Forças poderosas estão remodelando o ambiente de negócios global. Para permanecer competitivo, as empresas precisam evoluir além da busca tradicional de escala. Uma empresa com receita anual de US $ 100 bilhões geralmente vence uma com receita de US $ 100 milhões; Se uma empresa alcançou sua escala construindo uma presença física expansiva que se estende por geografias ou um ecossistema de amplo alcance de dados que abrange o mundo, o tamanho sempre foi crítico para o sucesso. As principais empresas que construíram empresas globais orientadas a escala ao longo do século passado, incluindo gigantes como a Ford e o HSBC, são ativamente "descalcionando", retirando-se dos mercados onde estão presentes há décadas para minimizar o dreno de sua lucratividade: Ford da Índia, HSBC dos EUA e Europa. Mesmo uma empresa relativamente nova, como o Uber, que em sua exuberância precoce tentou escalar rapidamente, entrando o maior número possível de mercados, mudou de tacada retirando a China, a Rússia e vários países do sudeste asiático, onde enfrentava rivais de uma crescente, apesar de um movimentado, apesar de uma movimentação de uma crescente, a mais que se moveu, a mais que se moveu, a mais que se moveu, a mais que se move a uma crescente, uma crescente rival. ganhar. Os chamados "unicórnios"-iniciações avaliadas em US $ 1 bilhão ou mais-estão enfrentando os gigantes digitais há anos. Mas estamos vendo um fenômeno de agitação similar nas indústrias tão díspares quanto os veículos elétricos, carnes à base de plantas e medicamentos à base de genes.
From the dawn of the industrial age to the modern digital economy, one rule of business has held true: size wins. A company with annual revenues of $100 billion will usually beat one with revenues of $100 million; whether a company achieved its scale by building an expansive physical presence that stretches across geographies or a broad-reaching data-driven ecosystem that spans the globe, size has always been critical to success.
Now, suddenly, the link between “big” and “successful” appears to be weakening. Major companies that have built global scale-driven businesses over the past century, including behemoths such as Ford and HSBC, are actively “descaling” by retreating from markets where they have been present for decades in order to minimize the drain on their profitability: Ford from India, HSBC from the U.S. and Europe. Even a relatively new company such as Uber, which in its early exuberance had tried to scale up quickly by entering as many new markets as possible, has changed tack by pulling out of China, Russia, and several Southeast Asian countries where it faced stiff competition from local, “subscale” rivals.
At the same time, a growing number of startups, despite their smaller operations, have managed to compete with much larger rivals and win. So-called “unicorns”—startups valued at $1 billion or more—have been taking on the digital giants for years. But we are seeing a similar incumbent-shaking phenomenon in industries as disparate as electric vehicles, plant-based meats, and gene-based drugs.
Por que a hegemonia da escala global em declínio? Acreditamos que é o resultado de uma confluência inesperada de três forças poderosamente perturbadoras: o fragmentação do consenso geopolítico, a crescente presença de digitalização no processo de criação de valor e o rápido aumento de novas formas de inovação para o desenvolvimento de produtos. Juntos, essas forças estão criando um mundo com uma fragmentação muito maior, onde as vantagens tradicionais da escala global são mais difíceis de alcançar do que antes.
The fractal company is designed to fight and win multiple local battles instead of waging a single global war.
As consequências são profundas. Não são mais dominantes na maneira como eles estavam em uma economia globalizada integrada, empresas maiores devem buscar uma nova fonte de força competitiva - uma que chamamos de vantagem fractal. No mundo natural, a palavra "fractal" denota um objeto otimizado para design, como uma folha, presente como peças auto-similares ilimitadas na borda de um sistema complexo, como uma árvore. No novo Ambiente de Negócios Globais , as empresas devem construir vantagem da mesma maneira: separando suas operações centralizadas e centralizadas e a criação de equipes otimizadas "fractal" com as capacidades e o poder de tomada de decisão para responder rapidamente às oportunidades emergentes à borda. Seu modelo operacional permite que ele desenvolva e inicie várias soluções personalizadas em rápida evolução, à beira de seus negócios, em vez de ordenhar um punhado de grandes produtos em mudança lenta. Ele desenha informações de conjuntos de dados locais e incompletos - não apenas coletando e eliminando alguns conjuntos de big data no centro. E cria um novo tipo de vantagem global através da agregação dessas vitórias fractais.
The fractal company is designed to fight and win multiple local battles instead of waging a single global war. Its operating model allows it to develop and launch multiple, rapidly evolving customized solutions at the edge of its business as opposed to milking a handful of big, slowly changing products. It draws insights from local, incomplete data sets—not just by collecting and crunching a few big data sets at the center. And it builds a new kind of global advantage through the aggregation of these fractal wins.
Ao implantar essas estratégias fractais, as empresas podem esperar prosperar não por causa de melhores economias de escala, mas devido à melhor capacidade de resposta e lealdade do cliente. A abordagem fractal gera mais conversas, interações e conexões - que, por sua vez, gera o tipo de insights e inovação necessárias para criar melhores soluções para as necessidades dos clientes. E essas soluções em rápida evolução e altamente personalizadas são a base para um crescimento lucrativo exponencial em um mundo fragmentador. De fato, é provável que a escala continue sendo um importante fator de crescimento por muitos anos, especialmente em setores menos impactados pelas forças perturbadoras que descrevemos aqui. No entanto, as empresas terão que repensar a vantagem baseada em escala em um mundo em que muitos ativos e capacidades, como armazéns e logística, podem ser comprados como um serviço com a mesma eficiência de custos que os serviços em nuvem. Além disso, a construção da escala em novas capacidades, como IoT e segurança cibernética, está se tornando tão importante quanto a escala tradicional. Para permanecer competitivo, toda empresa em todos os setors precisará encontrar novas maneiras de explorar a escala
It is not our contention that size no longer matters. Indeed, scale is likely to continue to be an important driver of growth for many years to come, especially in sectors less impacted by the disruptive forces we describe here. However, companies will have to rethink scale-based advantage in a world where many assets and capabilities, such as warehouses and logistics, can be bought as a service with the same cost efficiency as cloud services. Moreover, building scale in new capabilities like IoT and cybersecurity is becoming as important as traditional scale. To stay competitive, every company in every sector will need to find new ways to exploit scale e Construir vantagem fractal. O impacto da digitalização e a ascensão da inovação de "tecnologia profunda". Embora cada uma dessas forças surgisse em momentos diferentes e esteja em diferentes estágios de maturidade, juntos eles não estão apenas nivelando o campo de jogo - em muitos casos, estão inclinando -o em favor de empresas de subescala menor e mais local. Isso provocou um período dramático de crescimento econômico. Um dos principais mecanismos desse crescimento tem sido o acoplamento da China, o centro de fabricação mundial e os Estados Unidos, o centro de consumo mundial. Agora, no entanto, essas duas grandes economias parecem estar dissociadas. Ao mesmo tempo, a União Europeia, o terceiro grande bloco comercial, está mostrando rachaduras visíveis após a partida do Reino Unido. Por exemplo, a UE está se preparando para introduzir o primeiro imposto mundial de fronteira de carbono, que criaria um campo de jogo global desigual para produtos intensivos em carbono, como aço, alumínio, fertilizante e cimento. Da mesma forma, as regras diferenciais em torno da privacidade e localização de dados estão afetando os padrões de investimento das empresas globais e distorcendo o equilíbrio competitivo em favor dos concorrentes locais. Seus modelos de negócios, projetados para capitalizar o tamanho e a capacidade de espalhar custos nos mercados, estão sendo prejudicados por tarifas e outras barreiras ao comércio. O preço de perseguir os consumidores em todo o mundo está se tornando cada vez mais íngreme. Não é de surpreender que alguns líderes empresariais estejam começando a se perguntar se a busca pela escala global realmente vale a pena.
The Eroding Hegemony of Global Scale
To begin with, let’s take a closer look at the three disruptive forces that are changing the global business landscape: the fracturing of the geopolitical consensus, the impact of digitization, and the rise of “deep tech” innovation. Although each of these forces emerged at different times and are at different stages of maturity, together they are not just leveling the playing field—in many cases they are tilting it in favor of smaller, more local subscale companies.
The Fracturing of the Geopolitical Consensus
Over the past 30 years an extraordinary geopolitical consensus emerged, leading to the systematic lowering of trade barriers that sparked a dramatic period of economic growth. A major engine of that growth has been the coupling of China, the world’s manufacturing hub, and the United States, the world’s consumption hub. Now, however, these two great economies appear to be decoupling. At the same time, the European Union, the third great trading bloc, is showing visible cracks following the departure of the United Kingdom.
Beyond economic issues, countries are taking contrasting approaches to several other supranational topics, including climate change reform, the management of public and private data, and the regulation of digital companies. For example, the EU is preparing to introduce the world’s first carbon border tax, which would create an uneven global playing field for carbon-intensive products such as steel, aluminum, fertilizer, and cement. Similarly, differential rules around data privacy and localization are impacting the investment patterns of global companies and skewing the competitive balance in favor of local competitors.
This sudden fragmenting of geopolitical consensus is squeezing the lifeblood out of global scale-driven companies. Their business models, designed to capitalize on size and the capacity to spread costs across markets, are being undermined by tariffs and other barriers to trade. The price of chasing consumers around the world is becoming increasingly steep. Not surprisingly, some business leaders are beginning to wonder if the quest for global scale is really worth it.
O impacto da digitalização na criação de valor
Since the advent of the digital age, global companies have gathered and exploited vast data “lakes” and complex data-crunching algorithms to build dominant, highly advantaged businesses. In effect, these companies have merely extended the same hegemony of scale that began with the Industrial Revolution, when large factories first supplanted “cottage industry” manufacturers. Now, ironically, the all-pervasive growth of digitization is causing a revolution in the very processes of value creation, allowing small businesses—digital startups and industrial companies alike—to compete with their much bigger global rivals.
To see why this is happening, let’s look at the core value creation processes of making, marketing, and selling products. When it comes to making products, subscale companies can now simply pay the fees charged by cloud-based online platforms to interact and codevelop new products with their customers; meanwhile, they can use “factory-as-a-service” providers to manufacture complex, customized, low-volume, fast-to-market products in microfactories located close to the customer. Similarly, when it comes to marketing and selling their products, these companies can simply pay the fees charged by social media and e-commerce platforms to develop deep relationships with customers, who can be encouraged to buy straight from the company and post favorable product reviews. This means smaller companies no longer have to suffer any “scale penalty” for lacking the funds to build capital-intensive manufacturing infrastructure and asset-heavy marketing and sales operations.
Além de acessar plataformas e fornecedores de pagamento conforme o uso, pequenas empresas podem acessar Tecnologias digitais que estão negando a necessidade de criar conjuntos de dados com vantagem em grande escala para o desenvolvimento de insights e inovações. Com a invenção da simulação, replicação, anonimização e outras tecnologias digitais, está se tornando cada vez mais fácil para as empresas de subescala extrair insights de pequenos dados de "lagoas" combinando a AI de auto-aprendizagem de auto-aprendizes com a maior parte do ensino médio, com a maior parte do ensino médio, com a maior parte do ensino médio, com a maior parte do ensino médio, com a maior parte do ensino médio, com a maior parte do ensino médio, com a maior parte do ensino médio, com a maior parte do ano em que o número de negócios foi apresentado por uma empresa que se baseia em uma empresa que se baseou em uma empresa, como o slotfours. Você não precisa necessariamente ser grande para ser inteligente.
A ascensão da inovação de “tecnologia profunda”
When the COVID-19 pandemic emerged last year, the frantic race to identify a vaccine was won not by one of the global pharma giants—most of whom had launched their own vaccine development programs—but by two startups, BioNTech and Moderna. (BioNTech partnered with Pfizer, which it had previously worked with on an mRNA-based influenza vaccine, to codevelop the COVID vaccine and bring it to market.) We are seeing such scale-disrupting innovation playing out not just in drug discovery but across a range of products, including chemicals, food, mobility, green products, and even highly sophisticated industrial products such as space rockets—traditionally the exclusive domain of governments and very large companies.
How can startups disrupt larger companies’ natural scale advantage in R&D to produce new industry-leading products? They are doing so by exploiting the emergence of the so-called “deep tech” innovation process, allied with the rapid growth of high-risk-funding venture capitalists. Inovação tecnológica profunda é fundamentalmente um jogo de alto risco que, em seu coração, tem quatro conceitos radicais. Primeiro, os inovadores tecnológicos profundos, apesar de seu nome, se concentram no desenvolvimento de soluções inovadoras, redefinindo o problema e explorandoexisting science and technologies in clever, innovative ways. As often as not, they operate at the convergence of two or more very different technologies, and this interdisciplinary approach allows them to find unexpected answers to difficult problems. Industry incumbents, meanwhile, are often deterred by the complexity and cost risk of an engineering challenge, which prevents them from translating the science from their laboratories into highly innovative products.
Second, deep tech innovation takes a scale-disruptive generative approach, working up from the molecular level and “growing” the solution rather than taking a (relatively) scale-intensive extractive approach—working down from the existing raw material and modifying it to make the final product. This requires scientific brains, not corporate brawn, and it means that small companies can be as competitive as their bigger rivals, if not more.
Deep tech requires scientific brains, not corporate brawn, and it means that small companies can be as competitive as their bigger rivals, if not more.
Biontech se baseou na tecnologia generativa comprovada da biologia sintética para criar ou cultivar um fio de mRNA que carrega instruções ao sistema imunológico para reconhecer e combater o Covid-19. Da mesma forma, as startups de alimentos cultivam proteínas do tipo normalmente encontradas em produtos derivados de animais, como carne e laticínios, de micróbios de desenvolvimento de plantas, usando tecnologias generativas (incluindo a fermentação de precisão) a um custo mais baixo e os trituradores mais rápidos, e os líderes emergentes da indústria para os produtos da indústria. O poder da inteligência artificial e do aprendizado de máquina para diminuir os custos e o tempo envolvidos no desenvolvimento e na fabricação de novos produtos - reduzindo o número de opções de design a serem desenvolvidas e testadas, por exemplo - que prejudicam a vantagem tradicional da escala global das grandes empresas globais. E quarto, eles exploram as capacidades de uma rede de parceiros externos, um conjunto proprietário de capacidades internas. Isso reduz as necessidades de capital, reduz as barreiras à expansão e também ajuda a acelerar o tempo de mercado.
Third, deep tech innovators follow a novel design-build-test-learn process that harnesses the power of artificial intelligence and machine learning to lower the costs and time involved in developing and manufacturing new products—by reducing the number of design options to be developed and tested, for example—thereby undermining the traditional global scale advantage of the big, global companies. And fourth, they exploit the capabilities of a network of external partners rather own proprietary set of internal capabilities. This reduces capital needs, lowers the barriers to scaling up, and also helps in speeding time to market.
Historicamente, essas empresas de inovação de produtos boutique sofriam de uma desvantagem em escala que era quase impossível de superar-uma série de capital. À medida que o poder da inovação tecnológica profunda para fornecer produtos e soluções inovadores se torna mais clara, essas startups acharam cada vez mais fácil encontrar apoio de investidores de capital de risco, apesar dos altos investimentos e riscos potenciais. De acordo com a análise do BCG e Hello Tomorrow, um think tank de tecnologia baseado em Paris, o financiamento de capital de risco para startups de tecnologia profunda aumentou de US $ 15 bilhões em 2016 para Mais de US $ 60 bilhões Em 2020, cobrindo uma ampla gama de indústrias. (Significativamente, isso está acontecendo, mesmo que os orçamentos de P&D de muitos titulares estão diminuindo, juntamente com seu apetite por risco, pois buscam maiores eficiências nas operações de P&D.)
The Fractal Advantage
How should global companies respond to these disruptive forces? We have observed three distinct “antiscale” strategies. First, big companies are pivoting from focusing on global scale to customizing their strategies for individual markets, driving market share and profitable growth through a higher degree of attention to local context. Second, they are looking beyond their core profit centers to the fast-growing “value pools” emerging at the edge of their businesses. Third, they are shifting away from big data and toward the smart-data capabilities of AI-powered learning models to draw insights from local, fragmentary, incomplete data.
Individually, these antiscale strategies may sound modest, but together they constitute the best way of tapping a powerful new source of competitive strength: the fractal advantage.
The local market, the edge business opportunity, and the smart-data learning model can each be viewed as fractals of the larger company, self-similar pieces of a bigger whole. Business leaders who can win on each of these fronts e replicate their successes repeatedly—in effect, aggregating and scaling up these fractal strategies across their businesses and the different markets where they compete—will transform their companies into the competitively advantaged global corporations of the future.
Let’s look at each of these fractal strategies in turn.
Vantagem local (não global)
“Think global, act local” used to be one of the winning formulas for successful companies. If they deployed a global, scale-driven, efficiency-focused business model, they could achieve higher profitability in multiple local markets. But in the new postglobal environment, (relatively) small, nimble, incredibly innovative, highly competitive, locally rooted companies are advantaged in a way they never used to be.
One company building its entire growth strategy on what we would call local advantage is Arrival, an electric vehicle startup founded in the UK. Traditional automakers have long built their advantage on global scale by producing hundreds of thousands of vehicles in massive plants for sale to consumers worldwide. Arrival, on the other hand, is building local advantage in every market it enters. It plans to make vehicles in smaller numbers, producing them in the tens of thousands for local customers in rapidly scalable “microfactories” in the UK, the US, and eventually in other markets.
The company is betting on two innovations: first, a vehicle design that is much less asset intensive, using proprietary composite materials from readily available thermoplastics rather than the steel used by traditional automakers; second, a reconfigured production process that uses 3-D printing technology to mold the vehicle bodies into shape rather than the traditional asset-heavy manufacturing process required to stamp, weld, and paint the steel body of the typical vehicle. In leveraging these innovations, Arrival hopes to offer a local service and local solutions that will allow it to challenge its much larger rivals.
Companies might need to scale down their operations in some markets and withdraw entirely from others. But that doesn’t mean they have to get smaller.
It’s too early to say whether Arrival will succeed in that regard—although, to its credit, it has already attracted $1.2 billion of orders for its
Isso não é uma diferença semântica. Isso significa que, para alcançar maior lucratividade, as empresas devem pensar no que é preciso para vencer em todos os mercados locais onde competem pelos negócios. Necessariamente, isso significa que as empresas devem ser mais seletivas sobre onde (e contra quem) elas competem. Isso também significa que eles devem diminuir suas operações e se tornarem menores em alguns mercados locais - e (talvez) se retirar inteiramente de outros. Em vez disso, isso significa que eles devem aumentar e se tornar
This change of strategy does not mean companies must inevitably become smaller on the whole. Instead, it means they should scale up and become BIGGER Em alguns mercados locais - e replicar seus sucessos no maior número possível de mercados locais. Após essa abordagem fractal e, na verdade, a reversão da estratégia tradicional de implantar idéias globais nos mercados locais, será essencial para alcançar um crescimento lucrativo nos próximos anos. Mas em nosso mundo cada vez mais fragmentado, orientado a dados e sedentos de inovação, as empresas não podem mais seguir exclusivamente o mantra do "lucro do núcleo". Isso ocorre porque novas oportunidades de negócios de alto crescimento estão surgindo à beira de todos os setores. Chamamos essas oportunidades de "pools de valor" e, na maioria das vezes, estão sendo apreciados por startups pequenas, locais, rápidas, especialistas e empreendedoras-não é menos porque as empresas grandes, globais e orientadas por escala (e por necessidade mais lentas) permanecem focadas em seus negócios principais. Para explicar, vamos olhar novamente para a indústria automobilística. Costumava ser que as montadoras competiam pela construção de vantagens em escala global em seus principais negócios de fabricar e vender carros e em serviços auxiliares, como financiamento e manutenção de carros. Agora, como os clientes procuram não tanto para comprar automóveis, pois as soluções de mobilidade, as montadoras mudaram para se diferenciar pelas inúmeras serviços digitais e opções de entretenimento que eles fornecem. De fato, a parcela dos lucros da indústria automobilística representada por esses pools de valor emergentes podem subir até
Edge (Not Core) Advantage
Global companies have long espoused the importance of building scale advantage through their core businesses. But in our increasingly fragmented, data-driven, and innovation-hungry world, companies can no longer afford to exclusively follow the “profit from the core” mantra. That’s because new, high-growth business opportunities are emerging at the edge of every industry. We call these opportunities “value pools,” and for the most part they are being seized by small, local, speedy, specialist, entrepreneurial startups—not least because the big, global, scale-driven (and by necessity slower) companies remain focused on their core business.
Among the most exciting edge opportunities are customer-oriented value pools. To explain, let’s look again at the automobile industry. It used to be that automakers competed by building global scale advantage in their core business of making and selling cars and in ancillary services, such as car financing and servicing. Now, as customers are looking not so much to buy automobiles as mobility solutions, carmakers have shifted toward differentiating themselves by the myriad digital services and entertainment options they provide. Indeed, the share of auto industry profits represented by such emerging value pools could rise to as much as 40% em 2035 , de acordo com a análise do BCG. Durante a maior parte de seus 130 anos de história, o FT foi impulsionado pelo objetivo de produzir um jornal melhor da categoria. Mas desde o lançamento do FT.com em 1995 e, posteriormente, se tornou pioneiro no modelo de assinatura "Mall de pagamento", a empresa mudou constantemente de seu principal negócio de publicar um jornal para o negócio "Edge" de desenvolver soluções orientadas para o cliente através de vários canais de mídia-incluindo o site, sua divisão de contas, vários fãs de rede e outros formatos. O FT fez esses movimentos para combater os desafios de pequenos e grandes jogadores: empresas de mídia de nicho que se concentram em leitores de classe executiva altamente especializados, rivais comuns, como o Wall Street Journal e o New York Times, e grandes agregadores digitais, como os que se reúnem, o Google e o Facebook. Como eles usam o jornal e o site. (Por exemplo, 32% são executivos C-Suite, 77% trabalham para uma empresa internacional, 20% são milionários e 29% possuem um vinho fino no valor de US $ 2.500 ou mais, de acordo com o Ft.) Isso, por sua vez, permitiu que ele desenvolvesse novos poços editoriais e comerciais para diferentes subconjuntos de consumidores-e, em conjunto, tapando os pools de profundidade "valorizam". O FT agora produz conteúdo premium focado (e produtos comerciais associados) para uma variedade de usuários de nicho - incluindo advogados corporativos, gerentes de fundos, fusões e especialistas em aquisições, formuladores de políticas de mudanças climáticas e ativistas, Brexit Cognoscenti e seguidores ávidos da famosa coluna Lex.
In the publishing industry, a big, traditional company that is effectively pursuing new customer-oriented value pools is the Financial Times. For most of its 130-year history, the FT was driven by the goal of producing a best-in-class newspaper. But since launching FT.com in 1995 and subsequently becoming a pioneer of the “pay wall” subscription model, the company has steadily shifted from its core business of publishing a newspaper to the “edge” business of developing customer-oriented solutions through a variety of media channels—including the website, its conference division, various networking forums, and other formats. The FT has made these moves to fight off challenges from small and large players alike: niche media companies that focus on highly specialized executive-class readerships, mainstream rivals such as The Wall Street Journal and The New York Times, and large digital news aggregators such as Google and Facebook.
By going digital and attracting loyal subscribers, the FT was able to generate and gather reams of new data about the identity of its customers and how they use the newspaper and website. (For instance, 32% are C-suite executives, 77% work for an international company, 20% are millionaires, and 29% own fine wine worth $2,500 or more, according to the FT.) This, in turn, allowed it to develop new editorial and commercial offerings for different subsets of consumers—and, in doing so, tap deep “edge” value pools. The FT now produces focused premium content (and associated commercial products) for a variety of niche users—including corporate lawyers, fund managers, mergers and acquisitions specialists, climate change policymakers and activists, Brexit cognoscenti, and avid followers of the famous Lex column.
Hoje, o FT possui mais de 1 milhão de assinantes de impressão e digital pagantes - e lucros saudáveis. De fato, suas receitas de conteúdo digital (incluindo publicidade) são três vezes maiores que suas receitas impressas. Em certo sentido, o que antes era o negócio "Edge" do FT se tornou seu novo negócio "central".
Mesmo para as maiores empresas do mundo, o futuro está no limite.
Juntamente com os pools de valor orientados para o cliente, há o que pode ser chamado de pools de valor de processo de negócios-oportunidades de borda aguardando pessoas com IA sofisticada e outros recursos de tecnologia digital. O Flexport, um encaminhador de carga focado em tecnologia com sede nos EUA, viu essa oportunidade no setor de transporte marítimo. Ele oferece uma plataforma alimentada por seus recursos de IA e análise de dados que não apenas aceleram a troca de informações entre as principais partes interessadas - incluindo remetentes, corretores, fabricantes, proprietários de armazéns e varejistas - mas também reduz os custos e melhora o tempo de entrega do processo de remessa principal. Mas sua taxa de crescimento sugere que as empresas de navegação tradicionais não exploram as oportunidades à beira de seus negócios. Eles, e de fato todas as grandes empresas, precisam entender que uma nova fronteira competitiva está se abrindo rapidamente. Eles também devem estar procurando novos colaboradores - por exemplo, startups que podem contribuir para os blocos de construção da experiência total do cliente. Ao mesmo tempo, eles devem estar preparados para enfrentar novos concorrentes que estão seguindo a abordagem fractal à beira de
Flexport is still a relative newcomer. But its growth rate suggests that traditional shipping companies are failing to exploit the opportunities at the edge of their business. They, and indeed all big companies, need to understand that a new competitive frontier is opening up fast.
As companies move toward that frontier, they should not only be building the capabilities necessary to seize edge opportunities. They must also be searching for new collaborators—for example, startups that can contribute to the building blocks of the total customer experience. At the same time, they must be prepared to face new competitors that are following the fractal approach to the edge of seus próprios negócios. E aqui, não queremos dizer apenas rivais menores. Também queremos dizer rivais maiores que têm a capacidade de explodi -los da água. No mercado automático de US $ 5 trilhões, por exemplo, onde os serviços digitais e as opções de entretenimento baseados em aplicativos agora são uma parte importante da oferta de produtos, a Apple sinalizou seu interesse em ingressar na briga. Mesmo para as maiores e mais influentes empresas do mundo, o futuro está tanto no limite quanto no núcleo em constante evolução. têm mais informações que eles podem desenhar e mais inovações eles podem desenvolver para alimentar seus lucrativos
Smart (not Big) Data Advantage
Ever since the term “big data” emerged in the 1990s, companies have focused on creating large proprietary data banks, or “lakes,” as a source of competitive advantage—doing so on the assumption that the more data they have, the more insights they can draw, and the more innovations they can develop to power their profitable
Sem dúvida, a criação desses bancos de dados - e os algoritmos e modelos de dados associados desenvolvidos para montar e analisar as informações - continuarão sendo uma atividade corporativa importante. No entanto, há evidências crescentes que sugerem que simplesmente acumular uma grande quantidade de dados não é tão vantajoso quanto comumente pensado. Até 55% dos dados de uma empresa são os chamados "dados escuros": não quantificados e
But even if companies did make better use of their data, would they always have the advantage over rivals with less data? Not necessarily. There is also evidence to suggest that simply being able to amass only a small amount of data is not the disadvantage it once was.
Nearly 25 years ago IBM’s “Deep Blue” computer beat Garry Kasparov, the world chess champion, by selecting match-winning moves after crunching data fed by a panel of grandmasters. Five years ago, this approach was adopted by Google DeepMind’s AlphaGo, which managed to beat the South Korean Go champion Lee Se-dol after studying a dataset of more than 100,000 human
Agora, o DeepMind voltou sua atenção para um quebra-cabeça que se destacou como um dos grandes desafios científicos dos últimos 50 anos: como as proteínas, as moléculas de cavalo de trabalho da vida, dobram suas cadeias de blocos de construção de aminoácidos em estruturas 3D? Responder a essa pergunta é fundamental para entender como as bactérias e os vírus interagem com nossos corpos para causar doenças, o que não poderia apenas ajudar a melhorar os tratamentos atuais, mas também abrir o caminho para descobrir tratamentos para doenças que iludiram terapias eficazes até agora. Métodos experimentais tradicionais-cristalografia de raios X e microscopia crio-elétron-são lentas, caras e às vezes não confiáveis, o que explica por que apenas cerca de 180.000 estruturas de proteínas foram resolvidas, uma fração dos 100 milhões ou mais proteínas conhecidas.
In a fragmenting world, the fractal approach means counting on experience rather than sheer scale.
Com base no sucesso do AlphaGo, o DeepMind desenvolveu o AlphaFold, um algoritmo de aprendizado profundo que foi treinado usando um subconjunto das 180.000 estruturas de proteínas conhecidas de programas de pesquisa anteriores - e o está usando para prever a estrutura de mais de 100 milhões de proteínas, incluindo uma liberação inicial de 350.000 estruturas sobre o alfafold. Como Arthur D. Levinson, ex -presidente e CEO da Genentech, disse: "Alphafold está em um avanço de geração" que mostra como "os métodos computacionais estão prontos para transformar a biologia e manter muita promessa para acelerar a descoberta de medicamentos
Em outras palavras, a capacidade de construir, treinar (usando regras simples e até mesmo os menores lagoas de dados) e replicar uma variedade de modelos de aprendizado de "dados inteligentes" em uma empresa provavelmente se tornarão tão importantes, se não mais, quanto a capacidade de criar vastos lagos de dados e algoritmos grandes e complexos. Em um mundo fragmentador, a abordagem fractal significa contar com a experiência, em vez de uma escala pura-e significa a “curva de escala”, que plota a forma como as empresas se beneficiam à medida que acumulam mais dados, são menos importantes que a “curva de experiência”, que plota como as empresas se beneficiam e que geralmente acumulam os modelos de dados inteligentes. O cenário competitivo em mudança, lucro com essas estratégias vencedoras e obtém vantagem fractal. Mas não há razão lógica para que grandes empresas globais não possam fazer o mesmo. Eles precisarão transformar suas empresas orientadas a escala em empresas fractais que podem florescer em um mundo onde existem muitos concorrentes diferentes (incluindo rivais tradicionais, grandes empresas em setores adjacentes e startups pioneiras), além de muitos colaboradores em potencial e muitos acionistas diferentes e rápidos. Eles precisarão se tornar empresas que não apenas empurram a tomada de decisões do centro vantado em escala para a vantagem focada no cliente, mas também que constroem essas equipes de borda com todas as capacidades internas necessárias e parcerias externas para responder rápida e inovadora para aproveitar oportunidades.
Seizing the Fractal Advantage
Small, local companies and startups have been generally quicker to adjust to the changing competitive landscape, profit from these winning strategies, and achieve fractal advantage. But there is no logical reason why big, global companies should not be able to do the same.
To do so, however, CEOs will need to make fundamental changes to the way their companies are organized, the way they operate, and even the way they think. They will need to transform their scale-driven companies into fractal companies that can flourish in a world where there are many different competitors (including traditional rivals, major companies in adjacent sectors, and pioneering startups) as well as many potential collaborators and many different and fast-evolving battlegrounds. They'll need to become companies that not only push decision making from the scale-advantaged center to the customer-focused edge, but that build those edge teams with all the necessary internal capabilities and external partnerships to respond rapidly and innovatively to seize opportunities.
Então, como você pode avançar para este novo futuro?
Não há roteiro fácil a seguir; A jornada é complexa, e o caminho da sua empresa dependerá de seu ponto de partida exclusivo, bem como do impacto das várias forças disruptivas do seu setor. Nevertheless, when it comes to building fractal advantage in local markets, edge business opportunities, and smart-data learning algorithms, there are three key questions every CEO and leadership team should answer:
- How can you make your company more outward looking, more interactional, and more open in the way it operates, thinks, and collaborates with external partners and ecosystems—as opposed to maximizing efficiency and control within the internal value cadeia-enquanto também promove colaborações internas, incentivando as equipes a pensar e trabalhar fora de silos tradicionais e caixas hierárquicas? Ciclo de vida?
- How will you transform your company from an efficient “product-out” approach (which seeks to maximize revenue from its current portfolio) into a fast-response, customer-inspired business—one that works proactively with customers to develop new solutions and that truly “owns” the customer experience (and not just the product) life cycle?
- Que etapas você pode tomar para descentralizar sua empresa-derrubar o processo de tomada de decisão hierárquica e controlada por sede e distribuir o poder dos líderes locais-quebrando barreiras internas e fomentam as questões difíceis e formarem as informações e as idéias e as idéias e as idéias e as idéias são as questões e as idéias e as idéias e as idéias e as idéias são as questões e as idéias e as idéias e as idéias e as idéias de que a organização são de que a organização? Os líderes precisam estar preparados para abandonar a abordagem orientada a escala que levou ao sucesso no passado-e precisam agir rapidamente. Foram necessárias várias gerações de CEOs e muitas décadas para que a maioria das grandes empresas se tornasse totalmente otimizadas para obter vantagem em escala global. Os CEOs de hoje não têm o luxo de tempo. Arindam Bhattacharya
These are difficult questions, and they force CEOs to make some hard choices. Leaders need to be prepared to abandon the scale-driven approach that led to success in the past—and they need to act quickly. It took several generations of CEOs and many decades for most big companies to become fully optimized to achieve global scale advantage. Today’s CEOs do not have the luxury of time.
