Como você “projeta” um ecossistema de negócios?

Este artigo faz parte de uma série de publicações que oferecem orientações práticas sobre ecossistemas de negócios. Outras parcelas abordam mais questões -chave: “ você precisa de um ecossistema de negócios? ” “ Por que a maioria dos ecossistemas de negócios falha? Você consegue como um colaborador do ecossistema de negócios? Resultados. Não é suficiente projetar o modelo de criação e entrega de valor; O design também deve considerar explicitamente a distribuição de valor entre os membros do ecossistema. Isso é ainda mais complicado pelo controle hierárquico limitado em um ecossistema e pela necessidade de convencer os parceiros a participar, o que apresenta desafios específicos de governança. E os ecossistemas exibem desafios estratégicos não encontrados em outros modelos de governança, como resolver o problema de galinha ou ovo de criar uma massa crítica de parceiros ” “ How Do You Manage a Business Ecosystem? ” “ How Do You Succeed as a Business Ecosystem Contributor? ”

If designing a traditional business model is like planning and building a house, designing an ecosystem is more like developing a whole residential district: more complex, more players to coordinate, more layers of interaction and unintended emergent outcomes.

What makes ecosystem design distinctive is that it requires a true system perspective. It is not sufficient to design the value creation and delivery model; the design must also explicitly consider value distribution among ecosystem members. This is further complicated by the limited hierarchical control in an ecosystem and the need to convince partners to participate, which poses specific governance challenges. And ecosystems exhibit strategic challenges not found in other governance models, such as how to solve the chicken-or-egg problem of creating a critical mass of partners and customers during launch and how to build a scalable and defendable model.

Moreover, business ecosystems, similar to residential districts, cannot be entirely planned and designed—they also emerge. This adaptability is actually one of their major strengths. However, there are some key design choices you need to get right in order to increase the odds of success. These design choices are not independent; they must be consistent with one another and offer a coherent overall configuration. Based on an analysis of more than 100 successful and failed ecosystems across sectors and geographic markets, we find that the ecosystem design challenge can be addressed by working through six sequential questions (see Exhibit 1):

• Qual é o problema que você deseja resolver? ecossistema?
• Who needs to be part of your ecosystem?
• What should be the initial governance model of your ecosystem?
• Como você pode capturar o valor do seu ecossistema?
• Como você pode resolver o problema de galinha ou ovo durante o lançamento? resolver?
• How can you ensure evolvability and the long-term viability of your ecosystem?

Step 1: What is the problem that you want to solve?

O problema é grande o suficiente? A proposta de valor para um novo ecossistema pode vir da remoção de um atrito existente (qualquer coisa que dissuadra os clientes de comprar um produto ou serviço, como alto custo, atraso, baixa qualidade, funcionalidade imperfeita, imprevisibilidade e mal -entendidos ou falta de confiança) ou de atender a uma necessidade não atendida ou nova do cliente.

Before you can start designing your ecosystem, you must make sure that the problem that the ecosystem is supposed to solve is clearly defined and large enough to justify the high upfront investment and to convince the right partners to participate. The value proposition for a new ecosystem can come from removing an existing friction (anything that dissuades customers from buying a product or service, such as high cost, delay, poor quality, imperfect functionality, unpredictability, and misunderstanding or lack of trust) or from addressing an unmet or new customer need.

O potencial de valor ao atender a uma necessidade não atendida é difícil de prever, mas potencialmente muito gratificante, porque inicialmente não há nenhuma oferta para competir. Quem imaginaria há 20 anos que postar selfies, fotos de sua comida e vídeos de gatos é uma necessidade humana tão profunda que empresas multibilionárias como Instagram e YouTube poderiam ser construídas sobre elas? Por outro lado, a remoção de um atrito existente é mais previsível. A proposta do valor do ecossistema é uma função do tamanho do atrito, a parcela do atrito que pode ser eliminada pela solução do ecossistema e pela disposição dos clientes de pagar por isso.

Tomar, por exemplo, melhor lugar, uma startup fundada em 2007 para construir uma solução inovadora baseada em ecossistemas para alimentar veículos elétricos (VEs). Sua idéia inovadora era separar o carro e a bateria. Nesse modelo, o motorista compra um carro sem bateria, enquanto o Better Place possui a bateria e cobra uma taxa mensal baseada em milhagem por arrendamento, cobrança e troca. Dessa maneira, o Better Place pode resolver vários problemas fundamentais das ofertas de EV existentes: como o melhor local possuía a bateria, o EV poderia ser oferecido a um preço competitivo e o risco de obsolescência e baixo valor de revenda devido aos avanços na tecnologia da bateria foi eliminada. E, finalmente, o Better Place também resolveu o problema da capacidade da grade elétrica, porque, como orquestrador do ecossistema EV, ele poderia equilibrar a demanda de energia dos carros com capacidade de grade. O melhor lugar foi capaz de remover atritos substanciais e oferecer um enorme benefício para o mundo. No entanto, como veremos, o ecossistema falhou devido a outras fraquezas em seu design.

Because Better Place built not only charging infrastructure but also switch stations that could exchange batteries in a matter of minutes, the problem of limited driving range was also addressed. And finally, Better Place also solved the problem of electric grid capacity, because as the orchestrator of the EV ecosystem it could balance the power demand from cars with grid capacity. Better Place was thus able to remove substantial frictions and offer an enormous benefit to the world. However, as we will see, the ecosystem failed because of other weaknesses in its design.

A proposta de valor específica de um ecossistema de negócios depende do contexto. Por exemplo, os atritos no varejo tradicional foram muito maiores na China do que nos EUA, porque a China não tinha infraestrutura significativa de varejo ou pagamentos e era difícil para os consumidores obter acesso a muitos produtos que procuravam. Isso explica em grande parte o sucesso de ecossistemas de transações como Taobao e Tmall, que removeram amplamente esses atritos. relacionamentos. No início dos anos 2000, houve uma enorme emoção sobre o potencial de valor dos mercados B2B nos EUA, com potencial de troca on -line estimado superior a US $ 5 trilhões em 2005. De fato, naquele ano, quase todos os mercados B2B nos EUA desapareceram. A bolha entrou em colapso principalmente porque os problemas que poderiam ser resolvidos através desses mercados simplesmente não eram importantes ou grandes o suficiente. Novamente, a situação era diferente na China, onde a falta de infraestrutura dificultou a empresa para encontrar parceiros, um problema que o Alibaba resolveu amplamente. No entanto, também acreditamos que os avanços na tecnologia de sensores, computação em nuvem e análise de dados possibilitarão abordar problemas novos e maiores, e os modelos de negócios baseados em IoT provavelmente alimentarão a próxima onda de ecossistemas B2B na próxima década. Os ecossistemas competem com outros modelos de governança, como organizações verticalmente integradas, cadeias hierárquicas de suprimentos e modelos de mercado aberto. Como discutimos no primeiro artigo desta série (“

In a similar vein, B2C ecosystems are typically easier to establish than B2B ecosystems, because many existing B2C relations suffer from relatively high transaction costs, while B2B offerings are more likely to be characterized by mature companies with optimized professional relationships. In the early 2000s, there was huge excitement about the value potential of B2B marketplaces in the US, with estimated online exchange potential of more than $5 trillion by 2005. In fact, by that year, almost all B2B marketplaces in the US had disappeared. The bubble collapsed mainly because the problems that could be solved through these marketplaces were just not important or big enough. Again, the situation was different in China, where the lack of infrastructure made it difficult for a business to find partners, a problem that Alibaba largely solved. However, we also believe that advances in sensor technology, cloud computing, and data analytics will make it possible to address new and bigger problems, and IoT-based business models will likely fuel the next wave of B2B ecosystems in the coming decade.

Is an ecosystem the right choice?

The next question that must be answered is whether an ecosystem is the best way to realize the business opportunity. Ecosystems compete with other governance models, such as vertically integrated organizations, hierarchical supply chains, and open-market models. As we discussed in the first article of this series (“ Você precisa de um ecossistema de negócios? ”), Um ecossistema é o modelo preferido em ambientes de negócios imprevisíveis, mas altamente maleáveis, e quando a alta modularidade da oferta é combinada com uma alta necessidade de coordenação entre os jogadores. O design e a necessidade de máxima atenção à segurança favorecem um modelo integrado ou uma cadeia de suprimentos hierárquicos.

There are many examples of business opportunities that are not well suited for an ecosystem model. Who wants to fly in an aircraft that was built by a loosely coordinated ecosystem of companies? In this case, the complexity and integrated nature of the design, and the need for utmost attention to safety, favor an integrated model or a hierarchical supply chain. On the other hand, many business opportunities do not require a business ecosystem because they can be realized in an open-market model. For example, if Saeco launches a new automatic espresso machine, the required coffee beans, water, and power supply are generic complements that consumers can purchase in the open market and then combine on their own.

Às vezes, o melhor modelo de governança não é tão óbvio - ou pode mudar com o tempo. O Zappos começou como um ecossistema de transações, combinando consumidores com fabricantes de calçados, mas descobriu que poderia oferecer uma proposta de valor mais consistente, assumindo o controle total da experiência dos compradores com um modelo tradicional de cadeia de suprimentos hierárquicos. Algumas oportunidades de negócios são melhor organizadas como um ecossistema de solução, que cria e entrega um produto ou serviço, coordenando vários colaboradores. Outros são melhor criados como um ecossistema de transações, que corresponde ou vincula os participantes em um mercado de dois lados através de um

What kind of ecosystem do you need?

Not all business ecosystems are created equal. Some business opportunities are best organized as a solution ecosystem, which creates and delivers a product or service by coordinating various contributors. Others are best set up as a transaction ecosystem, which matches or links participants in a two-sided market through a Plataforma (digital) . E alguns são melhor organizados como um híbrido, combinando elementos de uma solução e um ecossistema de transações. É importante ficar claro sobre o tipo de ecossistema, porque os tipos diferem não apenas em sua estrutura, mas também em seus fins, fatores de sucesso e mecanismos de criação de valor. atividades necessárias para oferecer a proposta de valor, os vínculos entre eles e as responsabilidades dos vários atores. O plano de valor também especifica o fluxo de informações, bens ou serviços e dinheiro através do ecossistema. (Consulte o Anexo 2.)

Step 2: Who needs to be part of your ecosystem?

What are the players and roles?

The initial design of a business ecosystem starts with mapping the “value blueprint”: the activities that are required to deliver the value proposition, the links among them, and the responsibilities of the various actors. The value blueprint also specifies the flow of information, goods or services, and money through the ecosystem. (See Exhibit 2.)

O design de um ecossistema deve ser conduzido por sua proposta de valor principal. O plano de valor inicial deve incorporar o número mínimo de domínios (tipos de participantes ou lados do mercado) necessários para fornecer esse valor central e expandir com o tempo. Todos os exemplos de modelos híbridos que conhecemos iniciados como um ecossistema de transações (Airbnb, Alibaba, LinkedIn) ou como ecossistema de solução (Apple iOS, Android) e adicionaram outros domínios e ofertas apenas quando foram estabelecidos firmemente. Um ecossistema de solução é tipicamente caracterizado por uma empresa principal que orquestra as ofertas de vários complementadores, fornecedores e intermediários (como o ecossistema de Better Place no Anexo 2). Nos ecossistemas de transações, o papel do orquestrador é desempenhado pelo proprietário de uma plataforma central (principalmente digital) que vincula os produtores e seus fornecedores a consumidores.

The value blueprint is the basis for assigning roles to the various players. A solution ecosystem is typically characterized by a core firm that orchestrates the offerings of several complementors, suppliers, and intermediaries (such as Better Place’s ecosystem in Exhibit 2). In transaction ecosystems, the orchestrator role is played by the owner of a central (mostly digital) platform that links producers and their suppliers with consumers.

As diferentes funções têm benefícios e desvantagens. O orquestrador constrói o ecossistema, incentiva outras pessoas a ingressar, define padrões e regras e atua como árbitro em casos de conflito. O amplo escopo do papel vem com a maior parte da responsabilidade pelo sucesso do ecossistema e pelo nível sustentado de investimento necessário para que o ecossistema vá em funcionamento. O orquestrador é o titular de reivindicação residual do ecossistema. Embora tenha uma grande influência na distribuição do valor criado, também deve garantir que todos os jogadores relevantes obtenham um lucro decente. Em troca, o orquestrador pode manter o lucro residual, que pode ser muito alto (Apple iOS, Microsoft Windows), mas também negativo por um longo período de tempo (Uber, Lyft). Os orquestradores que falham em sua responsabilidade de garantir o compartilhamento de valor justo destruirão mais cedo ou posterior seus ecossistemas. Por exemplo, na maioria dos ecossistemas de transações, o fornecedor da plataforma correspondente é o orquestrador natural, e os papéis de produtores e consumidores são prontamente designados. Da mesma forma, alguns ecossistemas de solução são construídos em uma plataforma técnica que serve como base para a orquestração, como o console de um ecossistema de videogame ou o sistema operacional em um PC ou smartphone. Você precisa ser aceito pelos outros jogadores do ecossistema.

Who should be the orchestrator?

In many business ecosystems, the assignment of the orchestrator role is clear. For example, in most transaction ecosystems the provider of the matching platform is the natural orchestrator, and the roles of producers and consumers are readily assigned. Similarly, some solution ecosystems are built on a technical platform that serves as the basis for orchestration, such as the console of a video game ecosystem or the operating system on a PC or smartphone.

No entanto, à medida que um novo ecossistema emerge, a função do orquestrador pode ser contestada. Pense nos ecossistemas concorrentes de agricultura inteligente que estão sendo construídos atualmente por fabricantes de equipamentos (John Deere), provedores de proteção de sementes e culturas (Bayer-Monsanto) e players de tecnologia (alfabeto). E quem deve ser o orquestrador de um ecossistema eficaz para registros eletrônicos de saúde: seguradoras de saúde, provedores, empresas de TI ou governo?

É importante entender que você não pode escolher unilateralmente ser o orquestrador. Você precisa ser aceito pelos outros jogadores do ecossistema. Nesse sentido, existem quatro requisitos para um orquestrador de sucesso de um ecossistema de negócios. Primeiro, o orquestrador precisa ser considerado um membro essencial do ecossistema e dos recursos de controle necessários para sua viabilidade, como uma marca forte, acesso ao cliente ou habilidades -chave. Segundo, o orquestrador deve ter uma posição central na rede do ecossistema, com fortes interdependências com muitos outros jogadores e uma alta necessidade e capacidade resultante de coordenação eficaz. Terceiro, o orquestrador deve ser percebido como um parceiro justo (ou mesmo neutro) dos outros membros, não como uma ameaça competitiva. E, finalmente, é provável que o melhor candidato seja o jogador com os mais altos benefícios líquidos do ecossistema e, portanto, uma capacidade correspondentemente alta de assumir os grandes investimentos iniciais. No entanto, ser um fornecedor ou complementador em um ecossistema de negócios pode ser um papel muito atraente. Indiscutivelmente, os maiores vencedores da corrida do ouro da Califórnia em meados do século XIX foram os fornecedores de panelas, panelas e jeans Levi. Da mesma forma, fornecedores e complementadores podem se beneficiar dos requisitos mais baixos de investimento e da oportunidade de ingressar no mais atraente de vários ecossistemas. Ou eles podem proteger suas apostas e participar de mais de um ecossistema. Em particular, se eles fornecerem componentes importantes que representam um gargalo para o ecossistema, poderão garantir uma parcela substancial dos lucros gerais.

Most companies seem to strive for the orchestrator role because they fear being commoditized, losing direct access to customers, or being exploited by another orchestrator. However, being a supplier or complementor in a business ecosystem can be a very attractive role. Arguably, the biggest winners of the Californian gold rush in the mid-19th century were the suppliers of pots, pans, and Levi jeans. Similarly, suppliers and complementors can benefit from lower investment requirements and the opportunity to join the most attractive of several ecosystems. Or they can hedge their bets and participate in more than one ecosystem. In particular, if they provide important components that represent a bottleneck for the ecosystem, they can secure a substantial share of the overall profits. ¹ 1 D.P. Hannah e K.M. Eisenhardt, “Como as empresas navegam na cooperação e competição em ecossistemas nascentes” Jornal de Gerenciamento Estratégico, dezembro de 2018.

Um exemplo de complementador de grande sucesso é a Adyen, uma empresa de pagamentos holandeses que permite que as plataformas globais suportem todos os métodos de pagamento chave em todo o mundo. No momento da redação deste artigo, a empresa tinha um valor de mercado de mais de 25 bilhões de euros, mais que dobrou o preço das ações desde o seu IPO em junho de 2018 e registrou um crescimento de receita de 41% no primeiro semestre de 2019 com uma margem de EBITDA de 57%. A aritmética determina que apenas uma pequena minoria de empresas pode ser orquestradora. Estamos convencidos de que muitos titulares seriam bem aconselhados a colocar seu foco estratégico em encontrar funções atraentes de complementador ou fornecedor. Ron Adner identificou dois riscos importantes para a viabilidade de um ecossistema emergente: risco de co-inovação e risco de adoção.

How can the orchestrator motivate the other players?

Ecosystem orchestrators face the additional challenge of motivating the required partners to commit and contribute to the ecosystem. Ron Adner identified two important risks for the feasibility of an emerging ecosystem: co-innovation risk and adoption risk. ² 2 Ron Adner, The Wide Lens, Penguin Group, 2012

Risco de co-innovação decorre do fato de que o desenvolvimento de uma proposta de valor nova ou substancialmente aprimorada está normalmente associada a altos riscos para as inovações individuais necessárias. No caso de um ecossistema de negócios, esses riscos individuais se multiplicam devido à interdependência dos diferentes componentes. A probabilidade de sucesso técnico de uma solução ecossistêmica é igual ao produto matemático da probabilidade de sucesso de todos os componentes necessários, que podem ser muito pequenos se apenas um fator for pequeno. Por exemplo, no início de 2000, a Nokia e a Sony Ericsson iniciaram uma corrida para lançar o primeiro telefone celular 3G capaz de transmitir vídeo. A Nokia havia previsto que, em 2002, mais de 300 milhões de aparelhos móveis estariam conectados à Internet. O número real era de 3 milhões; 300 milhões foram alcançados em 2008, seis anos depois. Nokia became a victim of co-innovation risk: While Nokia was fast to the market and could sell its first 3G handset in 2002, before Ericsson, other actors in the ecosystem still had to develop solutions to fully enable video streaming, such as formatting software to fit TV images on small phones, router innovations allowing mobile phone operators to know which customer signed up for which plan, and digital rights management to ensure copyright protection for content owners. Antes que essas inovações fossem estabelecidas, o streaming de vídeo 3G não poderia ser viável, tornando o dispositivo em grande parte inútil.

This co-innovation risk is particularly relevant for solution ecosystems, where the failure of one critical component is sufficient for the entire ecosystem to fail. For example, in early 2000, Nokia and Sony Ericsson started a race to bring to market the first 3G mobile phone capable of video streaming. Nokia had forecast that by 2002 more than 300 million mobile handsets would be connected to the internet. The actual number was 3 million; 300 million was reached in 2008, six years later. Nokia became a victim of co-innovation risk: While Nokia was fast to the market and could sell its first 3G handset in 2002, before Ericsson, other actors in the ecosystem still had to develop solutions to fully enable video streaming, such as formatting software to fit TV images on small phones, router innovations allowing mobile phone operators to know which customer signed up for which plan, and digital rights management to ensure copyright protection for content owners. Before these innovations were established, 3G video streaming could not be viable, rendering the device largely useless.

Avaliar o risco de co-innovação é importante para avaliar a probabilidade geral de sucesso do ecossistema, mas também para identificar os componentes de gargalo que precisam de mais atenção e suporte. A Intel entendeu esse desafio quando a empresa projetou seu ecossistema e criou o Laboratório de Arquitetura Intel para impulsionar o progresso arquitetônico no sistema de PCs e estimular e facilitar a inovação em produtos complementares. Devido às altas interdependências em um ecossistema de negócios, todos os colaboradores da solução geral precisam estar prontos, dispostos e capazes de participar e investir no ecossistema. Uma única instância de rejeição é suficiente para quebrar toda a cadeia de adoção. Por exemplo, o Better Place finalmente falhou, apesar de uma proposta de valor convincente, porque não pôde garantir a participação de um grupo importante de parceiros em seu ecossistema, os fabricantes de automóveis. Ele conseguiu a Renault a bordo, garantindo volume e colocando uma ordem de 100.000 carros, quatro anos antes de ter um único cliente. Mas o Renault foi o único parceiro de fabricação de carros da Better Place.

Even if co-innovation risk seems limited, there is another challenge related to the value blueprint: adoption risk. Because of the high interdependencies in a business ecosystem, all contributors to the overall solution need to be ready, willing, and able to participate and invest in the ecosystem. A single instance of rejection is enough to break the entire adoption chain. For example, Better Place finally failed in spite of a compelling value proposition because it could not secure the participation of one important group of partners in its ecosystem, the car manufacturers. It got Renault on board by guaranteeing volume and placing an order of 100,000 cars, four years before it had a single customer. But Renault ultimately was Better Place’s only car manufacturing partner.

Como você pode avaliar os incentivos dos parceiros críticos para participar? É mais provável que os parceiros se comprometam se eles pontuarem nos seguintes critérios:

• Aumente alto lucro relativo aumenta com a participação
• Alto risco competitivo da não participação
• Limited investments required for participation
• Limited risk from participation
• Existing capabilities to build on

If some critical players show a high adoption risk, you may need to reflect this in your ecosystem design with incentives for participation. Incentives need not be only monetary; they can, for instance, also include access to customers or data. Ron Adner mentions digital cinema projectors as an example. The value proposition for replacing analog films and projectors by digital counterparts was generally compelling: higher resolution, better protection from piracy, and significant savings in the value chain. The cost of producing a conventional film was $2,000 to $3,000 per print, costing $7.5 million for a release shown on 3,000 screens. Regardless of these advantages, adoption risk proved to be very high for cinemas because the investment costs were prohibitive relative to the benefits. Despite efficiency gains, higher quality for consumers, and more flexibility regarding the offering, cinemas saw no need to adopt digital projectors on a large scale. Only once the film studios established a financing scheme in which they shouldered the initial outlay for the projector, and studios shared the benefits by paying a virtual print fee per digital film screened (covering ~80% of the cinema investment costs), were the incentives for adoption high enough to establish the new technology on a broader scale.

Step 3: What should be the initial governance model of your ecosystem?

Qual a abertura do ecossistema? Estabelece os padrões, regras e processos que definem a constituição formal ou informal de um ecossistema. A governança precisa equilibrar dois requisitos para o sucesso do ecossistema: criação de valor (regras de colaboração para co-criar valor como um ecossistema) e compartilhamento de valor (regras e processos para dividir o valor entre os players do ecossistema). As perguntas em três áreas devem ser respondidas:

Ecosystem governance is an important design choice because it creates an indirect form of control appropriate to the complexity and dynamism of an ecosystem. It establishes the standards, rules, and processes that define an ecosystem’s formal or informal constitution. Governance needs to balance two requirements for ecosystem success: value creation (rules of collaboration to co-create value as an ecosystem) and value sharing (rules and processes for splitting the value among ecosystem players).

The single biggest governance question for an emerging ecosystem is its degree of openness. Questions in three areas must be answered:

• Acesso. Quais parceiros individuais poderão participar do ecossistema? Quais requisitos eles precisam atender para obter acesso à plataforma e seus recursos?
• Participação. Qual é o escopo, detalhe e rigor das regras que regem isso? Quem decide como o valor criado é distribuído entre os parceiros? To what extent are ecosystem partners invited to shape the ecosystem? What is the scope, detail, and strictness of the rules governing this? Who decides how the value created is distributed among partners?
• Compromisso. A exclusividade é exigida ou os parceiros podem multi -home nos ecossistemas concorrentes? Por exemplo, a empresa chinesa Haier escolhe uma abordagem bastante aberta para o acesso ao seu emergente ecossistema de "Internet de alimentos", que tenta integrar jogadores do dispositivo, alimentos, cuidados de saúde, móveis para casa, logística e até indústrias de entretenimento para criar uma solução abrangente do cliente, desde a compra, a cozinha, a ingestão e a limpeza. Como colocou Zhang Ruimin, presidente do grupo haier, “queremos construir uma floresta tropical energética em vez de um jardim de muralha estruturada.” What level of ecosystem-specific investments and co-specialization is required? Is exclusivity demanded or are partners allowed to multihome in competing ecosystems?

In practice, we can observe successful ecosystems with very different levels of openness, from rather restrictive (Nespresso) to managed (video games) to very open (Airbnb). For example, the Chinese company Haier chooses a rather open approach toward access to its emerging “internet of food” ecosystem, which tries to integrate players from the appliance, food, health care, home furniture, logistics, and even entertainment industries to create a comprehensive customer solution from buying to cooking, eating, storing, and cleaning. As Zhang Ruimin, chairman of the Haier group, put it, “We want to build an energetic rainforest rather than a structured walled garden.”

Por outro lado, a Sony experimentou o perigo de um modelo de governança aberta ao introduzir seu e-reader. Alarmados com a pirataria na indústria da música, os editores estavam extremamente preocupados em proteger seus direitos em torno dos livros. A Sony não conseguiu estabelecer um modelo de governança para lidar com essa preocupação. Portanto, a Amazon poderia conquistar o mercado de livros eletrônicos como participante tardio, estabelecendo o Kindle como uma plataforma muito fechada que carregava conteúdo apenas da Amazon e impedia os usuários de transferir livros para qualquer outro dispositivo ou para uma impressora. Por exemplo, o Android quebrou o domínio do Apple iOS como um sistema operacional móvel com um modelo de governança muito aberto, enquanto o Facebook superou as fraquezas do modelo aberto do MySpace, sendo inicialmente muito seletivo sobre quem ele permitiu ingressar e estabelecer o recurso de "amizade" para o seu nível de abertura para o seu nível de abertura para o seu nível de abertura para o seu nível de abertura para o seu nível de abertura para o seu nível de abertura para o nível de abertura. A decisão deve otimizar a troca entre as vantagens de uma configuração mais aberta e de uma configuração mais fechada. Os ecossistemas abertos podem se beneficiar de um crescimento mais rápido, principalmente durante o lançamento. Eles permitem uma maior diversidade de participantes e variedade de ofertas e incentivam a inovação descentralizada. Os ecossistemas abertos tendem a usar o mercado para orientar seu desenvolvimento; Os parceiros ingressam e deixam e ajustam suas ofertas à medida que a demanda e as tecnologias do cliente evoluem.

In some sectors, ecosystems compete on their degree of openness. For example, Android broke the dominance of Apple iOS as a mobile operating system with a very open governance model, while Facebook overcame the weaknesses of Myspace’s open model by being initially very selective about who it allowed to join and establishing the double-opt-in “friending” feature.

How can you find the right level of openness for your ecosystem? The decision must optimize the tradeoff between the advantages of a more open setup and of a more closed setup. Open ecosystems can benefit from faster growth, particularly during launch. They enable greater diversity of participants and variety of offerings and encourage decentralized innovation. Open ecosystems tend to use the market to guide their development; partners join and leave and adjust their offers as customer demand and technologies evolve.

Por outro lado, os ecossistemas abertos são difíceis de controlar e, portanto, são mais adequados para produtos e serviços com desvantagem limitada e custo de falha relativamente baixo. No caso de altos custos de falha e uma necessidade correspondente de limitar a desvantagem, um ecossistema fechado pode ser a melhor solução. Ele permite um design mais deliberado do ecossistema e para um controle mais próximo dos parceiros e da qualidade da oferta. Além disso, um ecossistema mais fechado ajuda o orquestrador a capturar o valor por, por exemplo, cobrar o acesso. A competição com outros ecossistemas existentes ou emergentes no mesmo setor também pode desempenhar um papel, porque um novo ecossistema precisa encontrar um posicionamento diferenciado, como o grau de abertura. Por exemplo, a plataforma de perguntas e respostas Quora começou como um ecossistema somente para convidados que direcionava empreendedores de tecnologia de destaque. Ao construir essa rede densa e exclusiva de especialistas, o Quora conseguiu desenvolver um inventário de conteúdo de alta qualidade que facilitou a atraição de um público mais amplo quando a plataforma se abriu posteriormente. No entanto, também existem exemplos de ecossistemas que começam abertos para ganhar tração e ficam mais fechados posteriormente, como os ecossistemas de conhecimento investigados por Järvi e seus colegas.

The right level of openness for a given ecosystem will depend on the relative importance of the individual factors, such as growth versus quality, decentralized versus coordinated innovation, and speed versus consistency of co-evolution. Competition with other existing or emerging ecosystems in the same sector can also play a role, because a new ecosystem needs to find a differentiated positioning, such as the degree of openness.

We have seen many ecosystems start with a rather closed governance model in order to establish high quality and open up later. For example, the Q&A platform Quora started as an invite-only ecosystem that targeted prominent technology entrepreneurs. By building this dense and exclusive network of experts, Quora was able to develop an inventory of high-quality content that then made it easy to attract a broader audience when the platform later opened up. However, there are also examples of ecosystems that start as open to gain traction and become more closed later, such as the knowledge ecosystems investigated by Järvi and her colleagues. ³ 3 K. Järvi et al., “Organização dos ecossistemas de conhecimento: formas prefigurativas e parciais” Política de pesquisa, outubro de 2018.

O que o orquestrador deve controlar?

Como orquestrador, você enfrenta uma pergunta de design adicional: o que você quer fazer e o que deseja incentivar os complementadores a fazer? Um ponto de partida pode ser seus próprios ativos e recursos. No entanto, como Hannah e Eisenhardt observam: “Talvez em ambientes estratégicos complexos, como ecossistemas, a estratégia seja mais conseqüente que as capacidades iniciais”. Os orquestradores bem -sucedidos reivindicam importantes pontos de controle do sistema que lhes permitem capturar sua parcela justa de valor. Por exemplo, a Nest decidiu se envolver em alarme e monitorar -se porque essas são funcionalidades essenciais para controlar a casa. A Apple pré-instala os mapas da Apple no iPhone, na tentativa de expulsar o Google Maps. E o Google usa sua loja Google Play para controlar o ecossistema Android muito aberto.

Good ecosystem strategy may be to identify and occupy potential innovation or capacity bottlenecks that can become an important source of value. Successful orchestrators claim important system control points that allow them to capture their fair share of value. For example, Nest decided to engage in alarm and monitoring itself because these are essential functionalities for controlling the home. Apple pre-installs Apple Maps on the iPhone in an attempt to oust Google Maps. And Google uses its Google Play store to control the otherwise very open Android ecosystem.

Existem, é claro, muitas outras questões de governança inicial. Por exemplo, ao projetar um ecossistema de transações, o orquestrador da plataforma deve decidir se a correspondência de produtores e consumidores deve ser feita pelo algoritmo (Uber) ou pelos usuários (Facebook); se o preço deve ser baseado em regras e algoritmos (LendingClub) ou em oferta e negociação (eBay); e se a curadoria deve ser feita pelos editores da plataforma (Wikipedia), feedback do usuário (Airbnb) ou algoritmos (pesquisa do Google). Essas decisões dependem do contexto específico e ficam no coração do modelo operacional do ecossistema, mecanismo de criação de valor e diferenciação. Cobra?

We will address the question of ecosystem governance in more detail in a future article in this series.

Step 4: How can you capture the value of your ecosystem?

What should you charge?

Quando a configuração básica do ecossistema de negócios é definida, a próxima grande etapa de design é encontrar uma maneira de traduzir os benefícios que o ecossistema cria para seus clientes em valor para seus participantes. A monetização é um dos maiores desafios do orquestrador do ecossistema, que deve equilibrar três objetivos concorrentes: maximizar o tamanho da torta total; permitindo que todos os domínios importantes (grupos de participantes) do ecossistema obtenham lucro suficiente para garantir sua participação contínua; Captura sua própria parcela justa do valor. Ao mesmo tempo, o orquestrador deve ter certeza de possuir pontos de controle críticos, como acesso ao cliente, produtos com muitas interfaces ou serviços críticos. Além disso, o orquestrador pode capturar valor de produtos ou serviços complementares por meio de taxas de acesso, taxas de licenciamento, ações de receita ou vendas de produtos ou serviços de valor agregado a complementadores. Por exemplo, a Apple recebe 30% das receitas para todos os aplicativos vendidos por meio de sua App Store, e o Nespresso recebe uma taxa de licença de fabricantes de máquinas como Krups, Breville e De'longhi. O orquestrador pode cobrar pelo acesso, por exemplo, com uma taxa de acesso geral à plataforma, uma taxa de acesso aprimorada para os produtores para obter melhores mensagens ou interações direcionadas com usuários particularmente valiosos, taxas de acesso premium para consumidores ou taxas de curadoria aprimoradas para usuários que desejam pagar por qualidade garantida. O orquestrador também pode cobrar pelo uso na forma de uma taxa de transação, uma taxa fixa por transação ou uma porcentagem do preço da transação. Além disso, o orquestrador pode cobrar por produtos ou serviços suplementares (como faturamento, pagamentos, seguros), ou pode monetizar o ecossistema indiretamente por meio de receitas de publicidade. Novamente, o orquestrador tem várias opções, como cobrar todos os participantes, cobrar apenas um lado do mercado enquanto subsidia o outro lado ou cobrando a maioria dos usuários o preço total enquanto subsidia os usuários selecionados de marquise ou particularmente sensíveis a preços). Por exemplo, a Tabela8, uma plataforma para reservas de última hora em restaurantes esgotados, falhou porque cobrou o lado errado do mercado. A empresa aprendeu da maneira mais difícil que poucos convidados estavam dispostos a pagar US $ 20 ou mais por uma reserva em um restaurante de alto nível. Concorrentes como a OpenTable que cobraram restaurantes por seu serviço de reserva acabaram sendo mais bem -sucedidos. Da mesma forma, o eBay teve que aprender que seu modelo estabelecido de cobrar usuários de listar produtos e serviços não funcionava na China porque a prática desencorajava os vendedores a montar lojas on-line, enquanto o Taobao ofereceu um sistema gratuito que foi financiado apenas por anúncios. Em geral, a monetização deve ser projetada para que não sufoce o crescimento do ecossistema, mas incentive e incentiva a participação e, portanto, promove os efeitos da rede. Isso pode ser alcançado, por exemplo, cobrando transações em vez de acesso, subsidiando o lado do mercado que está menos disposto a participar ou oferecendo descontos para maior uso e recompensas por convidar outros a ingressar na rede. Um bom ponto de partida é identificar os participantes com a maior disposição de pagar e cobrar de acordo com o valor excessivo líquido que derivam do ecossistema.

To achieve this, the orchestrator must design not only the value proposition for the customer but also the value-sharing model, by defining the value proposition for each group of relevant stakeholders. At the same time, the orchestrator must make sure to own critical control points, such as access to the customer, products with many interfaces, or critical services.

In solution ecosystems, value capture is typically rather straightforward because the solution that the ecosystem creates can be sold as a product or service. The orchestrator can in addition capture value from complementary products or services through access fees, licensing fees, revenue shares, or sales of value-added products or services to complementors. For example, Apple takes 30% of revenues for all apps sold through its App Store, and Nespresso takes a license fee from machine makers such as Krups, Breville, and De’Longhi.

Transaction ecosystems offer many more options for capturing value. The orchestrator can charge for access, for example, with a general access fee to the platform, an enhanced access fee for producers for better targeted messages or interactions with particularly valuable users, premium access fees for consumers, or enhanced curation fees for users who are willing to pay for guaranteed quality. The orchestrator can also charge for usage in the form of a transaction fee, either a fixed fee per transaction or a percentage of the transaction price. In addition, the orchestrator can charge for supplementary products or services (such as invoicing, payments, insurance), or it can monetize the ecosystem indirectly through advertising revenues.

Whom should you charge?

The second critical question of value capture is whom to charge. Again, the orchestrator has a number of choices, such as charging all participants, charging only one side of the market while subsidizing the other side, or charging most users the full price while subsidizing selected marquee users or particularly price-sensitive users.

Our analysis showed that mispricing on one side of the platform is a key reason for failure, in particular in the launch phase (see the next section). For example, Table8, a platform for last-minute reservations in sold-out restaurants, failed because it charged the wrong side of the market. The company learned the hard way that few guests were willing to pay $20 or more for a reservation in a high-profile restaurant. Competitors like OpenTable that charged restaurants for their reservation service turned out to be more successful. Similarly, eBay had to learn that its established model of charging users to list products and services did not work in China because the practice discouraged sellers to set up online shops, whereas Taobao offered a cost-free system that was financed solely by advertisements.

How can you find the right monetization strategy for a given business ecosystem? In general, monetization should be designed so that it does not stifle the growth of the ecosystem but instead encourages and incentivizes participation and thus fosters network effects. This can be achieved, for example, by charging for transactions rather than access, subsidizing the side of the market that is less willing to participate, or offering rebates for increased usage and rewards for inviting others to join the network. A good starting point is to identify the participants with the highest willingness to pay and charge them according to the net excess value they derive from the ecosystem.

Além disso, a monetização deve ser usada para superar gargalos no ecossistema e incentivar a inovação por, por exemplo, subsidiar os jogadores de gargalo e oferecer melhores termos para novos produtos. Obviamente, a estratégia de preços de um ecossistema pode mudar com o tempo. Muitas plataformas subsidiam inicialmente um ou ambos os lados do mercado para superar o problema de galinha ou ovo durante o lançamento. No entanto, a maioria deles percebe que é difícil fazer a transição de gratuitamente para a taxa e que precisa oferecer um novo valor adicional para justificar a alteração. Participação de compradores e vendedores/produtores. Eles não atingem a massa crítica para proteger efeitos de rede ou volante de dados, em que a escala gera uma escala adicional.

Step 5: How can you solve the chicken-or-egg problem during launch?

What does it take to achieve critical mass?

Many ecosystems fail during the launch phase because they cannot solve the chicken-or-egg problem of sufficient participation of both buyers and sellers/producers. They do not achieve the critical mass to secure network or data flywheel effects, whereby scale begets further scale. Uma análise de 57 ecossistemas em 11 setores nos mercados geográficos Pelo Instituto BCG Henderson descobriu que metade dos ecossistemas investigados nunca decolou. Primeiro, apesar da suma importância dos efeitos da rede em muitos ecossistemas de negócios, as vantagens de primeira vez são frequentemente superestimadas. Não se trata de ser o primeiro no mercado, mas ser o primeiro com uma solução completa. O iPod da Apple não foi o primeiro tocador de música digital, mas foi o primeiro a oferecer uma solução abrangente, combinando o produto de hardware com o software de gerenciamento de música do iTunes. A maioria dos efeitos da rede é "local" (não apenas em um sentido geográfico), portanto, a densidade da rede pode ser um fator mais importante do valor para os usuários do que o tamanho da rede. A identidade e a cultura são importantes fatores de sucesso para um ecossistema de negócios, e é difícil alterá -los quando forem estabelecidos. O crescimento do ecossistema depende fortemente dependente do caminho, e a seleção dos primeiros membros e a sequência de atrair membros pode ter um grande impacto. Você pode até experimentar efeitos de rede negativos ao atrair usuários "ruins", como Chatroulette, a plataforma aleatória de bate-papo de vídeo, experimentada com seu "problema de homens de cabelos nus". (Mve)

When we looked deeper into the successes and failures, we noticed many misunderstandings regarding ecosystem launch. First, despite the paramount importance of network effects in many business ecosystems, first-mover advantages are often overestimated. It is not about being the first in the market, but being first with a complete solution. The Apple iPod was not the first digital music player, but it was the first to offer a comprehensive solution by combining the hardware product with the iTunes music management software.

Second, the size of the network should be measured not by vanity metrics, such as the number of members, but by the number of interactions or transactions, which is how business ecosystems create value. Most network effects are “local” (not only in a geographical sense), so network density may be a more important driver of value for users than network size.

Third, it is not only about the quantity of participants but about the right participants (such as the most attractive restaurants for an online booking platform like OpenTable) in the right proportions (such as a balanced number of drivers and riders for a ride-hailing ecosystem like Uber). Identity and culture are important success factors for a business ecosystem, and it is difficult to change them once they are established. Ecosystem growth is thus strongly path dependent, and the selection of early members and the sequence of attracting members can have a big impact. You can even experience negative network effects from attracting “bad” users, as Chatroulette, the random video chat platform, experienced with its “naked-hairy-men problem.”

What is the minimum viable ecosystem?

An important consideration to increase the odds of a successful launch is to start with a minimum viable ecosystem (MVE), um termo cunhado por Ron Adner. ⁴ 4 Ron Adner, The Wide Lens, Penguin Group, 2012. Na abordagem tradicional para o lançamento de um novo produto, a proposta de valor totalmente desenvolvida do produto é demonstrada em um piloto de teste com escala comercial limitada antes da ampliação ampla do produto. Por outro lado, um ecossistema mínimo viável se concentra inicialmente em uma proposta de valor básica (a transação principal), mas demonstra sua viabilidade comercial em escala, estabelecendo diretamente uma densa rede de parceiros e clientes. Com o tempo, o MVE pode expandir sua proposta de valor em uma série de expansões em fase.

Para chegar rapidamente à massa crítica e construir uma rede densa, muitos ecossistemas de sucesso que observamos inicialmente se restringiram pela geografia. Por exemplo, o Airbnb se concentrou pela primeira vez em Nova York e, mesmo quando a empresa iniciou sua expansão internacional em 2011, ele se concentrou na criação de massa crítica em apenas alguns mercados. Da mesma forma, o Openable conquistou uma cidade de cada vez, seguindo a regra de que uma vez 50 a 100 restaurantes concentrados em uma cidade assinada, consumidores suficientes usariam a plataforma.

Por outro lado, muitos ecossistemas fracassados ​​se expandiram muito rapidamente. Por exemplo, o Better Place pode ter sido capaz de superar o problema de galinha ou ovo se tivesse focado em seus dois principais mercados, Israel e Dinamarca, onde alcançou o sucesso inicial. No entanto, a empresa se moveu muito rapidamente para estabelecer as propriedades e administrar pilotos em uma ampla gama de novos locais e ficar sem dinheiro antes que pudesse garantir o nível crítico de volumes de vendas para atrair e reter parceiros - mais importantes, as montadoras. Por exemplo, o Club Nexus, uma rede social inicial criada em 2001, permitiu aos alunos conversar, enviar e -mails, postar eventos, comprar e vender mercadorias e postar imagens e artigos. A complexidade dos recursos dificultou a plataforma e enfraqueceu a força de sua rede. O Facebook aprendeu com esse fracasso e começou com apenas perfis muito simples e permitiu que os usuários visualizassem apenas outras pessoas que frequentam a mesma escola. Ajuda se o orquestrador demonstrar com credibilidade seu próprio compromisso por meio de um grande investimento inicial no ecossistema, como a Microsoft fez quando entrou no mercado de console de videogames ao se comprometer a vender o Xbox a um preço baixo para convencer os desenvolvedores de jogos que haveria demanda por seus produtos. Além disso, a Microsoft subsidiou alguns desenvolvedores de letreiro para ingressar no ecossistema. O orquestrador pode facilitar a união, fornecendo ferramentas e serviços gratuitos ou subsidiados para complementadores. Alguns orquestradores até assinam contratos condicionais com complementadores e/ou clientes, obrigando -os a ingressar no ecossistema se ele receber membros suficientes do outro grupo para participar. Se isso não funcionar, o orquestrador ainda poderá desenvolver ou comprar alguns dos complementos necessários para iniciar o ecossistema. Por exemplo, a Apple lançou o iPhone com vários aplicativos que desenvolveu internamente, incluindo um navegador da web, correio, contatos, calendário, fotos, vídeos e iTunes. Às vezes, eles podem se basear na infraestrutura existente ou na base de clientes de um modelo de negócios linear, como a Amazon quando abriu seu sistema de comércio eletrônico estabelecido para produtores externos e lançou o Amazon Marketplace. Ou eles podem se pegar em um ecossistema de transações existente, como o PayPal fez na plataforma de leilão on -line do eBay. A maioria dos orquestradores de ecossistemas que analisamos focamos primeiro na construção de suprimentos e eles usaram várias alavancas para fazê -lo. Alguns semeados e subsidiam um lado do mercado. Por exemplo, o Uber inicialmente garantiu os motoristas US $ 40 por hora, desde que mantenham o aplicativo em funcionamento e mantenha uma taxa de aceitação de 70%. Alguns atraíram o fornecimento fornecendo ferramentas e serviços gratuitos ou subsidiados (Airbnb), subsidiando os produtores de letreiro para ingressar na plataforma (Twitter) ou criar uma oferta inicial atuando como produtor (Quora, Reddit). Uma estratégia interessante pode ser criar um valor independente para um lado primeiro. Por exemplo, o OpenTable começou construindo um conjunto de ferramentas de software para os restaurantes substituirem seu processo de reserva manual, que criou as pré -condições técnicas e uma base leal de fornecedores para sua plataforma de reserva on -line.

Other failed ecosystems completely ignored the MVE concept and launched an offering that was too broad rather than focusing on the core transaction. For example, Club Nexus, an early social network created in 2001, allowed students to chat, send emails, post events, buy and sell goods, and post images and articles. The complexity of features made the platform difficult to use and weakened the strength of its network. Facebook learned from this failure and started with only very simple profiles and allowed users to view only other people who went to the same school.

Which side of the market should you focus on?

In solution ecosystems, the main challenges are typically on the complementor side: convincing partners to commit to and invest in an unproven business opportunity. It helps if the orchestrator credibly demonstrates its own commitment through a large upfront investment in the ecosystem, as Microsoft did when it entered the video game console market in committing to sell the Xbox at a low price to convince game developers that there would be demand for their products. In addition, Microsoft subsidized some marquee developers to join the ecosystem. The orchestrator can make it easier to join by providing free or subsidized tools and services for complementors. Some orchestrators even sign conditional contracts with complementors and/or customers obliging them to join the ecosystem if it gets enough members of the other group to participate. If this does not work, the orchestrator can still develop or buy some of the required complements itself to kick-start the ecosystem. For example, Apple launched the iPhone with a number of applications that it developed in-house, including a web browser, mail, contacts, calendar, photos, videos, and iTunes.

Transaction ecosystems have an even larger number of levers at their disposal to kick-start the platform. Sometimes they can build on the existing infrastructure or customer base of a linear business model, as Amazon did when it opened its established e-commerce system to external producers and launched Amazon Marketplace. Or they can piggyback on an existing transaction ecosystem, like PayPal did on eBay’s online auction platform.

If this is not possible, the critical question is which side of the market to focus on initially in order to build critical mass. Most ecosystem orchestrators that we analyzed focused first on building supply, and they used various levers to do so. Some seeded and subsidized one side of the market. For example, Uber initially guaranteed drivers $40 per hour as long as they kept the app running and maintained an acceptance rate of 70%. Some attracted supply by providing free or subsidized tools and services (Airbnb), subsidizing marquee producers to join the platform (Twitter), or creating an initial offering by acting as a producer themselves (Quora, Reddit). An interesting strategy can be to create standalone value for one side first. For example, OpenTable started by building a suite of software tools for restaurants to replace their manual booking process, which created the technical preconditions and a loyal base of suppliers for their online booking platform.

Os ecossistemas com restrição de suprimentos não devem evitar as alavancas mais tradicionais. As plataformas de entrega de alimentos mais bem -sucedidas, por exemplo, começaram a contratar uma força de vendas de campo que simplesmente entrou em restaurantes durante o tempo de inatividade e conversou com os proprietários para convencê -los a ingressar no seu ecossistema. Muitas plataformas de carona usaram referências para incentivar os fornecedores existentes a trazer novos fornecedores para a plataforma. Por exemplo, o TaskRabbit rapidamente tinha milhares de pessoas na lista de espera para prestar serviços, embora tenha sido mais difícil construir demanda. A empresa restringiu deliberadamente o fornecimento, cobrando uma taxa de inscrição e processando verificações de antecedentes para aumentar a qualidade da oferta e, assim, atrair demanda.

Some transaction ecosystems are not supply-constrained and should focus on growing the demand side. For example, TaskRabbit quickly had thousands of people on the waitlist to provide services, while it turned out to be more difficult to build demand. The company deliberately constrained supply by charging an application fee and processing background checks in order to increase the quality of the offering and thus attract demand.

Outros ecossistemas seguem uma estratégia em zigue -zague para trazer de ambos os lados do mercado de uma só vez. Por exemplo, o Alibaba trabalhou duro para obter fornecedores chineses e compradores estrangeiros a bordo simultaneamente quando foi lançado. O YouTube também pressionou a participação de ambos os lados simultaneamente e alternou entre estratégias para que mais pessoas enviem e mais pessoas para visualizar. A empresa japonesa recruta, que constrói ecossistemas para revigorar os mercados de serviços maduros, implanta o que chama de seu modelo de fita para alternar entre a oferta de construção e a demanda de construção. O Twitter alcançou seu avanço com o tradicional marketing de push com um evento de grande porte no Festival de Tecnologia do Sul de 2007 pelo Southwest (SXSW). O Airbnb, em vez de construir o fornecimento do zero, usou informações prontamente disponíveis sobre os proprietários que queriam alugar suas propriedades do Craigslist, um popular site classificado on -line. E o Uber lançou o Slog de Operação (fornecendo crescimento de operações de longo prazo) para atrair agressivamente motoristas do serviço rival Lyft. É preciso persistência, bolsos profundos e, às vezes, a vontade de seguir abordagens incomuns e criativas que podem não ser financeiramente sustentáveis, a fim de iniciar o ecossistema. No entanto, se o ecossistema for viável a longo prazo, ele também precisa ser projetado para a evolução. Economias de escala, mas também para economias de escala do lado da demanda e os loops de feedback positivo resultantes. Em particular, os efeitos da escala do lado da demanda permitem que muitos ecossistemas cresçam rapidamente e exibam as características vencedoras-takes-ou pelo menos vencedoras mais vencedoras (pelo menos por algum tempo). No entanto, alguns ecossistemas têm apenas economias de escala limitadas à demanda e da oferta. E muitos ecossistemas falharam porque não resolveram o desafio de escalabilidade. Eles podem ser baseados em efeitos de rede direto (do lado do mesmo lado) ou indiretos (do lado cruzado). Os instrumentos mais tradicionais de construção de mercado, como uma marca forte, podem reforçar esses efeitos de rede. As economias de escala do lado da demanda são maiores para ecossistemas com modelos de negócios globais (plataformas de reserva de viagens) do que para ecossistemas multi-locais (plataformas de entrega de alimentos), onde os efeitos da rede são limitados a pequenos aglomerados locais. Além disso, um ecossistema pode experimentar efeitos de rede negativos e a qualidade em declínio do crescimento da rede, por exemplo, se se tornar cada vez mais difícil encontrar a melhor correspondência em um ecossistema de transações crescente. Esses efeitos negativos da rede podem ser limitados por meio de curadoria eficaz (e escalável) usando dados, algoritmos e mecanismos de feedback social. Eles são particularmente fortes em muitos ecossistemas digitais, que são frequentemente caracterizados por modelos de negócios de luzes de ativos (o Airbnb alcançou uma posição dominante no mercado de hospitalidade sem possuir um único hotel), baixo a zero, sem um custo mais significativo de servir um cliente e um aumento de um cliente e o aumento de um aumento de um aumento de dados. Os efeitos da escala do lado da oferta podem ser limitados por custos pegajosos, por exemplo, se a concorrência entre os ecossistemas exigir alto alto marketing e recrutamento de investimentos (plataformas de entrega de alimentos) ou se uma rápida taxa de inovação tecnológica requer altas despesas de pesquisa e desenvolvimento em andamento (carona). Além disso, o aumento do custo de complexidade e controle da qualidade pode contrabalançar efeitos de escala positiva à medida que a rede cresce.

And finally, some successful platforms use context-dependent creative and even devious tricks to overcome the chicken-or-egg problem. Twitter achieved its breakthrough by traditional push marketing with a big-bang event at the 2007 South by Southwest (SXSW) tech festival. Airbnb, instead of building supply from scratch, used readily available information on property owners who wanted to rent out their properties from Craigslist, a popular online classified website. And Uber launched Operation SLOG (Supplying Long-term Operations Growth) to aggressively attract drivers from rival ride-hailing service Lyft.

We conclude that successfully launching a business ecosystem is a big challenge that requires more than a strong initial design. It takes persistence, deep pockets, and sometimes the willingness to follow unusual and creative approaches that may not be financially sustainable, in order to kick-start the ecosystem. However, if the ecosystem is to be viable in the long run, it also needs to be designed for evolvability.

Step 6: How can you ensure evolvability and the long-term viability of your ecosystem?

How can you scale the ecosystem?

In contrast to most traditional business models, many business ecosystems have the potential not only for supply-side economies of scale but also for demand-side economies of scale and the resulting positive feedback loops. In particular, demand-side scale effects enable many ecosystems to grow quickly and exhibit winner-takes-all or at least winner-takes-most characteristics (at least for some time). However, some ecosystems have only limited demand- and supply-side economies of scale. And many ecosystems have failed because they did not solve the scalability challenge.

Demand-side economies of scale make networks more attractive to users as more users participate in the ecosystem. They can be based on direct (same-side) or indirect (cross-side) network effects. More traditional market-building instruments, such as a strong brand, can reinforce these network effects. Demand-side economies of scale are larger for ecosystems with global business models (travel booking platforms) than for multi-local ecosystems (food delivery platforms), where the network effects are limited to small local clusters. Moreover, an ecosystem may experience negative network effects and declining quality from growing the network, for example, if it becomes increasingly difficult to find the best match in a growing transaction ecosystem. Such negative network effects can be limited through effective (and scalable) curation using data, algorithms, and social feedback mechanisms.

Supply-side economies of scale can be based on falling fixed or variable costs. They are particularly strong in many digital ecosystems, which are frequently characterized by asset-light business models (Airbnb achieved a dominant position in the hospitality market without owning a single hotel), low-to-zero marginal cost (no significant effort of serving an additional customer on the Amazon Marketplace), and increasing returns on data (more effective matching of riders and drivers on a growing ride-hailing platform). Supply-side scale effects can be limited by sticky costs, for example, if competition between ecosystems requires ongoing high marketing and recruiting investments (food delivery platforms) or if a fast rate of technological innovation requires ongoing high research and development expenses (ride-hailing). Moreover, the rising cost of complexity and quality control may counterbalance positive scale effects as the network grows.

Sugerimos uma matriz simples para analisar a posição de escalabilidade do seu ecossistema. (Consulte Anexo 3.)

Airbnb é um exemplo de ecossistema com economias substanciais do lado da demanda de escala (efeitos indiretos da rede), bem como economias de escala à tona (desde a espalhamento de alto custo para a tecnologia e a tecnologia e o marketing). Nós caracterizamos esse modelo como um Flywheel, com as características vencedoras-ou mais ou mais. Eles precisam seguir um

Some ecosystems have supply-side economies of scale but only limited demand-side economies of scale, such as additive manufacturing and many other solution ecosystems with small network effects. They need to follow a Caminho de paciência Quando se trata de crescimento, mas também têm uma boa chance de alcançar uma posição lucrativa e defensável. Nós os chamamos

More critical are ecosystem models that have high demand-side economies of scale but limited supply-side scale effects. We call them armadilhas de valor. As plataformas de carona podem ser um exemplo. O modelo tem claramente efeitos de rede indiretos positivos substanciais que suportam crescimento explosivo, mas carece de benefícios substanciais em escala no lado da oferta, principalmente devido ao alto custo de recrutamento e retenção para os motoristas. Tais negócios podem lutar para se tornar sustentável. Nós os chamamos

And then there are examples of ecosystem plays that have neither substantial supply- nor demand-side economies of scale. We call them Endidades sem saída. Um exemplo é o portal original da Internet do Yahoo e o mecanismo de pesquisa, que começou como um banco de dados hierárquico editado por funcionários que classificaram as páginas da web usando uma estrutura de árvores de categorias. Esse modelo funcionou bem por algum tempo, mas, à medida que a Internet cresceu exponencialmente, tornou-se evidente que não era escalável, e o Yahoo foi ultrapassado pelo Google com seu algoritmo automático e facilmente escalonado da página de página. No entanto, a escalabilidade é apenas o primeiro passo em direção à viabilidade a longo prazo. Para prosperar a longo prazo, seu ecossistema também precisa ser defensável.

It is important to understand the scalability position of your emerging ecosystem and to adapt your ecosystem design and ecosystem strategy accordingly. However, scalability is only the first step toward long-term viability. To thrive in the long run, your ecosystem also needs to be defendable.

Como você pode defender o ecossistema? Depois de alcançar uma posição de mercado dominante, fortes barreiras à entrada resultam dos efeitos da rede e das vantagens em escala sobre os custos e dados mencionados acima. Além disso, os ecossistemas competem no sistema, não no produto, o nível, o que lhes confere um tipo mais profundo de vantagem competitiva que é mais difícil de copiar e atacar do que apenas um produto ou serviço superior.

Ecosystems have some built-in defensibility advantages, and many exhibit natural winner-takes-all-or-most characteristics. Once they have achieved a dominant market position, strong barriers to entry result from the network effects and scale advantages on costs and data mentioned above. Moreover, ecosystems compete at the system, not at the product, level, which gives them a deeper type of competitive advantage that is more difficult to copy and attack than just a superior product or service.

No entanto, nossa análise de ecossistemas bem -sucedidos e fracassados ​​mostrou que muitos ecossistemas acharam mais fácil alcançar a escala do que sustentá -lo. Defender uma posição forte como ecossistema é um desafio porque um ataque pode atingir a demanda ou o lado da oferta do mercado. Identificamos quatro mecanismos principais de ataque que os ecossistemas precisam estar cientes. Os restaurantes podem achar atraente oferecer seus pratos em várias plataformas de entrega de alimentos, por exemplo, e os consumidores usam diferentes plataformas de reserva de hotéis para perseguir a melhor oferta. O Multihoming é um risco particular para um ecossistema se os custos de comutação forem baixos. Por exemplo, como os cartões de crédito tendem a ter taxas anuais baixas, muitas pessoas carregam vários cartões em sua carteira. Por outro lado, apenas poucas pessoas podem se dar ao luxo de transportar um Android e Apple Phone, para que tendam a escolher um modelo e permanecer com ele por pelo menos alguns anos. Por exemplo, a Homejoy, uma plataforma on -line que conectava os clientes a provedores de serviços domésticos, incluindo produtos de limpeza e manipuladores, sofria de desintermediação como clientes que estavam satisfeitos com o serviço de um limpador não retornou à plataforma, mas contratou diretamente a pessoa. Homejoy fechado em 2015.

First, multihoming happens when suppliers or consumers participate in multiple competing ecosystems at the same time, or easily switch between ecosystems. Restaurants may find it attractive to offer their dishes on multiple food-delivery platforms, for instance, and consumers use different hotel-booking platforms to chase the best offering. Multihoming is a particular risk for an ecosystem if switching costs are low. For example, because credit cards tend to have low annual fees, many people carry multiple cards in their wallet. By contrast, only few people can afford to carry both an Android and Apple phone, so they tend to choose one model and stay with it for at least a couple of years.

Second, disintermediation happens when partners from two sides of a transaction ecosystem bypass the matching platform and connect directly. For example, Homejoy, an online platform that connected customers with home service providers, including house cleaners and handymen, suffered from disintermediation as customers who were satisfied with the service of a cleaner did not return to the platform but hired the person directly. Homejoy closed down in 2015.

Terceiro, Diferenciação e ataque de nichos acontece quando um subconjunto de usuários tem necessidades ou gostos distintos que podem suportar um ecossistema separado e retirar a participação de mercado do jogador domínio. Por exemplo, o Upwork, o principal mercado de mão -de -obra freelancer, achou difícil estabelecer uma posição dominante defensável (e obter um retorno decente) devido à fragmentação do mercado e concorrência de centenas de nicho de players que se concentram em indústrias, tipos de trabalho ou locais específicos.

e finalmente, A transferência do ecossistema acontece quando um ecossistema de negócios bem -sucedido se expande para um domínio vizinho. É uma rota importante para o crescimento e expansão do ecossistema, como discutiremos na próxima seção, mas também uma ameaça significativa para os ecossistemas estabelecidos. Um caso especial de transferência de ecossistemas é o ecossistemas aninhados. Por exemplo, poderíamos imaginar que as plataformas de carona em algum momento podem estar sob pressão de ecossistemas mais amplos de mobilidade como serviço, que incluem soluções de transporte multimodais, que podem ser atacadas por ecossistemas de ITS mais amplos. Os modelos de negócios digitais têm barreiras de entrada muito mais baixas do que as empresas tradicionais de tijolo e argamassa. Hoje é tão fácil criar uma plataforma digital que você nem precisa programar seu próprio software, mas pode criá-lo a partir de componentes disponíveis nas plataformas de serviços de nuvem. Os efeitos da rede digital como barreira à entrada são muito mais fracos que os efeitos da rede física de uma rede ferroviária ou telefônica. Além disso, eles podem ser rapidamente revertidos quando uma rede começar a perder usuários e entra em uma espiral descendente, pois plataformas que outrora dominantes, como Second Life e Blackberry, experimentaram dolorosamente. E, finalmente, a alta taxa de inovação e interrupção tecnológica nesse campo significa que os ecossistemas estabelecidos sempre serão desafiados por novos jogadores com um conceito melhor e uma oferta mais emocionante. Pense em como o MySpace matou o Friendster, apenas para ser morto posteriormente pelo Facebook. Inscreva -se

Digital technologies, while offering new ways of exploiting network effects and supply-side economies of scale, also make it more difficult to defend an established position. Digital business models have much lower entry barriers than traditional brick-and-mortar businesses. It is so easy to create a digital platform today that you do not even need to program your own software but can build it from components available on cloud-services platforms. Digital network effects as a barrier to entry are much weaker than the physical network effects of a railway or telephone network. Moreover, they can quickly be reversed once a network starts losing users and gets into a downward spiral, as once-dominant platforms like Second Life and BlackBerry have painfully experienced. And finally, the high rate of innovation and technological disruption in this field means that established ecosystems will always be challenged by new players with a better concept and a more exciting offering. Think of how Myspace killed Friendster, only to be subsequently killed by Facebook.

Se você deseja projetar seu ecossistema de negócios para evolução e viabilidade de longo prazo, é necessário criar algumas características que facilitem a defesa. Como você pode avaliar o quão bem seu ecossistema está preparado? Aqui estão quatro perguntas essenciais:

• Quão fortes são os efeitos da rede em seu ecossistema? Competição?
• To what extent can your ecosystem benefit from supply-side economies of scale?
• How high are multihoming and switching costs on the demand and supply side?
• To what extent is your ecosystem protected from specialized niche competition?

A aplicação dos quatro testes de defensibilidade a plataformas de mão-de-obra como Uber, Lyft e Didi descobre os desafios fundamentais de seus modelos de negócios. No lado positivo, há apenas uma ameaça limitada da especialização de nicho em carona, e as plataformas podem se beneficiar claramente de efeitos substanciais de rede indiretos. No entanto, esses efeitos são apenas locais e difíceis de transferir para novas cidades. Mais importante, o cargo sofre de custos multihoming e de comutação baixos para os pilotos, que têm um alto incentivo para usar vários serviços de carona, além de motoristas, que podem alternar facilmente entre plataformas ou até servir várias plataformas ao mesmo tempo. Conforme indicado acima, os altos custos de recrutamento e retenção resultantes para os motoristas levam a economias de escala limitadas do lado da oferta, reduzindo ainda mais as barreiras à entrada. Eles exibem efeitos de rede moderados, mas globais, indiretos, se beneficiam de economias de escala substanciais do lado da oferta (baixo custo marginal da venda de um jogo existente) e experimentam ameaça limitada da especialização de nicho. No entanto, o setor sofre de multihoming de desenvolvedores de jogos, que têm altos incentivos para trabalhar para vários produtores de console, bem como dos jogadores, que são ainda mais incentivados pelos preços subsidiados do console. Como resultado, a Microsoft, a Nintendo e a Sony formaram um oligopólio bastante estável por um longo período de tempo, mas as quotas de mercado variaram de geração de console para geração, dependendo dos jogos recém -introduzidos e dos recursos de hardware. Obviamente, você pode tentar aumentar as barreiras à entrada. Por exemplo, você pode reduzir o incentivo ao Multihome, construindo padrões proprietários que os fornecedores devem seguir ou criando programas de fidelidade para os usuários. Você também pode implementar uma governança bastante estrita que exige que os fornecedores se comprometam exclusivamente ao seu ecossistema. No entanto, isso também limitará seu incentivo para ingressar no seu ecossistema em primeiro lugar.

By contrast, video games score better in the defensibility test. They exhibit moderate, but global, indirect network effects, benefit from substantial supply-side economies of scale (low marginal cost of selling an existing game), and experience limited threat from niche specialization. However, the industry suffers from multihoming of game developers, who have high incentives to work for multiple console producers, as well as of players, who are further encouraged by subsidized console prices. As a result, Microsoft, Nintendo, and Sony have formed a rather stable oligopoly for an extended period of time, but market shares have varied from console generation to generation, depending on the newly introduced games and hardware features.

What can you do as an orchestrator to improve the defensibility of your ecosystem? Of course, you can try to increase barriers to entry. For example, you can reduce the incentive to multihome by building proprietary standards that suppliers must follow or by creating loyalty programs for users. You can also implement a rather strict governance that requires suppliers to commit exclusively to your ecosystem. However, this will also limit their incentive to join your ecosystem in the first place.

A defesa mais eficaz, no entanto, é garantir que você ofereça o melhor produto ou plataforma disponível e A melhor solução geral do ecossistema. Ter apenas um produto ou plataforma superior não é mais suficiente em um mundo do ecossistema, onde a concorrência acontece no nível do sistema. De muitas maneiras, o BlackBerry era superior ao iPhone-em termos de segurança de dados, teclado e duração da bateria-, mas a Apple ofereceu a solução geral distante com seu ecossistema de desenvolvedores de aplicativos.

Ao mesmo tempo, você não deve negligenciar seu produto principal. Em 2004, o Internet Explorer da Microsoft capturou quase 95% de participação de mercado e foi amplamente considerado que venceu a guerra do navegador. No entanto, sem nenhum concorrente sério, a Microsoft subinvestiu no desenvolvimento adicional do navegador e seu ecossistema subjacente. A execução inferior do produto e a inovação de produtos de 2004 a 2015 permitiram que o Firefox e o Chrome entrassem e eventualmente dominem o mercado. do.

In the end, the only way to defend your leading position as an ecosystem is to be the technology and innovation leader in your industry, to encourage all partners in the ecosystem to relentlessly innovate, and to continuously adapt and reinvent your ecosystem, before others do.

Como você pode expandir o ecossistema? Um benefício importante dos ecossistemas é sua capacidade de resposta às mudanças nas necessidades do consumidor e às oportunidades tecnológicas. Portanto, é importante que um orquestrador ecossistema esteja aberto ao potencial criativo dos consumidores e complementadores e construir flexibilidade e adaptabilidade no modelo. Eles definem como os membros do ecossistema se conectam ao sistema geral e devem fornecer o elemento de estabilidade do ecossistema. Quando os complementadores podem confiar na estabilidade das interfaces, eles podem inovar flexibilidade e adicionar novas funcionalidades ao sistema. Mesmo grandes mudanças tecnológicas no produto ou plataforma principal podem ser facilmente acomodadas, desde que as interfaces permaneçam estáveis. Dessa forma, a Microsoft conseguiu defender o Windows como o sistema operacional de PC dominante ao longo de três décadas, apesar das tecnologias e preferências de clientes em mudança substancial. Primeiro, a expansão pode acontecer em

The exact route of expansion of a business ecosystem cannot and should not be planned in advance. A key benefit of ecosystems is their responsiveness to changing consumer needs and technological opportunities. It is thus important for an ecosystem orchestrator to be open to the creative potential of consumers and complementors, and to build flexibility and adaptability into the model.

An ideal ecosystem architecture uses a modular setup with clearly defined interfaces, such as APIs in digital ecosystems. They define how ecosystem members connect to the overall system and should provide the element of stability of the ecosystem. When complementors can rely on the stability of interfaces, they can flexibly innovate and add new functionalities to the system. Even major technological changes in the core product or platform can be easily accommodated, as long as the interfaces remain stable. In this way, Microsoft managed to defend Windows as the dominating PC operating system over three decades, in spite of substantially changing technologies and customer preferences.

Three pathways for expansion should be considered in ecosystem design. First, expansion can happen by Adicionando novos produtos ou serviços a um ecossistema existente. Por exemplo, o LinkedIn começou como uma rede social, permitindo que os usuários se conectem com outros profissionais por meio de perfis simples. Com o tempo, adicionou outros serviços, como um mercado para recrutamento on -line, recursos avançados de mensagens e uma plataforma de publicação de conteúdo. Segundo, um ecossistema existente pode ser usado para Expanda em mercados adjacentes. Por exemplo, a Uber começou como serviço de carona e se expandiu sucessivamente para outros serviços relacionados à mobilidade, como entrega de alimentos, e-bikes e scooters e serviços de correio (que fecharam em 2018). E, finalmente, CarryOvering do ecossistema é uma estratégia que aproveita o sucesso de um ecossistema para criar vantagem na construção de uma nova. Por exemplo, a Apple usou sua posição forte no ecossistema de music player para conquistar o ecossistema de smartphone posicionando o iPhone como o iPod de próxima geração. Dessa forma, o iPhone começou com uma base de clientes fiel e integrada, que deu à Apple uma vantagem competitiva decisiva neste mercado emergente. Podem ser relacionamentos existentes para os clientes e/ou complementadores que podem ser transferidos para novos aplicativos, como no caso do iPhone. Pode ser uma capacidade ociosa, como no caso da Amazon, que usou a capacidade do servidor de suas operações de varejo como ponto de partida para a criação de serviços da Web da Amazon. Pode ser a tecnologia, como no caso do alfabeto, que usou sua tecnologia de navegação no Google para construir o ecossistema Waymo para veículos autônomos. E poderia ser dados, como no caso do Alibaba, que usou informações de transações em seu mercado Taobao para construir o ecossistema financeiro da ANT. Quaisquer que sejam os ativos críticos para a expansão futura, os orquestradores do ecossistema precisam garantir o design do ecossistema que eles os controlam.

As these examples indicate, many different assets can serve as a basis for ecosystem expansion. It could be existing relationships to customers and/or complementors that can be transferred to new applications, as in the case of the iPhone. It could be idle capacity, as in the case of Amazon, which used server capacity from its retail operations as a starting point for building Amazon Web Services. It could be technology, as in the case of Alphabet, which used its Google navigation technology to build the Waymo ecosystem for self-driving vehicles. And it could be data, as in the case of Alibaba, which used information from transactions on its Taobao marketplace to build the Ant Financial ecosystem. Whatever the critical assets for future expansion will be, ecosystem orchestrators need to ensure in their ecosystem design that they control them.

Como você pode proteger contra a reação? Por exemplo, mercados como Amazon e eBay foram criticados por não coletar impostos sobre vendas para obter uma vantagem competitiva. O Uber e o Airbnb foram acusados ​​de escapar da regulamentação no setor de transporte e hospitalidade, a fim de evitar requisitos caros de segurança, seguro, higiene e direitos dos trabalhadores que se aplicam a táxis e hotéis. E o Facebook foi criticado com severidade por suas políticas de privacidade de dados e por histórias falsas e enganosas divulgadas na plataforma. No entanto, à medida que os ecossistemas começam a dominar partes maiores de nossa economia, o escrutínio social e regulatório aumentará, e os membros de um ecossistema devem aceitar, antecipar e abordar sua crescente responsabilidade. Para esse fim, é importante projetar seu ecossistema não apenas para conformidade legal, mas também para aceitação social a longo prazo e torná-lo robusto diante das mudanças nos valores e percepções do público. Por exemplo, a alta intensidade energética de muitos modelos de negócios digitais foi recentemente criticada cada vez mais, e projetar um ecossistema com uma pegada climática favorável pode em breve se tornar uma importante vantagem competitiva. A legislação antitruste existente na maioria dos países não é adequada para regular os ecossistemas de negócios. Para evitar uma reação regulatória, os orquestradores do ecossistema devem antecipar essas preocupações, desafiar continuamente o design do ecossistema e trabalhar com reguladores para garantir ampla aceitação social. Mais importante, eles devem antecipar a regulamentação, auto-regulando e não abusando de seu papel central no ecossistema e o papel de seu ecossistema na economia. A longo prazo, um ecossistema de negócios prosperará apenas se continuar a criar um valor tangível para seus clientes e garantirá a distribuição de valor justo entre todos os colaboradores do ecossistema. As seis etapas e as opções de design interdependentes subjacentes que apresentamos aqui podem ajudar. Um ecossistema de negócios bem projetado dessa maneira tem o potencial de criar novas indústrias inteiras ou moldar substancialmente e transformar as indústrias existentes. O design do ecossistema deve garantir que o básico esteja em vigor e os erros estratégicos sejam evitados, mas também deve deixar espaço para criatividade, descobertas acidentais e necessidades emergentes do cliente. Os ecossistemas que são bem -sucedidos a longo prazo precisam ser adaptáveis ​​e estar prontos para modificar seus projetos em antecipação às mudanças nos mercados, tecnologias, regulamentos e sentimentos públicos. Eles também devem estar prontos para adotar a acaso de oportunidades não intencionais e imprevistas. BHI Japan

A number of large platform-based ecosystems have recently experienced a substantial backlash from consumers and regulators. For example, marketplaces such as Amazon and eBay were criticized for not collecting sales taxes to gain a competitive advantage. Uber and Airbnb were accused of escaping regulation in the transportation and hospitality sector in order to avoid costly requirements for safety, insurance, hygiene, and workers’ rights that apply to taxis and hotels. And Facebook was harshly criticized for its data privacy policies and for false and misleading stories disseminated on the platform.

It is true that many ecosystem models have successfully exploited missing regulation for new technologies or gaps in existing regulation. However, as ecosystems begin to dominate larger parts of our economy, social and regulatory scrutiny will increase, and members of an ecosystem must accept, anticipate, and address their growing responsibility. To this end, it is important to design your ecosystem not only for legal compliance but also for long-term social acceptance, and to make it robust in the face of shifts in public values and perceptions. For example, the high energy intensity of many digital business models has recently been increasingly criticized, and designing an ecosystem with a favorable climate footprint may soon become an important competitive advantage.

There are also increasing concerns that dominant ecosystems may become too big to control and could abuse their market power. Existing antitrust legislation in most countries is not well suited to regulate business ecosystems. To avoid a regulatory backlash, ecosystem orchestrators should anticipate such concerns, continuously challenge their ecosystem design, and work with regulators to ensure broad social acceptance. More important, they should preempt regulation by self-regulating and not abusing their central role in the ecosystem and their ecosystem’s role in the economy. In the long run, a business ecosystem will prosper only if it continues to create tangible value for its customers and ensures fair value distribution among all contributors to the ecosystem.

---

Designing a business ecosystem is a major undertaking. The six steps and underlying interdependent design choices we present here can help. A business ecosystem that is well-designed in this way has the potential to create entire new industries or substantially shape and transform existing industries.

At the same time, it is important to accept that business ecosystems cannot be entirely planned and designed—they also emerge. Ecosystem design must ensure that the basics are in place and strategic blunders are avoided, but it must also leave room for creativity, serendipitous discoveries, and emerging customer needs. Ecosystems that are successful in the long run need to be adaptable and be ready to modify their designs in anticipation of shifts in markets, technologies, regulations, and public sentiment. They must also be ready to embrace the serendipity of unintended and unforeseen opportunities.