Uma agenda de cinco etapas para gastos do governo mais inteligente

Após um ano de gerenciamento da pandemia covid-19, todos os níveis de governo enfrentam uma profunda tensão financeira. Os custos continuam aumentando e a necessidade de fornecer mais assistência pública - especialmente estímulo fiscal e serviços médicos - subirá apenas durante os meses restantes de crise. Ao mesmo tempo, receitas e impostos foram fortemente restringidos. Nos países desenvolvidos, espera-se que o PIB de 2020 tenha caído de 5% a 10% desde 2019. E embora a economia possa se recuperar em certa medida em 2021, ainda não é certo como ou quando a pressão sobre as despesas do governo será reduzida. Como podemos fazer mais com menos? Como podemos enfrentar os desafios de hoje com políticas e serviços mais proativos e responsivos? Pode ser um desafio criar e implementar uma agenda abrangente de gerenciamento de custos no governo, especialmente com as incertezas da pandemia e a presença potencial, em qualquer organização, de resistência à mudança. Mas existem muitas maneiras de reduzir os gastos e alguns são muito mais eficazes que outros - de fato, alguns podem fortalecer uma organização. Nossa experiência nos setores público e privado sugere cinco princípios -chave que podem fazer isso acontecer. Enfatize e pratique a transparência

Every public-sector leader is grappling with the same questions: How can we drive costs down while maintaining a high level of impact? How can we do more with less? How can we address today’s challenges with more proactive, responsive policies and services? It can be challenging to create and implement a comprehensive cost-management agenda in government, especially with the uncertainties of the pandemic and the potential presence, in any organization, of resistance to change. But there are many ways to reduce spending, and some are much more effective than others—indeed, some can make an organization stronger. Our experience in the public and private sectors suggests five key principles that can make this happen.

1. Emphasize and Practice Transparency
2. Crie uma estrutura central para governança coordenada
3. Otimize para resultados de alta prioridade
4. Operações de reimagina dentro e através de silos
5. Redefinir incentivos

Muitos especialistas e comentaristas sugerem que, para lidar com essa crise, os governos devem adotar melhores práticas ou lições do setor privado. Em outras palavras, eles devem reduzir os custos da maneira como as empresas fazem. Mas as agências governamentais têm um conjunto diferente de missões, responsabilidades e restrições; Eles não podem apenas aplicar os princípios comerciais diretamente como poderiam, por exemplo, um fundo de private equity. Mas eles podem obter algumas lições de corte de custos de empresas de classe mundial, casando as melhores práticas comerciais com uma profunda compreensão das organizações governamentais e das compensações necessárias.

Enquanto nossos cinco princípios -chave para gerenciar uma agenda de gastos do governo podem parecer desconhecidos com algumas agências e departamentos, eles refletem a urgência do momento fiscal atual. Todos esses princípios são projetados para posicionar as organizações governamentais para serem mais eficazes, mais focadas em sua missão e potencialmente ainda mais fortes do que eram antes da pandemia.

1. Enfatize e pratique a transparência

In many governmental agencies, data is poorly assembled and delivered, so that decision makers may not have all the information they need to make the best spending choices. This is a particularly critical issue in managing costs, where many cutbacks involve tradeoffs. Transparency will also help department or organization heads successfully communicate the rationale for cuts to all employees and to any oversight group.

One pragmatic approach is to use KPIs in a diagnostic role. If these are set up to link the drivers of spending to outcomes, budgets can be structured to surgically tackle the cost structure of operations. The goal is not to seek a comprehensive, complex IT installation, but a simple view that illuminates the 20% of activity that may be responsible for 80% of the unnecessary costs. Once those figures are in hand, cuts can be prioritized.

Os mesmos KPIs financeiros podem ser adotados para definir metas agressivas, mas alcançáveis, para redução de custos. Esses alvos devem ser claros, específicos e credíveis. Os benchmarks do setor público e público, com base em atividades semelhantes, fazem um bom ponto de partida. Por exemplo, ele define categorias de gastos consistentes, comparáveis ​​e universais. Agora, para cada agência do departamento, os custos são organizados no mesmo formato e podem ser facilmente rastreados e comparados em painéis prontamente acessíveis. Os tomadores de decisão podem usar essas informações para melhorar continuamente a eficácia e a eficiência. Todas as atividades, por mais bem que fossem no passado, deveriam estar na mesa para revisão e consideração. Muitas empresas do setor privado usam o orçamento baseado em zero (ZBB) para fazer isso. O ZBB começa todos os anos sem levar as despesas do passado, exigindo que cada item seja justificado em termos de necessidades e estratégias futuras. Ferramentas baseadas em inteligência artificial, como os gastos do BCG.ai, podem ser implantadas em apenas algumas semanas para consolidar com precisão e categorizar significativamente todas as despesas em apoio a tais esforços. Embora as organizações do setor público nem sempre tenham adotado abordagens baseadas em zero, a experiência real com elas é geralmente positiva. Eles dão às agências uma maneira de examinar o orçamento da linha de base como um todo, o que apresenta o maior valor potencial para economia de custos. A transparência e os vínculos aos resultados significam que as trocas necessárias para atender às metas de serviço e necessidade financeira podem ser pesadas.

One large, multi-component US government department developed a cost transparency approach that used some business post-merger integration principles. For example, it set consistent, comparable, and universal spending categories. Now, for each agency within the department, costs are organized in the same format and can be easily tracked and compared on readily accessible dashboards. Decision makers can use this information to continually improve effectiveness and efficiency.

Rather than focusing solely on incremental funding, department and organization heads should review the overall cost base. All activities, no matter how well-regarded they were in the past, should be on the table for review and consideration. Many private-sector businesses use zero-based budgeting (ZBB) to do this. ZBB starts each year without carrying over expenses from the past, requiring each item to be justified in terms of future needs and strategies. Artificial intelligence–based tools, such as BCG’s Spend.AI, can be deployed in only a few weeks to accurately consolidate and meaningfully categorize all expenditure in support of such efforts. While public-sector organizations have not always embraced zero-based approaches, the actual experience with them is generally positive. They give agencies a way to look across the baseline budget as a whole, which presents the largest potential value for cost savings. Transparency and linkages to outcomes mean that the tradeoffs needed to meet service goals and financial necessity can be weighed.

2. Crie uma estrutura central para a governança coordenada

Quando houver uma necessidade urgente de redução rápida de custos, as entidades governamentais não podem confiar na tomada de decisão descentralizada, com decisões reduzidas para os níveis locais e operacionais. A redução de custo descentralizada não aproveita os benefícios da escala da agência ou acomoda algumas abordagens estratégicas. Uma única equipe de liderança, com representantes de cada parte da organização, pode conceber, articular, alinhar e impulsionar um conjunto coordenado de medidas de corte de custos. Essa equipe deve ser pensada como desempenhando o papel de um escritório de gerenciamento de projetos e central para gerenciar o programa de custos. Ele gerenciará comunicações internas, se reunindo regularmente com a liderança máxima e outras pessoas da agência para revisar regularmente o progresso e resolver problemas. Esse fórum interno gera muita tração, alinhando a força de trabalho a objetivos estratégicos e fornecendo a coragem organizacional para trocas difíceis. As reuniões de revisão são importantes para garantir a responsabilidade aos resultados, o que é particularmente importante nas organizações do setor público. Mas isso não significa operar em uma torre de marfim - as mensagens -chave devem ser reforçadas com toda a organização para apoiar o gerenciamento de mudanças, e as realidades e sentimentos dos trabalhadores da linha de frente devem ser incorporados ao pensamento para garantir que os programas de custo sejam projetados para o sucesso. O estabelecimento do patrocínio e da supervisão necessários permitirá que os tomadores de decisão estabeleçam metas em negrito com metas e cronogramas específicos para melhoria gradual.

Only a central leadership team can make the tough decisions that produce the best outcomes. This team should be thought of as playing the part of a project management office and central to managing the cost program. It will manage internal communications, regularly meeting with top leadership and others in the agency to regularly review progress and resolve issues. This internal forum drives a lot of traction, aligning the workforce to strategic goals and providing the organizational fortitude for difficult tradeoffs. Review meetings are important to ensure accountability to outcomes, which is particularly important in public-sector organizations.

The leadership team will also oversee the change management processes needed to implement these modifications successfully and sustainably, demonstrating the criticality of the effort through their own active involvement. But this does not mean operating in an ivory tower—key messages must be reinforced with the entire organization to support change management, and frontline worker realities and sentiments must be incorporated into the thinking to ensure that cost programs are designed for success.

Rather than relying on gradual, incremental measures, the team should aim for implementing the first phase of cuts within weeks or months. Establishing the necessary sponsorship and oversight will allow decision makers to set bold goals with specific targets and timelines for stepwise improvement.

3. Otimize para os resultados de alta prioridade

When faced with urgent demands for slashing costs, many governmental organizations are oriented toward making across-the-board cuts—asking each part of the organization to reduce its spending by the same percentage. Experience in both business and government has found this to be counterproductive. The greatest opportunities for savings do not always correspond to the size of the agency or function. And they do not result in sustained efficiency gains because underlying operations are rarely improved in these exercises.

Em vez disso, os tomadores de decisão devem identificar os resultados e resultados mais críticos do departamento, julgando -os da mesma maneira que as partes interessadas mais importantes de uma empresa e os respeitados observadores externos o faria. Os custos podem ser mapeados para um ou mais desses resultados, com a análise usada como base para definir uma agenda proativa de redução de custos. O orçamento baseado em zero é uma ferramenta útil para esta atividade. Aqui, os tomadores de decisão precisam considerar uma variedade de medidas relevantes de importância, geralmente com base em uma mistura de elementos econômicos, de segurança pública e sociais. Depois que esses fatores forem articulados, será possível identificar quais alavancas de custo teriam o maior impacto. Alguns deles serão as despesas diárias em andamento que minimizam a potencial interrupção; Outros podem ser investimentos de longo prazo. As reduções podem ser focadas nas despesas de menor impacto que permanecem-onde os links para os resultados são mais fracos, mesmo que tenham sido financiados no passado. Reimaginar as operações dentro e através de silos

Proactive cost management is different in government than it would be in the private sector, where there are common metrics for profitability and return on investment. Here, decision makers have to consider a variety of relevant measures of importance, often based on a mix of economic, public safety, and social elements. Once these factors have been articulated, it will be possible to identify which cost levers would have the highest impact. Some of these will be ongoing day-to-day expenses that minimize potential disruption; others may be longer-term investments. Reductions can be focused on the lower-impact expenses that remain—where the links to outcomes are weaker, even if they have been funded in the past.

This exercise provides a learning opportunity for administrators to gain insight into their real impact and sharpen their abilities to respond to future crises.

4. Reimagine Operations Within and Across Silos

Para reduzir custos com redução mínima de serviços ou resultados, é necessário repensar e redesenhar as operações com um movimento em direção à produtividade e excelência operacional. In many agencies, functions like facilities, information technology, oversight functions, workforce management, and procurement can be reimagined and made more effective with relatively less transitional cost than core operational functions, taking advantage of digital platforms and support that were prohibitively expensive several years ago.

Depending on an agency’s starting point or level of coordination across similar types of expenditure, it may choose to carry out either “programmatic change” ou "mudança funcional". A mudança programática está melhorando os processos de entrega operacional ou de serviço nas agências ou funções. Os exemplos incluem a implantação de manutenção baseada em inteligência artificial ou otimizando os vãos e camadas da hierarquia nas operações de uma organização específica. A mudança funcional compreende melhorias que vão além dos limites internos, reunindo processos e atividades que foram gerenciados anteriormente por departamentos ou agências separados. (A Figura 1 compara cortes completos com abordagens de mudança programática e funcional.)

Private-sector organizations have largely come to rely on central shared services organizations to support functional capabilities. But public-sector organizations tend to have less experience with them, in part because of the way budgets and payments for internal services are organized. One potential opportunity to reduce costs may be for several agencies in a larger organization to consolidate their management of real estate, gaining economies of scale, bargaining power, and better use of assets. In the past, this may have been difficult because of diverse missions and legacy technologies; but it may be easier now, particularly under the pressures that agencies currently face, with right people to design and streamline a common approach.

Um foco central deve estar atualizando a tecnologia, aproveitando os avanços nas plataformas digitais, análises e interoperabilidade - o que, se for gerenciado, pode reduzir consideravelmente a produtividade e aumentar a produtividade, mantendo a segurança cibernética e outras proteções necessárias. Além disso, muitas tarefas de back-office agora podem ser realizadas através da automação robótica de processos, gerando maior eficiência e reduzindo o tempo e o custo. é

Another key area is procurement: developing more productive supplier relationships, renegotiating supplier contracts using a deep understanding of value chain economics for better outcome/cost tradeoffs, and redesigning the workflow to gain productivity and higher quality.

A final area to consider is Ajustando a base do funcionário - Atração de atrito acelerado, mudando para trabalho remoto e empregos mais flexíveis ou possivelmente reduções de pessoal. Um grupo de gerenciamento de força de trabalho dedicado pode ser formado para reter os melhores talentos, fornecer suporte para a resgate e o aumento da equipe (pessoal de treinamento nas novas habilidades necessárias para um ambiente mais tecnologicamente habilitado), e as equipes de reequilíbrio adequadamente em relação às necessidades de mudança de talento. áreas.)

(Exhibit 2 shows potential cost reductions in each of these areas.)

5. Redefinir incentivos

Atualmente, muitas agências governamentais enviam sinais mistos com seu processo de orçamento anual. Eles podem defender pequenas reduções ou executar cortes de custos maiores, mas ambos são feitos independentes dos resultados ou da cultura organizacional. Combinados com as dificuldades de estabelecer funcionários públicos e a falta de incentivos para gerenciar os gastos com grandes contratos, as prioridades mais críticas são subfinanciadas. Ao contrário de uma empresa do setor privado, as entidades governamentais não podem usar incentivos financeiros para a equipe como alavancas primárias para motivar mudanças. Mas eles podem implantar incentivos não financeiros: por exemplo, elogios como "heróis", acesso a treinamento, exposição à liderança ou oportunidades de dar palestras em outras partes do departamento. Por exemplo, ao acelerar a prestação de serviços, gerenciando o número de reclamações e promovendo a eficiência e a produtividade como resultados benéficos. Ao rastrear as métricas relacionadas à medida que se desenrolam durante esse período de redução de custo, os tomadores de decisão podem garantir que as métricas sejam aninhadas para que, em agregado, eles se desenvolvam com as metas gerais de gerenciamento de custos da agência. Isso deve ajudar a identificar os desafios mais difíceis. Esses repousos podem exigir uma pausa ou interrupção permanente em algumas atividades. Esta é uma tarefa difícil para qualquer organização - mas que muitos líderes acham necessário de tempos em tempos. Como nas empresas do setor privado, os líderes da agência devem se concentrar em algumas aspirações ousadas, desafiando-a a alcançar os mesmos ou melhores resultados com uma organização menor. Os líderes seniores devem estabelecer incentivos, incluindo oportunidades de crescimento da carreira, que recompensam melhorias inovadoras. Esforços como esses são mais eficazes quando são abrangentes: por exemplo, quando um único grupo reúne os objetivos estratégicos, o amplo acordo sobre quais objetivos serão usados ​​e os meios de implementação. Os tomadores de decisão nos órgãos do governo terão que orientar seu objetivo a objetivos estratégicos e serem ágeis e receptivos à medida que surgem oportunidades e obstáculos. A princípio, muitos funcionários relutam em participar, preocupados com a possível perda de serviços ou outros cortes. Mas eles geralmente apreciam uma atmosfera com níveis mais altos de produtividade, uso mais eficaz de recursos e processos mais simplificados e mecanismos de supervisão. As pessoas acham que são capazes de obter mais capacidade de seus fundos alocados do que imaginavam anteriormente. Pode parecer muito energizado gastar mais inteligente - aumentar a qualidade dos serviços do governo enquanto reduz o custo. Parceiro sênior; Presidente & amp; CEO, BCG Federal Corporation

To remedy this, decision makers may need to shift the agency or department’s operational incentives. Unlike a private-sector company, government entities cannot use financial incentives for staff as primary levers to motivate change. But they can deploy non-financial incentives: for example, commendations as “heroes,” access to training, exposure to leadership, or opportunities to give talks elsewhere in the department.

Rigorous, holistic metrics based on outcomes that clearly demonstrate success in cost reduction can help; for example, in speeding up the delivery of services, managing the number of complaints, and promoting efficiency and productivity as beneficial outcomes. By tracking related metrics as they play out during this cost-reduction period, decision makers can ensure the metrics are nested so that, in aggregate, they build up to the agency’s overall cost management goals. This should help pinpoint the most difficult challenges.

Driving successful change for government frequently requires not just operational improvements, but changes in the scope and scale of service levels. These redesigns might require a pause or permanent halt in some activities. This is a difficult task for any organization—but one that many leaders find necessary from time to time.

Any initiatives to influence the organizational culture to adopt new, more productive behaviors and attitudes will typically require the support of superiors. As in private-sector firms, leaders within the agency should focus on a few bold aspirations, challenging it to achieve the same or better results with a smaller organization. Senior leaders should set incentives, including opportunities for career growth, that reward innovative improvements.

Momentum and Leadership

Following these five principles can help government agencies systematically reduce expenses. Efforts like these are most effective when they’re comprehensive: for example, when a single group pulls together the strategic goals, the broad agreement about which goals will be used, and the means of implementation. Decision makers within government bodies will have to orient their purpose to strategic goals and be agile and responsive as opportunities and roadblocks arise.

Those who bring their organizations through this kind of process are often surprised by the positive response. At first, many employees are reluctant to participate, concerned about possible loss of services or other cuts. But they often come to appreciate an atmosphere with higher levels of productivity, more effective use of resources, and more streamlined processes and oversight mechanisms. People find they are able to get more capability from their allocated funds than they previously imagined. It can feel very energizing to spend smarter—to raise the quality of government services while reducing the cost.