Os prestadores de cuidados de saúde na Europa precisam aumentar o momento digital

A adoção digital acelerou em todo o mundo durante a pandemia, dando Provedores europeus de saúde Uma excelente oportunidade de aprender com os exemplos globais, à medida que continuam a implantar ferramentas digitais para melhorar os resultados dos pacientes, a eficiência operacional e a viabilidade dos negócios. Simultaneamente, o desejo dos pacientes por melhor acesso aos cuidados de saúde está empurrando os prestadores nessa direção. De fato, os pacientes há muito clamam por muitas das ferramentas digitais que se tornaram comuns durante a pandemia - como compromissos em vídeo, monitoramento remoto e uso de interfaces digitais para gerenciar seus cuidados. Ou eles aproveitarão o momento e investirão mais em digital e continuarão a se transformar? Se sim, que obstáculos devem superar? Para chegar a essas perguntas, o BCG conduziu uma pesquisa de referência digital de provedores que avaliou a maturidade digital de 24 fornecedores europeus em dez países. Descobrimos que a maturidade digital dos prestadores de cuidados de saúde europeus era menor que a de outras regiões e identificou quatro razões principais para isso, bem como alguns fatores importantes de sucesso para abordar esses problemas. indústrias em todo o mundo. Globalmente, a assistência médica obteve uma pontuação baixa no índice de maturidade digital - oitavo lugar das nove indústrias. Acontece que os prestadores de cuidados de saúde europeus são de baixo desempenho entre seus pares globais. Obviamente, essas são apenas médias; Existem provedores na Europa que já desfrutam de maturidade digital relativamente alta. Para o nosso índice de aceleração digital (DAI), o BCG pediu a 2.296 empresas em 28 países na Ásia, Europa e América do Norte para estimar sua maturidade digital em uma escala de 1 a 4 em 36 categorias. Em seguida, agregamos essas pontuações brutas e calculamos os valores resultantes em suas respostas em uma escala de 0 a 100. Nós os ponderamos para determinar o desempenho geral de cada empresa em nosso DAI. Para a referência digital do fornecedor europeu de 2021, analisamos mais de perto 24 provedores de 10 países, incluindo instituições privadas, públicas e sem fins lucrativos. O benchmark também permite a comparação com os resultados anteriores da pesquisa.

Now a big question is whether providers in Europe will backslide after the pandemic and revert to old ways of working that, in many cases, are still preferred by health care professionals. Or will they seize the momentum and invest more in digital and continue to transform? If so, what hurdles must they overcome? To get at these questions, BCG conducted a Provider Digital Benchmark survey that assessed the digital maturity of 24 European providers in ten countries. We found that the digital maturity of European health care providers was lower than that of other regions and identified four key reasons for this, as well as some key success factors for addressing these issues.

Europe Struggles with Digital Maturity

The benchmark survey of European providers was based on BCG’s Digital Acceleration Index, which surveyed over 2,300 companies in ten industries across the world. Globally, health care scored low on the digital maturity index—eighth place out of nine industries. And, it turns out, European health care providers are low performers among their global peers.

Our benchmark survey—based on self-assessments by each provider of its strategy and outcomes, as well as the enabling technology and human organization—found that all health care organizations globally scored 52 out of 100, US health care providers scored 48, and European providers scored 44. (See “Methodology.”) Of course, those are just averages; there are providers in Europe that already enjoy relatively high digital maturity.

Em contraste com a Europa, a concorrência entre os prestadores de serviços de saúde dos EUA incentiva o investimento digital significativo em áreas onde podem se diferenciar e gerar benefícios financeiros. A competição é tão intensa que alguns fornecedores dos EUA começaram seus próprios fundos de capital de risco para promover novas tecnologias e inovação. Dito isto, os provedores dos EUA têm em grande parte lutaram para extrair valor dos investimentos digitais em tempo hábil. Muitos investimentos feitos há dez anos estão apenas começando a gerar valor.

Enquanto os investimentos digitais estão crescendo na Europa, a motivação para investir e inovar para melhorar os cuidados e os serviços e gerar receita não é tão intensa, dado o maior envolvimento do governo em sistemas de saúde. The UK government has pledged £395 million for digital transformation to be invested in selected providers through its Global Digital Exemplar program, the French government has pledged €500 million to support the digital transition of the health care system, and the German government has pledged €4.3 billion for digital health innovation among providers.

While those investments show promising commitment to digital, European governments and providers need to refocus their Esforços para acelerar a revolução digital, aproveitar as oportunidades que as ferramentas digitais oferecem e abordar as mudanças dramáticas que remodelavam a indústria. Os cuidados de saúde estão se tornando mais baseados em valor e personalizados, e precisa se tornar mais preditivo, preventivo e acessível. Maior digitalização é um facilitador essencial para enfrentar todos esses desafios-um fato que foi amplificado pelo CoVID-19. (Veja o Anexo 1.) No ambiente de hoje, a Europa tem uma vantagem de segundo motor. Há uma oportunidade de aprender com outras pessoas sobre como extrair valor dos investimentos digitais mais rapidamente. Acelere a transformação digital. Embora os provedores variem em maturidade digital, houve ampla consistência em áreas de força e fraqueza. Muitos têm estratégias digitais em vigor. Muitos implementaram registros eletrônicos de saúde para a coleta de dados totalmente digitais e têm um forte fluxo de trabalho e digitalização de processos.

We dug deeper into the benchmark survey results of European providers to understand why providers are struggling with low digital maturity and explore what steps they could take to accelerate digital transformation. While providers vary in digital maturity, there was broad consistency in areas of strength and weakness. Many have digital strategies in place. Many have implemented electronic health records for fully digital data collection, and have strong workflow and process digitization.

O que está impulsionando a baixa maturidade digital dos fornecedores europeus é clara: acima de tudo, é sobre pessoas. Enquanto muitos provedores europeus estão trabalhando com tecnologia e infraestrutura de ponta em partes de suas operações, muito poucos estão obtendo o valor total desse investimento, porque não estão prestando atenção suficiente aos comportamentos humanos, capacidades e maneiras de trabalhar. Identificamos quatro razões principais para a baixa maturidade digital.

Falha em tornar o digital uma prioridade

While many providers recognize the importance of digital tools to improve their care and efficiency, most do not see them as fundamental to normal clinical and administrative operations. Just 25% of respondents are focusing on digitizing back-office operations, and just 38% focus on digital and data in clinical research innovation.

In the words of one respondent: “Digital and data analytics are seen as ‘things’ that need to be delivered, rather than a key component of everything we deliver.” Another noted that because many providers need to achieve “in-year” benefits, it’s difficult to plan for multiyear digital transformations.

Not surprisingly, many providers have low digital ambitions, with a third saying they do not even aspire to be digital leaders. One said that end-to-end customer journeys “is not a digital area but rather a cultural and strategic area. Digitization is not our main focus toward this.”

Além disso, as atitudes de líderes e médicos permanecem muito conservadores. De fato, os CIOs nos disseram que uma das maiores barreiras à transformação digital que eles enfrentam é trazer o gerenciamento a bordo e fazer com que os líderes priorizem esses esforços. Isso contrasta fortemente com os EUA, onde muitos CEOs patrocinam pessoalmente transformações digitais. (Consulte a Figura 2.) As novas ferramentas digitais geralmente são executadas na infraestrutura herdada, o que dificulta a reunir, analisar e integrar descobertas na tomada de decisões. Um entrevistado disse: "Coletamos os dados, analisamos os dados, mas não somos bons na criação de valor a partir de nossos dados". Outro disse que “os resultados dos pacientes são medidos, mas não são usados ​​o suficiente na tomada de decisões estratégicas.”

Challenges in Translating Strategy into Impact

Many providers have digital strategies in place but struggle to translate them into business outcomes. (See Exhibit 2.) New digital tools often run on legacy infrastructure, which makes it difficult to gather, analyze, and integrate findings into decision-making. One respondent said: “We collect the data, we analyze the data, but we are not good in creating value out of our data.” Another said that “patient outcomes are measured, but they are not used enough in strategic decision-making.”

Another reason for their struggle to translate strategies into impact is that providers often focus on their own isolated digital initiatives and don’t coordinate with other local provider organizations. This impedes the building of joint governance structures, clinician buy-in, broad standardization, and the ability to create a seamless patient journey. “We need to evolve towards a model of interoperability that ensures the exchange of information without constraints on implementations, avoiding ad hoc integrations,” said one respondent. Another added: “We handle a rather limited slice of the pie for a given patient condition, and although we can measure the costs and hard outcomes for the slice [we are far from being] able to measure it for the whole patient journey.”

Falta de investimento em talento digital

Líderes europeus de saúde não está premiando o recrutamento de talentos digitais e não estão investindo o suficiente para treinar seus funcionários. Nossa pesquisa constatou que os provedores europeus estão com um desempenho ruim em quase todos os elementos humanos da maturidade digital. Os fornecedores tiveram uma pontuação média de 40, abaixo de sua pontuação geral de maturidade digital de 44. Quando se tratava de treinamento em andamento, estabelecendo metas de aprendizado e promovendo uma mudança dos processos operados pelo homem para os processos projetados pelo ser humano, eles obtiveram 32.

When we asked, “Are you a leader in attracting and hiring digital talent and creating a talent ecosystem?” providers had an average score of 40, below their overall digital maturity score of 44. When it came to ongoing training, setting learning goals, and fostering a shift from human-operated to human-designed processes, they scored an even lower 32.

Os resultados para a governança e a equipe estavam piores ainda. Os provedores europeus marcaram apenas 28 quando perguntados: “Sua organização tem uma plataforma de processos de ponta a ponta ... para apoiar os objetivos dos serviços da linha de frente?” E muito poucos fornecedores usam uma equipe dedicada para ajudar a acelerar a transformação digital. Em outras indústrias, essas equipes são mais comuns. Eles adotam uma abordagem imparcial, holística e integrada da transformação digital, relatam diretamente à liderança sênior e atuam como o ponto focal da organização para a inovação.

Barreiras externas à transformação digital

The three reasons described above for low digital maturity all relate to internal barriers. But there are also external barriers to contend with. Providers need to align their digital transformations with government agencies. “The current governance and financial model of the government puts roadblocks in agile digital development,” one respondent said. Another added: “The hospital’s digital maturity is governed by the payer’s digital strategy and governance. We are dependent on their maturity to reach our goal.”

Moreover, providers can run into privacy and legal issues when trying to apply big data analytics and AI to patient data. Another challenge has been governments’ reluctance to reimburse for therapies delivered through digital channels. Here there has been progress during the pandemic. For example, Germany raised the cap on the percentage of clinical interactions with patients that can be virtual.

Passing the Inflection Point

Overcoming these four challenges won’t be easy, and our research shows that many health care organizations pursuing digital transformations often get stuck along the journey. Their digital initiatives remain isolated, one-off use cases, locked in individual areas of the hospital. Stakeholders may resist change or revert to old ways of doing business, and the provider never develops the full set of capabilities necessary to scale digital and ensure it becomes the new way of doing business.

Para evitar ficar preso, as organizações devem passar por um ponto de inflexão crítico em suas jornadas digitais dobrando suas transformações digitais, reorientando seus esforços com base nas capacidades que construíram e o que aprenderam tão longe dos casos de uso digital. Eles precisam a si mesmos:

• Priorizamos os casos de uso de alto valor certo?
• A organização e o talento são configurados para escalar? O direito a essas perguntas ajudará os casos de uso a dimensionar o provedor, acelerar a transformação organizacional e obter valor. Já existem muitos exemplos de empresas que concentraram seus esforços dessa maneira e passaram pelo ponto de inflexão:
• Are the right data enablers and technology platforms in place?
• Are we investing sufficiently in finding digital talent and developing digital capabilities?

Getting the answers right to these questions will help the provider scale use cases, accelerate organizational transformation, and gain value. There are already plenty of examples of companies that have focused their efforts this way and moved past the inflection point:

• Mehiläinen, um profissional de saúde privado na Finlândia, desenvolveu uma plataforma digital voltada para o paciente para reservas on-line, reuniões digitais, renovação de prescrição, resultados de laboratórios e consultas. A Mehiläinen também está oferecendo a plataforma aos prestadores de cuidados de saúde na Europa. Por exemplo, ele implementou recentemente uma porta da frente virtual para a sala de emergência e um centro de atendimento digital que coleta dados ambulatoriais para que o médico possa revisar todas essas informações ao mesmo tempo com mais eficiência.
•  Moorfields Eye Hospital, an ophthalmology provider in London with more than 20 satellite sites, has established a cross-specialty department of digital medicine to professionalize the digital transformation of clinical care—including AI implementation and digitizing care pathways. For example, it has recently implemented a virtual front door for the emergency room and a digital eye care hub that collects outpatient data so the doctor can review all that information at the same time more efficiently.
• A Humanitas Medical Care, um grupo hospitalar com sede em Milão, desenvolveu um centro de pesquisa de IA para melhorar os processos de diagnóstico e a tomada de decisão clínica. Por exemplo, aplicando a IA pode identificar Pacientes de substituição de quadril e joelho cujas estadias pré e pós-operatórias no hospital podem ser reduzidas. Os profissionais médicos podem, por exemplo, reverter felizes para formas antigas e estabelecidas de trabalho. É por isso que é tão crítico que os provedores aproveitem o momento e mantenham a transformação digital no caminho certo. (Veja o Anexo 3.) De fato, vários prestadores de cuidados de saúde já usaram essas práticas para melhorar os resultados. Um grande hospital do governo desenvolveu uma ferramenta de planejamento de capacidade interativa, treinou sua equipe para usá-la e espera economizar cerca de 120 milhões de euros apenas no primeiro ano. prestadores de cuidados. Hoje estamos em uma encruzilhada. É necessária uma redefinição e os provedores não podem se dar ao luxo de recuar. A Europa não esteve na vanguarda da adoção digital; Os fornecedores, no entanto, são adequados para se beneficiar da transformação digital, pois as autoridades nacionais de saúde podem facilitar a colaboração de dados, o compartilhamento de melhores práticas, ensaios de equipamento e avaliação dos resultados. Os provedores europeus precisam manter o momento, construir uma visão ousada e criar uma estratégia de longo prazo. Parceiro, líder global, pagadores de saúde, prestadores, sistemas e amp; Serviços

Keeping the Transformation on Track

Despite the recent digital strides, most providers remain risk averse, and their commitment to digital could waver as the worst of the pandemic passes. Medical professionals might, for example, happily revert to old, established ways of working. That is why it’s so critical that providers seize the momentum and keep the digital transformation on track.

With this in mind, we have identified practices to help tackle the four challenges outlined above and keep the digital transformation on track. (See Exhibit 3.) Indeed, several health care providers have already used these practices to improve results. One major government hospital developed an interactive capacity-planning tool, trained its staff to use it, and expects to save around €120 million in the first year alone.

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Even before the pandemic, digital was among the top three concerns for CEOs of health care providers. Today we are at a crossroads. A reset is necessary, and providers cannot afford to backslide. Europe has not been at the forefront of digital adoption; providers, however, are well suited to benefiting from digital transformation since national health authorities can facilitate data collaboration, the sharing of best practices, trials of equipment, and assessment of results. European providers need to keep up the momentum, construct a bold vision, and build a long-term strategy.