O caminho dos líderes para o valor digital

As empresas mais maduras digitalmente do mundo lideram todas as outras empresas na criação de valor. Eles também se mostraram muito mais resistentes durante a crise. Depois que suas avaliações de mercado sofreram um grande sucesso no início da pandemia, essas empresas se recuperaram rapidamente. Dentro de seis meses, suas avaliações estavam, em média, 23% acima dos níveis de pré -crise, enquanto as empresas menos maduras digitalmente conseguiram apenas 7% de crescimento, em média. As empresas que visam acelerar sua transformação digital e criar valor devem aprender como as empresas mais digitalmente maduras traçaram um caminho para o sucesso em áreas como eficiência operacional, valor do acionista e crescimento de primeira linha. Identificamos quatro aceleradores que estão fortemente ligados à capacidade dessas empresas de traduzir a estratégia em resultados - e dominar o mercado. (ROI) em projetos digitais. (Consulte “Nossa metodologia de pesquisa”.) É importante ressaltar que o estudo revelou que as empresas mais maduras digitalmente são

These are findings from BCG’s annual Digital Acceleration Index (DAI) study, a global survey of about 2,300 companies across ten industries. Companies aiming to accelerate their digital transformation and create value should learn how the most digitally mature companies charted a path to success in areas such as operational efficiency, shareholder value, and top-line growth. We have identified four accelerators that are strongly tied to the ability of these companies to translate strategy into outcomes—and market dominance.

Achieving Superior Performance

The most digitally mature companies outperformed their peers across nine KPIs, and they were particularly strong in the areas of revenue growth, enterprise value, and return on investment (ROI) in digital projects. (See “Our Survey Methodology.”) Importantly, the study revealed that the most digitally mature companies are Empresas Bionic : Organizações que misturam novas tecnologias com recursos humanos para transformar operações, melhorar as experiências e relacionamentos do cliente e desenvolver novas ofertas e negócios. Para o nosso estudo, pedimos a 2.296 empresas que estimassem sua maturidade digital em uma escala de 1 a 4 em 36 categorias. Essas empresas estavam em 27 países da Ásia e da Europa, bem como nos EUA. Em seguida, agregamos essas pontuações brutas, os ponderamos e classificamos cada empresa em uma escala de 0 a 100, a fim de determinar o desempenho geral de cada empresa em nosso índice de aceleração digital (DAI). Aqueles com uma pontuação de 44 a 66 estão construindo proficiência digital. E aqueles com uma pontuação de 43 ou menos são retardatários digitais. Examinamos dez indústrias: bens de consumo e varejo, energia, instituições financeiras, assistência médica, bens industriais, seguros, mídia e entretenimento, setor público, tecnologia e telecomunicações.

de 2017 a 2020, 40% das empresas mais maduras digitalmente (biônicas) aumentaram mais de 10%, enquanto apenas 19% das empresas menos maduras digitalmente (retardatários digitais) alcançaram esse resultado. Da mesma forma, 33% das empresas biônicas aumentaram o valor total da empresa em mais de 10%, enquanto apenas 15% dos retardatários digitais relataram o mesmo. E quando perguntado sobre seu ROI para projetos digitais, 66% das empresas biônicas relataram um retorno de 10% ou mais, mas apenas 36% dos retardatários digitais alcançaram esse retorno. Em seis outros KPIs - redução de custo, aumento do preço das ações, crescimento da participação de mercado e três tipos de impacto do EBIT (impacto geral, especificamente do digital e da inteligência artificial especificamente) - as empresas biônicas tiveram 50% mais propensas a atingir as empresas de 10% do que os membros do que os reguladores digitais. Os principais são instituições financeiras, tecnologia e telecomunicações. (Veja o Anexo 1.) Esses três mantiveram suas posições como as indústrias mais maduras digitalmente por vários anos, o que não é surpreendente, dada a natureza digital dos produtos e serviços que eles oferecem. Mas a pandemia acelerou claramente o desenvolvimento digital de bens de consumo e varejo, bem como os cuidados de saúde, melhorando significativamente sua maturidade digital de 2019 a 2020. Suas pontuações da DAI aumentaram 8 pontos e 5 pontos, respectivamente.

Although bionic companies are found in all industries, our research shows that some industries are well ahead in terms of digital maturity; foremost are financial institutions, technology, and telecommunications. (See Exhibit 1.) These three have maintained their positions as the most digitally mature industries for several years, which is not surprising given the digital nature of the products and services they offer. But the pandemic has clearly accelerated the digital development of consumer goods and retail as well as health care, improving their digital maturity significantly from 2019 through 2020. Their DAI scores rose 8 points and 5 points, respectively.

Online sales of some grocery categories have tripled during the pandemic, Forçar bens de consumo e empresas de varejo a investir fortemente em canais de comércio eletrônico . Enquanto isso, os prestadores de cuidados de saúde avançados digitalmente agora usam dados do paciente para antecipar intervenções, melhorar a eficiência e prever a quantidade de tempo necessária para os cuidados clínicos dos pacientes. O objetivo desses fornecedores é Digitize a jornada do paciente de ponta a ponta .

No geral, as empresas asiáticas ainda estão à frente das da Europa e nos EUA em termos de maturidade digital. Mas a maturidade digital da Ásia, Europa e EUA cresceram a taxas semelhantes em 2020, com seus escores DAI subindo em 4 ou 5 pontos.

Implantando quatro aceleradores específicos

Our research shows that four accelerators set bionic companies apart and enabled them to maximize the value of their digital initiatives.

Investing Significantly in Technology, Data, and Human Capabilities

Empresas biônicas têm prioridades claras de investimento. Essas empresas investem em tecnologia (modernização de aplicativos), em dados (aumentando a qualidade e a acessibilidade) e em seus funcionários (fortalecendo suas habilidades digitais). Desse modo, 30% são gastos no aumento da qualidade e acessibilidade dos dados. Criticamente, essas empresas implementam um modelo de dados unificado para criar uma única fonte de verdade em toda a empresa. Descobrimos que 35% das empresas biônicas podem mapear mais de 25% de seus dados para um modelo de dados unificado, enquanto apenas 16% dos retardatários digitais podem fazer o mesmo. Além disso, 36% das empresas biônicas - comparadas com 12% dos retardatários digitais - relataram que eles conectaram mais de 25% de suas aplicações por meio de interfaces de programação de aplicativos.

For three out of four bionic companies, digital initiatives account for more than 15% of their operating expenses. Of that, 30% is spent on increasing data quality and accessibility. Critically, these companies implement a unified data model to create a single source of truth across the enterprise. We found that 35% of bionic companies can map more than 25% of their data to a unified data model, while only 16% of digital laggards can do the same. In addition, 36% of bionic companies—compared with 12% of digital laggards—reported that they connected more than 25% of their applications through application programming interfaces.

Igualmente importante, as empresas biônicas sabem como flexionar o músculo humano: 59% tiveram mais de 20% de seus funcionários em funções digitais em 2020 e 55% planejam aumentar sua força de trabalho digital em mais de 20% nos próximos três anos. Apenas 31% dos retardatários digitais relataram o mesmo progresso ou ambições de contratação. Esse investimento ajudou os gerentes a melhorar sua capacidade de prever solicitações de clientes, reestruturar as equipes para alinhar melhor os níveis de pessoal com a demanda de pico e desenvolver diretrizes de contratação com base em necessidades de capacidade de longo prazo. A empresa também financiou programas de treinamento em larga escala para ajudar os funcionários a melhorar suas habilidades digitais. Essa combinação de tecnologia e investimento humano levou a uma melhor satisfação do cliente. Essas empresas tinham 50% mais propensas que os retardatários digitais de declarar dados e AI suas principais prioridades de investimento. Além disso, 60% colocaram a IA no centro de seus esforços de transformação digital. O oposto era verdadeiro para os retardatários digitais: 60% tratados IA como uma solução de tecnologia independente. (Veja o Anexo 2.) Curiosamente, ao medir os benefícios incrementais de cada fator, o treinamento de funcionários da IA ​​deu às empresas o maior impulso. Depois de adicionar os três primeiros fatores, apenas 12% das empresas biônicas alcançaram os três resultados principais. Mas depois de treinar funcionários na IA (o quarto fator), 28% das empresas biônicas alcançaram os resultados. As empresas biônicas reconhecem o benefício e 54% das pessoas em nosso plano de estudo para aumentar mais de 20% de sua força de trabalho na IA e no aprendizado de máquina em 2021.

For example, a global technology company invested in advanced analytics and its staff to enhance its customer service operations. This investment helped managers improve their ability to forecast customer requests, restructure teams to better align staffing levels with peak demand, and develop hiring guidelines on the basis of long-term capacity needs. The company also funded large-scale training programs to help employees improve their digital skills. This combination of technology and human investment led to improved customer satisfaction.

Putting AI at the Core of the Digital Transformation

To become bionic, the companies in our study increased their investment in artificial intelligence (AI) and their efforts to scale it. These companies were 50% more likely than digital laggards to declare data and AI their top investment priorities. In addition, 60% put AI at the core of their digital transformation efforts. The opposite was true for digital laggards: 60% treated AI as a standalone technology solution.

Bionic companies that have four critical factors improve the likelihood of achieving three key outcomes. (See Exhibit 2.) Interestingly, when measuring the incremental benefits of each factor, training employees in AI gave companies the biggest boost. After adding the first three factors, only 12% of bionic companies achieved all three key outcomes. But after training employees in AI (the fourth factor), 28% of bionic companies achieved the outcomes. Bionic companies recognize the benefit, and 54% of those in our study plan to upskill more than 20% of their workforce in AI and machine learning in 2021.

For example, a copper mining company built advanced machine-learning models that combined data from more than 1,000 sensors, which capture physical and chemical dynamics at the points of extraction. These models gave onsite machine operators the next-best suggestions for extraction, such as to optimize the composition of the chemicals or to slow the drilling speed. The company also invested in a training program for operators in order to speed up the adoption of the new models and, thus, the ability to scale them across the company’s mines. The ensuing revenue increase and cost savings generated 10% growth in EBIT.

Estabelecimento Governança e adoção de um modelo operacional de plataforma

Para estabelecer uma governança clara, as empresas biônicas atribuem propriedade e responsabilidade por iniciativas digitais. Duas vezes tantas empresas biônicas que os retardatários digitais estabeleceram os papéis do Chefe de Digital (para criar um novo valor através do digital) e diretor de dados (para gerar valor comercial a partir de dados). Os líderes que preenchem essas funções, juntamente com o CEO, são responsáveis ​​pela estratégia digital em toda a empresa. E as empresas biônicas responsabilizam os chefes da unidade de negócios pela execução de iniciativas digitais, incluindo financiá -las, fornecer recursos e supervisionar sua implementação. Os retardatários digitais, em comparação, tendem a confiar fortemente na supervisão e direção de cima para baixo, deixando cabeças de unidade de negócios com pouca autoridade de tomada de decisão. Ao adotar essa maneira de trabalhar, as empresas biônicas facilitam as equipes multifuncionais, possibilitadas pela tecnologia, a colaborar com total autonomia e responsabilidade para obter resultados de negócios específicos. Essas equipes digitalmente experientes projetam processos e construem produtos e serviços de ponta a ponta e com dependências mínimas em outras plataformas.

Bionic companies also make sure that business unit heads work closely with the technology function. And bionic companies hold the business unit heads responsible for executing digital initiatives, including funding them, providing resources, and overseeing their implementation. Digital laggards, by comparison, tend to rely heavily on top-down oversight and steering, leaving business unit heads with little decision-making authority.

A key difference between bionic companies and digital laggards is the use of a platform operating model. By adopting this way of working, bionic companies facilitate cross-functional teams, enabled by technology, to collaborate with full autonomy and accountability to achieve specific business outcomes. These digitally savvy teams design processes and build products and services end to end and with minimal dependencies on other platforms.

Cerca de 20% das empresas biônicas em nosso estudo operam totalmente usando um modelo de plataforma, enquanto 60% usam um modelo híbrido. Em uma abordagem híbrida, algumas iniciativas digitais são impulsionadas por equipes de produtos que levam suas decisões para unidades e funções de negócios, enquanto outras iniciativas digitais são impulsionadas centralmente pela sede, unidades de negócios ou funções. Em comparação, cerca de 65% dos retardatários digitais ainda usam um modelo operacional silencioso que é impulsionado por unidades de negócios. Indústrias digitalmente maduras, como instituições financeiras e tecnologia, evoluíram mais, enquanto o setor público e as empresas de energia evoluíram menos. Ele decidiu investir para reorganizar suas plataformas de tecnologia, aplicativos e equipes em torno de domínios de clientes (como atendimento ao cliente). Ele também usou esses mesmos domínios que um plano para redesenhar a estrutura e a governança da organização. Esses esforços valeram a pena e generosamente. Em apenas um ano, a nova abordagem dos dados dos clientes ajudou a empresa a dobrar o crescimento da receita de suas plataformas digitais. Há uma etapa adicional e crucial: estabelecer uma cultura (através do envolvimento e incentivos de liderança), no qual os funcionários devem procurar continuamente maneiras de integrar tecnologia e dados em suas responsabilidades e tarefas diárias rotineiras. Quando essa integração se torna um reflexo natural, uma empresa tem uma capacidade de que chamamos de aumento de tecnologia humana (HTA).

For example, a large retail company was struggling with a legacy system that made sharing customer data across channels difficult. It decided to invest to reorganize its technology platforms, applications, and teams around customer domains (such as customer service). It also used these same domains as a blueprint to redesign the organization’s structure and governance. These efforts paid off quickly and handsomely. In just one year, the new approach to customer data helped the company double the revenue growth of its digital platforms.

Connecting Technology and Human Capabilities

To become bionic, it is not enough to just implement the right technology and then train people to use it. There is an additional, pivotal step: establishing a culture (through leadership engagement and incentives) in which employees are expected to continually look for ways to integrate technology and data into their routine day-to-day responsibilities and tasks. When this integration becomes a natural reflex, a company has a capability that we call human-tech augmentation (HTA).

HTA tem três estágios evolutivos: trabalho manual, automação e otimização. Para ilustrar, considere as operações do armazém de inventário de uma empresa. Na primeira etapa, os humanos gerenciam o armazém, bem como produtos de escolha e embalagem e classificaram parcelas para remessas. No segundo estágio, os humanos gerenciam o armazém, mas os robôs são implantados no centro de atendimento para automatizar as tarefas de colheita, embalagem e classificação. Na terceira etapa, os humanos ainda administram o armazém, mas os robôs aumentam sua tomada de decisão. Por exemplo, os robôs podem ajudar a otimizar o armazenamento do inventário e a sequência para escolher itens ordenados nas prateleiras. As empresas do terceiro estágio geralmente podem armazenar 40% mais inventário do que as da primeira etapa. 72% das empresas biônicas estão no segundo ou terceiro estágio do HTA, enquanto apenas 9% dos retardatários digitais evoluíram após a primeira etapa. O impacto financeiro é significativo. As empresas da terceira etapa do HTA têm duas vezes mais chances do que as do primeiro estágio de produzir mais de 15% da receita a partir dos dados, e têm quase quatro vezes mais chances de aumentar a receita em 10% no mínimo. Das empresas do estágio três, 50% automatizaram mais de 25% de seus processos de clientes - cerca de três vezes a porcentagem de empresas em estágio um. Ao alavancar a tecnologia para automatizar muitos processos ou tarefas, os funcionários podem gastar mais tempo em design e inovação: 64% das empresas no terceiro estágio da HTA dedicam mais de 15% do tempo de equivalentes em tempo integral às atividades de design e desenvolvimento; Apenas 37% das empresas no primeiro estágio fazem o mesmo. (Veja o Anexo 3.)

When it comes to HTA, bionic companies outpace digital laggards by a DAI score of 40 to 50 points, according to our global study. A whopping 72% of bionic companies are in the second or third HTA stage, whereas only 9% of digital laggards have evolved past the first stage. The financial impact is significant. Companies in the third HTA stage are twice as likely as those in the first stage to produce more than 15% of revenue from data, and they are almost four times as likely to grow revenue by 10% at a minimum. Of stage three companies, 50% have automated more than 25% of their customer processes—about three times the percentage of stage one companies. By leveraging technology to automate many processes or tasks, employees can spend more time on design and innovation: 64% of companies in the third HTA stage dedicate more than 15% of full-time equivalents’ time to design and development activities; only 37% of companies in the first stage do the same. (See Exhibit 3.)

Três próximas etapas

O caminho digital para a criação de valor é exclusivo para todas as empresas, mas existem alguns passos que todas as empresas devem tomar durante a transformação durante a sua transformação.  

Determine onde a organização está em sua transformação digital. Assess the current maturity of digital capabilities, evaluate the status of existing digital initiatives, and review long-term transformation goals.

Discuss the opportunities for and the value of applying the four accelerators. Considere como cada um dos quatro aceleradores pode ajudar a jornada única da empresa com base em suas capacidades, iniciativas e metas atuais. Metas. Em um mundo pós -padêmico, as empresas não podem voltar aos negócios como de costume. A competitividade e resiliência futuras dependerão da maximização do valor das transformações digitais. Independentemente de onde uma empresa esteja em sua jornada digital, os quatro aceleradores podem ajudar a continuar o trabalho vital de transformá -lo em uma empresa bionic. Michael Grebe

Start pilots and agree on a roadmap to accelerate the digital transformation. Depending upon how the company wants to leverage the four accelerators, design pilots that can advance the digital journey and attain the desired goals.

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Digital transformation has taken a top spot on leaders’ agendas for several years, but the crisis has accelerated its urgency. In a postpandemic world, companies cannot go back to business as usual. Future competitiveness and resiliency will depend on maximizing the value from digital transformations. Regardless of where a company is on its digital journey, the four accelerators can help continue the vital work of transforming it into a bionic company.