Segunda natureza até agora: 5 Futuro básico das considerações de trabalho

Em setembro de 2021, a Dinamarca levantou totalmente as restrições de covid-19 como o primeiro país da União Europeia (548 dias com os calçados de variação no local para limitar o sepultamento do covid. Os funcionários estão retornando aos seus locais de trabalho com esperanças e medos para o que o futuro do trabalho trará. No entanto, alguns líderes deixam seus funcionários 'pendurados' com as expectativas não ditas. Eles não devem. As empresas devem repensar as proposições de valor dos funcionários e as formas de trabalhar para se manter competitivas em um mercado de trabalho dinâmico (por exemplo, economia de shows, crescimento de grandes tecnologias e startups). Teste -se para ver se sua empresa ainda está atualizando.

The window for setting directions on ‘new ways of working’ on the back of COVID-19 is still open. Yet, some leaders leave their employees ’hanging’ with expectations unsaid. They should not.

“Employee engagement and wellbeing” is the single most important future People topic, according to our Creating People Advantage Study 2021 (Nordic results). Companies must re-think their Employee value propositions and ways of working to stay competitive in a dynamic labour market (e.g. gig economy, growth of big tech & start-ups).

We have compiled a simple overview of the most basic future of work considerations. Test yourself to see whether your company still have catching up to do.

1. Decida sobre um modelo de trabalho

As empresas em todo o mundo estão atualmente experimentando uma ampla gama de modelos de trabalho. Os modelos híbridos oferecem o potencial de economizar tempo e maior flexibilidade, mas também apresentam desafios para funcionários como maior estresse, equilíbrio obscuro da vida profissional e interrupção diária de rotina. As empresas devem, portanto, avaliar a prontidão e a relevância estratégica da mudança para os modelos híbridos. Um tamanho não se encaixa em todos e o espectro é largo, de totalmente remoto ao totalmente no local. Atividades relativamente independentes e rotinizadas (em oposição a relativamente colaborativas e criativas) tendem a estar mais prontas para o controle remoto. Isso deve ser contextualizado no entendimento de que a natureza do trabalho para muitas funções já estava mudando pré-pandemia e evoluirá ainda mais (tornando-se mais digitalizado, automatizado ou

Organizations should consider the extent to which activities are relatively more independent or more collaborative, complex or routinized, to determine their remote readiness. Relatively independent and routinized activities (as opposed to relatively collaborative and creative ones) tend to be more remote-ready. This should be contextualized in the understanding that the nature of work for many functions was already shifting pre-pandemic and will evolve further (becoming more digitized, automated or AI-INEFÍCIO ), aumentando a proporção de trabalho que está pronto para uso remoto. O bom modelo de trabalho híbrido também deve encontrar um equilíbrio entre as orientações de cima para baixo e a autonomia de baixo para cima, particularmente na Dinamarca, onde a autonomia é geralmente alta. Afiliação de condução

Furthermore, companies must understand who they are competing against for talent – and test whether their chosen model makes sense for their employees.

2. Drive Affiliation
Foster afiliação, afiando o objetivo e a cultura da organização para inspirar funcionários, é crucial em um local de trabalho remoto ou híbrido com menos proximidade física. Como os modelos decisivos da cultura da organização, a alta gerência e os líderes da linha de frente devem criar mecanismos intencionais para impulsionar a afiliação no local de trabalho remoto ou híbrido.

Aqui está um exemplo do que uma cadeia de fast-food líder fez. A empresa adotou com sucesso o gerenciamento de desempenho remoto por meio de 5 alavancas principais para reforçar uma cultura de gerenciamento de desempenho focada no desenvolvimento enquanto fortalece a afiliação:

• Frequência de feedback: Transitioned from monthly check-ins to weekly
• Focused coaching support: Enabled managers to develop employees remotely via additional training
• Holistic input: Incentivou a equipe a solicitar feedback ao vivo de pessoas que não sejam gerentes
• Upskilling: Curated library of online courses to facilitate continuous learning
• Employee ownership: Introduced ability to create customized learning journeys based on self-assessments via digital tools

Facilitating connectivity and sustainability for the benefit of strengthened affiliation in a remote setting is crucial

3. Prioritize Employee Wellbeing
funcionários saudáveis ​​significam uma organização saudável. O COVID-19 acelerou a tendência de maior foco no bem-estar dos funcionários no nórdico, com ele ranking como o tópico futuro mais importante na criação de pessoas Vantagem Estudo 2021.

We see 10 ways employers can boost employee health.

Our findings from surveying 12,000 professionals employed before and during COVID-19 in the US, Germany, and India provide compelling evidence of mental and physical health as drivers of productivity. While awareness of the impact of mental health on work productivity has been increasing, the pandemic - and the stresses and anxieties it has created - underscores how critical it is for employers to recognize the links between mental health and productivity. For a long time, physical health has been recognized as a driver of productivity, reducing absenteeism and creating a more focused, higher-performing workforce. Our findings provide further evidence of this, highlighting the importance of incorporating time for sleep, exercise, and nutrition into the new work routines.

Here is an example of what a leading service provider in Denmark did. The company invested in employee mental and physical health by teaming up with a health provider – offering training and tracking devices to help employees improve control of life. The device and program tracked physiological data related to Recovery (readiness to perform), Strain (internal load from external stress), and Sleep (quality, duration, consistency). These three key metrics were then used to call out areas for improvement and reinforce positive habits.

4. Maximize o tempo e o espaço do funcionário
Espaço e tempo: as dimensões cruciais do universo futuro do trabalho. Para otimizar novos modelos de trabalho, as empresas devem ajudar os funcionários a planejar suas atividades em relação às suas dimensões de tempo e espaço. Pode parecer mundano, mas mesmo um gráfico simples pode ajudar a facilitar as discussões entre os membros da equipe para otimizar o uso de seu tempo no escritório versus o escritório em casa. a natureza da tarefa. Por outro lado, o tempo gasto sozinho pode ser mais eficiente com ferramentas que ajudam o compartilhamento de informações ao longo do tempo e o espaço. É improvável que os escritórios dinamarqueses desapareçam, mas eles competirão com outros lugares para hospedar trabalhos individuais e em grupo. Como resultado dessa competição, os escritórios devem mudar e atender às necessidades daqueles que os usam.

Time spent together can be orchestrated at the same place, or with remote tools, depending on the nature of the task. On the other hand, time spent alone can be made more efficient with tools that help information-sharing over time as well as space.

72% of global leaders expect a reduction in real estate (BCG facilitated 5 C-Suite roundtables, conducted 30 client discussions, and collected survey responses from top clients on the topics of ‘Return to workplace’ and ‘Future workforce’). Danish offices are unlikely to disappear, but they will compete with other places for hosting individual and group work. As a result of this competition, offices must change and serve the needs of those using them.

5. Acelere a transformação digital
Minimize para maximizar. As ferramentas digitais em relação ao espaço de trabalho permitiram conexão virtual eficaz durante a pandemia. Seja bate -papos de vídeo ou ferramentas de colaboração especializadas - sem digitalização, pensar no futuro do trabalho não seria possível. Alguns casos de uso são realmente básicos, mas ajudam os funcionários a navegar à facilidade (por exemplo, apontando instantaneamente o 'espaço silencioso' vazio ou o 'espaço para reunir' versus as ferramentas de reserva de quartos tradicionais. Software de colaboração ajuda ou apenas nos confunda?

However, people have limited cognitive processing powers. Does the fourth collaboration software help or does it just confuse us? Are all connection channels needed or would half of them suffice? The right balance is essential when shaping the future of work.

olhando para o futuro; Um novo ponto de partida para o futuro do trabalho-de modo algum um destino

CoVID-19 acelerou nossa transição para novas maneiras de trabalhar. Todas as empresas deveriam ter adotado uma posição até os cinco blocos básicos de construção. Mais do que nunca, as empresas devem colocar os funcionários no centro e estabelecer novos paradigmas para a re-habilidade. Leia mais em nosso

Looking ahead, we see an even more dynamic future work ‘place’ with shifting priorities on the People agenda. More so than ever before, companies must put employees at the center and set new paradigms for up- and re-skilling. Read more in our Criação de pessoas Pesquisa de vantagens .