organizar as atividades necessárias:

Let’s assume you have identified an attractive business opportunity and are reflecting on the best governance model to realize it. You have multiple options for organizing the required activities:

• Um modelo verticalmente integrado, no qual você executa todas as atividades -chave em sua própria organização
• A hierarchical supply chain, in which you outsource certain activities to suppliers from which you buy and/or intermediaries to which you sell
• A business ecosystem, in which you coordinate with other, largely independent economic players in order to create a coherent offering
• Um modelo de mercado aberto, no qual o cliente seleciona e compra os componentes necessários de provedores independentes e descoordenados em um mercado aberto e competitivo

Sob quais condições é um ecossistema de negócios o modelo de governança Advantaged para sua oportunidade comercial? Para começar, ambientes de negócios imprevisíveis, mas altamente maleáveis, podem se prestar a uma abordagem do ecossistema. Tais ambientes permitem estratégias de “moldar” , que define o perfil de uma indústria antes que suas regras fossem escritas ou reescritas. A modelagem de estratégias exige que você colabore com outras pessoas, porque você não pode moldar o setor sozinho e precisa de outras pessoas para compartilhar o risco, contribuir com capacidades complementares e construir o novo mercado rapidamente, antes que os concorrentes se mobilizem. Além disso, as oportunidades de negócios nesses ambientes são frequentemente caracterizadas pela alta modularidade da solução de produto ou serviço necessária e alta necessidade de coordenação entre os jogadores - condições ideais para os ecossistemas de negócios. (Consulte o Anexo 2.)

Uma solução de produto ou serviço exibe alta modularidade se seus componentes puderem ser combinados de maneira fácil e flexível e integrados com baixo custo (transação). Por exemplo, a produção de um iPhone a partir de seus componentes (E/S principal, bateria, exibição, câmera etc.) é caracterizada por baixa modularidade e deve ser feita pelo OEM (neste caso em uma cadeia de suprimentos hierárquica), enquanto o uso de um iPhone é combinando o dispositivo, o consumidor de telecomunicações e os aplicativos exibem alta e pode ser feita por meio do dispositivo, o consumidor de telecom.

ofertas altamente modulares se prestam a um modelo de mercado aberto. No entanto, existem algumas situações em que o cliente se beneficia claramente de uma coordenação mais estreita entre os componentes, e esses são os pontos doces para os ecossistemas de negócios. Tal necessidade de coordenação pode ter várias causas:

• Não é fácil identificar e corresponder aos parceiros necessários, que é a proposição de valor da maioria das plataformas de correspondência. Por exemplo, soluções eficazes de gerenciamento de doenças exigem uma definição clara e divisão de responsabilidade pelo tratamento do paciente e compartilhamento de dados entre companhias de seguros, profissionais individuais, hospitais, laboratórios, farmácias e empresas de tecnologia. Muitos sistemas operacionais para PC e móvel. A evolução do modelo de governança para o sistema de PCs serve como uma ilustração. A IBM começou a desenvolver o sistema de PC na década de 1970. Na fase inicial, a baixa modularidade e a alta necessidade de coordenação entre os componentes favoreceram um modelo verticalmente integrado; portanto, a IBM mantinha quase todas as atividades internamente, estendendo seus esforços de P&D para praticamente todos os fatores tecnológicos do desempenho da computação, desde a pesquisa sobre cerâmicas de vidro até o design de algoritmos de software eficientes. Depois que o design básico foi estabelecido, a necessidade de uma coordenação tão estreita diminuiu e a IBM começou a terceirizar o desenvolvimento e a produção de alguns componentes (como chips de memória, dispositivos de armazenamento, sistema operacional e aplicativos de software), orgânicos em uma cadeia de suprimentos hierárquicos. No entanto, a IBM não fez acordos exclusivos para controlar os componentes principais de hardware (como o microprocessador Intel) e os componentes do software principal (como o Microsoft DOS). A arquitetura da IBM se tornou um bem comum e o padrão para todos os PCs (exceto a Apple). A modularidade crescente do sistema PC permitiu um modelo de mercado aberto, no qual os fabricantes de clones de PC usaram a arquitetura IBM e compraram componentes diretamente da Intel, Microsoft e outros fornecedores. O modelo de mercado aberto estimulou a produção, comercialização e adoção de PCs em todo o mundo.
• The roles and responsibilities of the various partners are not fully specified. For example, effective disease management solutions require a clear definition and division of responsibility for patient treatment and data sharing among insurance companies, individual practitioners, hospitals, labs, pharmacies, and technology companies.
• The interfaces between the components are not well standardized, such as in the competing battery and charging technologies for electric vehicles.
• The specifications of the system or individual components frequently change, such as in many PC and mobile operating systems.
• The change of one component requires changes of other components to realize its value, as illustrated by the coevolution and continuous debottlenecking of the semiconductor lithography system over the past 60 years.

Shifts in the need for coordination, and in the level of modularity, signal the need for a shift in the governance model. The evolution of the governance model for the PC system serves as an illustration. IBM started developing the PC system in the 1970s. In the initial phase, low modularity and high need for coordination between components favored a vertically integrated model, so IBM kept almost all activities in-house, extending its R&D efforts to virtually every technological driver of computing performance, from research on glass ceramics to the design of efficient software algorithms. Once the basic design was established, the need for such close coordination decreased, and IBM began to outsource the development and production of some components (such as memory chips, storage devices, the operating system, and software applications), organizing in a hierarchical supply chain. However, IBM had not made exclusive agreements to control the core hardware components (such as the Intel microprocessor) and the core software components (such as Microsoft DOS). IBM’s architecture became a common good and the standard for all PCs (except for Apple). The increasing modularity of the PC system enabled an open-market model, in which PC clone makers used the IBM architecture and purchased components directly from Intel, Microsoft, and other suppliers. The open-market model spurred the production, commercialization, and adoption of PCs all over the world.

No entanto, o modelo de mercado aberto restringiu a inovação. Por exemplo, os microprocessadores cada vez mais poderosos da Intel forneceram apenas benefícios limitados para os usuários, desde que os outros componentes não tenham redesenhado seus produtos para aproveitar os novos microprocessadores. Esse potencial de inovação no nível do sistema aumentou a necessidade de coordenação, mas o modelo de mercado aberto limitou oportunidades e incentivos para avançar a arquitetura geral do sistema de PC. Para preencher essa lacuna, a Intel criou o Intel Architecture Lab (IAL), que se propôs a impulsionar o progresso arquitetônico no sistema de PC, estimular e facilitar a inovação em produtos complementares e coordenar a inovação das empresas externas para impulsionar o desenvolvimento de novas capacidades do sistema. Um projeto inicial do IAL foi a iniciativa de barramento PCI (componente periférico), responsável por vincular os muitos componentes do sistema PC. Ao desenvolver o barramento PCI e estabelecer -o como padrão da indústria, a Intel removeu um importante gargalo de desempenho no sistema de PC e agarrou a posição como orquestrador do ecossistema de PC. Por um lado, a padronização do produto aumenta a modularidade porque os projetos dominantes reduzem a variedade de componentes em potencial e as interfaces entre os componentes se tornam mais claramente definidas. A digitalização simplifica ainda mais essas interfaces, reduz os custos de transação e promove a modularidade. Por outro lado, a padronização do processo de combinação dos componentes para criar a solução geral reduz a necessidade de coordenação, porque há menos variedade de atividades, mais experiência conjunta no alinhamento de atividades e um número maior de fornecedores capazes de fornecer os componentes necessários. Dessa forma, muitas indústrias convergem naturalmente em direção a um modelo de mercado aberto, e as tecnologias digitais podem apoiar ainda mais esse desenvolvimento. No entanto, como o exemplo do sistema PC também ilustra, a inovação descontínua pode aumentar a necessidade de coordenação novamente, pois introduz novos componentes ou novas combinações de componentes existentes, e uma alteração em um componente pode exigir alterações em outros componentes para obter totalmente os benefícios em um nível do sistema.

The PC system example illustrates a pattern evident in many industries. On the one hand, product standardization increases modularity because dominant designs reduce the variety of potential components, and interfaces between components become more clearly defined. Digitization further simplifies these interfaces, lowers transaction costs, and fosters modularity. On the other hand, standardization of the process of combining the components to create the overall solution reduces the need for coordination because there is less variety in activities, more joint experience in aligning activities, and a higher number of suppliers that are able to provide the required components. In this way, many industries naturally converge toward an open-market model, and digital technologies may further support this development. However, as the example of the PC system also illustrates, discontinuous innovation may increase the need for coordination again because it introduces new components or new combinations of existing components, and a change in one component may require changes in other components to fully realize the benefits at a system level.

Esta observação também pode explicar o foco atual nos ecossistemas de negócios: por um lado, a digitalização facilita a modularidade e permite modelos de governança mais abertos, por outro lado, o boom resultante de inovação de negócios aumenta a necessidade de coordenação entre os jogadores, tornando os ecossistemas de negócios um modelo avançado. Muitas plataformas digitais reverteram a tendência generalizada de desintermediação, substituindo intermediários ineficientes e não escaláveis ​​por algoritmos automatizados e baseados em dados e feedback social. No entanto, novos avanços na tecnologia (como o blockchain) poderiam conceber que essa tendência de re-intermediação. À medida que a tecnologia por trás de muitas plataformas se torna mais padronizada e comoditizada, a necessidade de coordenação pode diminuir e, com ela, a importância do orquestrador. Alguns ecossistemas podem se transformar em modelos de mercado aberto. Para reagir a essas pressões em seus modelos de negócios, muitos provedores de plataformas começaram a oferecer serviços além da correspondência de ambos os lados do mercado. Em muitas indústrias, vemos modelos de governança concorrentes. Pense no exemplo clássico dos sistemas operacionais de PC, nos quais a Apple seguiu um modelo estritamente integrado, enquanto a Microsoft construiu um ecossistema de fornecedores de software independentes para sua plataforma Windows. Da mesma forma, em veículos elétricos, a Tesla seguiu inicialmente um modelo integrado, até construindo sua própria produção de bateria e carregando infraestrutura, enquanto o Better Place tentou estabelecer um modelo de ecossistema, separando a propriedade do carro da bateria e oferecendo carregamento e aluguel de bateria como serviço. O melhor lugar falhou, mas provavelmente por causa de uma estratégia de expansão excessivamente otimista, em vez de um design de modelo de negócios defeituoso. Como os padrões de produtos e processos para a construção e operação de veículos elétricos estão cada vez mais estabelecidos, podemos esperar a tendência usual em relação à maior modularidade e menor necessidade de coordenação. De fato, a maioria dos OEMs de carros tradicionais que entraram no mercado de VE usam mais recentemente uma cadeia de suprimentos hierárquicos para suas baterias, e até a Tesla emprega cada vez mais um ecossistema de parceiros (como hotéis, restaurantes e shopping centers) para sua infraestrutura de carregamento. A escolha do modelo de governança para uma determinada oportunidade de negócio, nossa pergunta final é até que ponto um ecossistema é uma maneira atraente de organizar. Quais são as vantagens de um ecossistema de negócios em comparação com um modelo integrado, uma cadeia de suprimentos hierárquica ou um modelo de mercado aberto e quais são as desvantagens em potencial que precisam ser gerenciadas?

Of course, the preferred governance model for a given business opportunity and business environment is often ambiguous. In many industries, we see competing governance models. Think of the classic example of PC operating systems, in which Apple followed a strictly integrated model while Microsoft built an ecosystem of independent software vendors for its Windows platform. Similarly, in electric vehicles, Tesla initially followed an integrated model, even building its own battery production and charging infrastructure, while Better Place tried to establish an ecosystem model by separating car ownership from the battery and offering battery charging and renting as a service. Better Place failed, but probably because of an overly optimistic expansion strategy rather than a flawed business model design. As product and process standards for building and operating electric vehicles are increasingly established, we can expect the usual trend toward higher modularity and lower need for coordination. Indeed, most traditional car OEMs that entered the EV market more recently use a hierarchical supply chain for their batteries, and even Tesla increasingly employs an ecosystem of partners (such as hotels, restaurants, and shopping centers) for its charging infrastructure.

What Are the Benefits and Drawbacks of Organizing in a Business Ecosystem?

If there is a certain flexibility in the choice of governance model for a given business opportunity, our final question is to what extent an ecosystem is an attractive way to organize. What are the advantages of a business ecosystem compared with an integrated model, a hierarchical supply chain, or an open-market model, and what are the potential drawbacks that need to be managed?

Os benefícios

ecossistemas de negócios oferecem três benefícios críticos: acesso a uma ampla gama de recursos, a capacidade de escalar rapidamente e flexibilidade e resiliência. Em particular durante a fase de inicialização, um modelo de ecossistema pode fornecer acesso rápido a recursos externos que podem ser muito caros ou demorados para construir internamente. Bill Joy, fundador da Sun Microsystems, disse famoso: "nem todas as pessoas inteligentes trabalham para você". No entanto, embora seja difícil encontrar e empregar pessoas inteligentes, elas podem encontrá -lo se você abrir seu ecossistema e convidá -las a participar. Isso é particularmente relevante quando se trata da velocidade e amplitude da inovação "aberta". Steve Jobs se opôs inicialmente a abrir o iPhone para desenvolvedores de aplicativos de terceiros, mas foi somente quando a loja de aplicativos foi estabelecida cerca de oito meses após o lançamento do iPhone que o ecossistema realmente decolou com a explosão de novos aplicativos inovadores. Sua estrutura modular, com interfaces claramente definidas, facilita adicionar os participantes e os modelos de negócios de luzes de ativos subjacentes a muitas plataformas permitem um rápido crescimento. O Airbnb supera a maioria das grandes redes de hotéis em termos de receita e capitalização de mercado sem possuir um único hotel. Além disso, os efeitos positivos da rede podem promover o crescimento explosivo para ecossistemas de transações que resolvem o problema de galinha ou ovo. O Airbnb alcançou sua posição dominante no mercado apenas dez anos após a sua fundação, uma trajetória que dificilmente poderia ser imaginada no modelo tradicional de negócios de hotéis intensivos em ativos e pode ser amplamente atribuído à dinâmica auto-reforçada do crescente número de hóspedes e camas.

Once launched, ecosystems can scale much faster than other governance models. Their modular structure, with clearly defined interfaces, makes it easy to add participants, and the asset-light business models that underlie many platforms permit rapid growth. Airbnb outperforms most large hotel chains in terms of revenue and market capitalization without owning a single hotel. Moreover, positive network effects can foster explosive growth for transaction ecosystems that solve the chicken-or-egg problem. Airbnb achieved its dominant market position only ten years after its founding, a trajectory that could hardly be imagined in the traditional, asset-intensive hotel business model and can largely be attributed to the self-reinforcing dynamics of growing numbers of guests and beds.

Finalmente, parte da atratividade dos ecossistemas de negócios decorre de sua flexibilidade e resiliência. Sua configuração modular, com um núcleo ou plataforma estável e interfaces estáveis ​​- mas componentes altamente variáveis ​​que podem ser facilmente adicionados ou subtraídos do sistema - capazes de alta variedade e alta capacidade de evoluir. Dessa forma, os ecossistemas são particularmente atraentes quando as necessidades e gostos dos consumidores são heterogêneos ou imprevisíveis ou quando as trajetórias tecnológicas são dinâmicas ou incertas. Considere o sistema operacional do Windows. Devido à sua configuração como um ecossistema flexível, o Windows conseguiu permanecer o sistema operacional de PC dominante por mais de três décadas, apesar das enormes mudanças na tecnologia subjacente e nos requisitos dos clientes. Por definição, um ecossistema consiste em atores econômicos amplamente independentes que concordam em colaborar, o que implica apenas um controle limitado do sistema geral por cada participante. Mesmo um orquestrador de ecossistema tem meios limitados para aplicar ou controlar o comportamento dos parceiros, em comparação com uma cadeia de suprimentos hierárquica ou um modelo integrado. O Google experimentou isso na Aliança de aparelhos abertos, onde lutou com vários garfos concorrentes de seu sistema operacional Android - por exemplo, dos fabricantes de aparelhos Samsung e Xiaomi. Essa governança do ecossistema pode ser alcançada através da arquitetura do ecossistema e por meio de regras, padrões e normas claras que são estabelecidas de maneira transparente, participativa e justa e são ajustadas à medida que o ecossistema evolui. No entanto, uma certa restrição ao controle é simplesmente o preço da inovação aberta, flexibilidade e resiliência; portanto, a governança do ecossistema deve ser finamente equilibrada, deixando espaço para descobertas acidentais e evolução auto-organizada.

The Drawbacks

Of course, there are also drawbacks to the ecosystem model. By definition, an ecosystem consists of largely independent economic players that agree to collaborate, which implies only limited control of the overall system by each participant. Even an ecosystem orchestrator has limited means to enforce or control the behavior of partners, compared with a hierarchical supply chain or an integrated model. Google experienced this in the Open Handset Alliance, where it struggled with several competing forks of its Android operating system—for example, from handset makers Samsung and Xiaomi.

The challenge is to engage and orchestrate external partners without full hierarchical power or control. Such ecosystem governance can be achieved through the architecture of the ecosystem and through clear rules, standards, and norms that are established in a transparent, participative, and fair way and are adjusted as the ecosystem evolves. However, a certain constraint on control is simply the price of open innovation, flexibility, and resilience, so ecosystem governance must be finely balanced, leaving room for serendipitous discoveries and self-organized evolution.

Relacionado ao desafio do controle limitado é o problema da captura de valor. É da natureza de um ecossistema que o valor total que cria deve ser dividido entre seus participantes. A empresa principal em um ecossistema de solução ou o orquestrador de plataforma em um ecossistema de transações é responsável por garantir que o ecossistema seja economicamente atraente para todos os seus importantes contribuidores. Um ecossistema deve ser um clube que outros desejam participar. Conseguir isso pode exigir enormes investimentos durante a fase de inicialização e escala que só podem ser recuperados quando o ecossistema estiver totalmente estabelecido. Muitas grandes plataformas digitais que alcançaram altas avaliações financeiras, como Uber e Lyft, ainda lutam para obter lucros substanciais. No entanto, a captura limitada de valor inicial pode ser o preço da oportunidade de escalar rapidamente e aumentar o que pode se tornar uma poderosa posição oligopolista. Empresas como Microsoft e Amazon se tornaram muito lucrativas após muitos anos de investimento na construção de vários ecossistemas. As empresas precisam criar maneiras novas e não convencionais de monetizar o valor de seu ecossistema, além de cobrar taxas de acesso ou transação, como publicidade direcionada, cobrança por acesso aprimorado ou serviços complementares, vendendo dados ou expansão de produtos ou serviços adjacentes. Um estudo recente do Instituto BCG Henderson descobriu que menos de 15% dos 57 ecossistemas investigados eram sustentáveis ​​a longo prazo. E essa é provavelmente uma estimativa otimista, dada a impossibilidade de eliminar completamente o viés de sobrevivente.

The more open the ecosystem, the more difficult is value capture, as Google experienced with its open Android ecosystem when compared with the more restrictive Apple iOS. Companies need to come up with new and unconventional ways to monetize the value of their ecosystem beyond charging for access or transaction fees, such as targeted advertising, charging for enhanced access or complementary services, selling data, or expanding into adjacent products or services.

Finally, the enormous success of a few large players should not blind one to the fact that ecosystems can fail. A recent study by the BCG Henderson Institute found that fewer than 15% of the 57 ecosystems investigated were sustainable in the long run. And this is probably an optimistic estimate given the impossibility of completely eliminating survivor bias. As chances de ter sucesso nos ecossistemas Portanto, não são melhores do que para outros modelos de governança, e os ganhos para aqueles que inicialmente têm sucesso são frequentemente temporários, apesar da impressão criada por titulares de sucesso.

O principal motivo desse desempenho misto pode ser os muitos novos desafios estratégicos que os ecossistemas apresentam: resolver o problema de galinha ou ovo durante o lançamento; garantir que os custos não explodam durante a expansão, o que pode ser muito rápido quando os efeitos positivos da rede surgirem; impedir a erosão da qualidade durante o crescimento; Defender contra concorrentes que usam as baixas barreiras de entrada de muitos modelos de negócios digitais para copiar e melhorar seu modelo e incentivar seus complementadores ou usuários a multi-casa ou até mesmo mudar para seus ecossistemas. Esses requisitos são novos e desconhecidos para muitas empresas. E mesmo que você tenha estabelecido uma forte posição de mercado, depois de começar a perder parcela, os efeitos da rede podem reverter rapidamente e trabalhar contra você, conforme ilustrado pelo rápido colapso dos ecossistemas BlackBerry e MySpace que já foram dominantes. O dinamismo e a flexibilidade dos ecossistemas cortam nos dois sentidos: o modelo é evoluído e escalável, mas requer ajuste contínuo. O sucesso sustentável exige um envolvimento permanente com todas as partes interessadas, melhoria e expansão da oferta e inovação e renovação do ecossistema. Ambiente de negócios que exige que você colabore com outras pessoas para moldar ou remodelar a indústria. OFERTAS. Realmente um problema, ou se você pode confiar nos recursos internos para lançamento, escala e ajuste de maneira flexível sua oferta, outros modelos de governança, como integração vertical, uma cadeia de suprimentos hierárquicos ou até mesmo um mercado aberto, pode ser uma melhor opção. Problema.

The Business Ecosystem Checklist

When you reflect on the best governance model for a given business opportunity, you should consider building a business ecosystem if

• You face an unpredictable but highly malleable business environment that requires you to collaborate with others in order to shape or reshape the industry.
• The individual components of the solution can be easily and flexibly combined, but a certain level of coordination is needed to identify the required partners, specify their roles, and align their activities.
• You can benefit from the access to external capabilities, fast scaling, and flexibility and resilience that an ecosystem offers.

If you decide to build you own business ecosystem, make sure that you are prepared for the challenges of limited control and constrained value capture and for the strategic requirements of building, growing, and protecting such an ecosystem.

On the other hand, if your business environment is rather predictable or you cannot really shape it, if your opportunity requires a highly integrated solution or coordination between component providers is not really an issue, or if you can rely on internal capabilities for launching, scaling, and flexibly adjusting your offering, other governance models such as vertical integration, a hierarchical supply chain, or even an open market may be better choices.

There are good reasons for the current hype around ecosystems, but managers should stay calm and dispassionately evaluate whether a business ecosystem is the best solution to their problem.

Este artigo é o primeiro de uma série sobre ecossistemas de negócios. Os artigos subsequentes abordarão como projetar um ecossistema de negócios, como medir seu sucesso ao longo do tempo e como gerenciá -lo. BHI Japan