Uma agenda de integração pós-fusão para pagadores de saúde

M&A desempenhará um papel vital em nos ajudar Pagadores de saúde Adapte -se ao cenário transformado da indústria pós -parada - mas não há garantia de que todos os pagadores aproveitem ao máximo seus acordos. Para servir melhor seus membros, os principais pagadores estão usando as fusões e aquisições para expandir além de seus negócios principais, adquirir novos recursos e aumentar a eficiência. Enquanto a fusões e aquisições avança a agenda estratégica, uma integração pós-fusão bem-sucedida (PMI) desbloqueia o valor do negócio, garantindo que os ativos adquiridos atingir todo o seu potencial .

Maximizando o valor das aquisições não é fácil, no entanto. Dados os objetivos estratégicos de hoje e as altas avaliações da empresa, não é mais suficiente para obter sinergias básicas de custo, garantindo a continuidade dos negócios. Para ter sucesso, os pagadores devem criar programas de integração "adequados para fins" que transformem a entidade combinada para realizar fontes adicionais de valor - incluindo crescimento acelerado, transformação digital, novas maneiras de trabalhar e melhorar a experiência do cliente.

To gain insights into the challenges and opportunities, BCG analyzed M&A Atividade desde 2015 pelos maiores grupos de pagadores nos EUA. As descobertas oferecem uma janela para a diversidade de negócios e fornecem uma base para projetar agendas de PMI adaptadas para alcançar objetivos distintos para a criação de valor. Como em muitos setores, a rápida adoção de tecnologia digital significa que as empresas precisam desenvolver ou adquirir rapidamente novos recursos. Outros fatores que impulsionam fusões e aquisições são específicas para os cuidados de saúde, incluindo:

ASSESSING THE PAYER M&A LANDSCAPE

The ongoing evolution and consolidation of the health care sector have fueled payer M&A. As in many industries, the rapid adoption of digital technology means companies need to quickly develop or acquire new capabilities. Other factors driving M&A are specific to health care, including:

• A adoção acelerada de cuidados baseados em valor e acordos baseados em risco
• A growing preference among providers and patients to shift the site of care to lower-acuity settings, such as the patient’s home
• Drastic shifts in the profit pools of payers and providers, which have amplified the disadvantages of smaller businesses relative to larger, more diversified ones

M&A activity by payers has been supported by abundantly available investment capital. An additional tailwind is the participation of sophisticated private equity firms that have acquired and consolidated service companies with the intention of divesting the assets to industry participants (such as payers) or taking them public.

At the same time, payers are encountering headwinds in pursuing M&A. Regulatory approval is not a certainty, so payers need to focus deal rationales on the member experience and affordability, not solely scale. Moreover, rising valuations have made it imperative to identify a wider variety of synergies. Last but not least, after a period of frenzied deal making and mega mergers, options for M&A in the industry have diminished.

diante desses desafios, os pagadores parecem estar adotando uma abordagem mais cautelosa às aquisições. De fato, o número de acordos de pagador diminuiu todos os anos desde 2017 (ver Anexo 1.)

Against this backdrop, the M&A strategies deployed by the largest US payer groups have varied significantly. Horizontal deals to consolidate payers have accounted for a large, but now shrinking, share of transactions. Vertical deals—to acquire care delivery organizations, digital and adjacent capabilities, and pharmacies or pharmacy-benefits management capabilities—make up an increasing share. Additionally, payers engage in a wide variety of transactions outside these main categories.

While many payers have taken a passive or selective approach, a small number of national payers have been M&A powerhouses. UnitedHealth Group stands out for the number and broad scope of its deals. It has acquired almost as many assets (by the number of transactions) as the other national payers included in this study combined and, unlike competitors, has pursued many deals outside its core business. (See Exhibit 2.)

FOUR ARCHETYPES OF PAYER M&A STRATEGIES

In examining recent transactions, we see four main archetypes that highlight the different strategies of major players.

Rolling Up Plans to Increase Scale and Enhance Care. Essas ofertas horizontais de pequeno e médio porte aumentam a escala absoluta ou regional. Eles permitem que o adquirente espalhe os custos fixos por uma base de ativos maior - o aumento da competitividade de custos ou a liberação de recursos para investir em crescimento (na infraestrutura digital ou na experiência do membro, por exemplo). Esses acordos também servem como gateways para expandir rapidamente o acesso em novos mercados ou aumentar a densidade dos membros nos mercados existentes. Os pagadores focados no Medicaid (Centene, Molina Healthcare e UnitedHealth Group) têm sido particularmente ativos. Somente o Centene concluiu 14 rolos nos últimos seis anos, incluindo a aquisição da WellCare Health Plans em 2019 e o Plano de Saúde Católico do Estado de Nova York em 2017.

During the past few years, more than 50 health plans have been acquired in roll-up deals. Payers focused on Medicaid (Centene, Molina Healthcare, and UnitedHealth Group) have been particularly active. Centene alone has completed 14 roll-ups over the past six years, including the acquisition of WellCare Health Plans in 2019 and New York State Catholic Health Plan in 2017.

Expandindo para a prestação de cuidados. Essas aquisições verticais visam melhorar a qualidade e o custo total do atendimento por meio de um modelo de prestação de cuidados mais integrados. A organização combinada alinha os incentivos em todo o continuum de atendimento - incluindo cuidados primários, atendimento urgente e outras configurações de cuidados em casa e comunitário. Os pagadores demonstraram grande interesse na integração da prestação de cuidados e esperamos que essa tendência continue. Os juros são especialmente altos entre os pagadores com uma forte presença no Medicare Advantage, dado o custo significativo do atendimento e a menor rotatividade entre os membros do plano. O UnitedHealth Group tem sido o negociador mais agressivo neste arquétipo: concluiu quase 40 transações focadas na prestação de cuidados. A Humana também tem sido ativa, adquirindo organizações como a Mindred Healthcare.

Enhancing Digital and Other Scalable Capabilities. Os pagadores estão adquirindo infraestrutura digital ou know-how de que tradicionalmente não conseguem se desenvolver efetivamente internamente. As empresas compram esses ativos de infraestrutura para se impulsionarem ou saltarem para a próxima geração de capacidades. Essas competências incluem ferramentas para fornecer atendimento remoto (telemedicina ou monitoramento remoto de pacientes) ou melhorar o gerenciamento de custo médico (por exemplo, algoritmos de gerenciamento de utilização e pré-autorização, análise avançada e dados de saúde). Os exemplos incluem a compra do MDLive pela Cigna (fornecedora de serviços de entrega e software on-line e sob demanda), a aquisição da Vivify Health do UnitedHealth Group (uma empresa que oferece uma plataforma remota de monitoramento de pacientes) e o acordo da Centene para comprar Apixio (uma empresa de ciência de dados que fornece uma plataforma de computação cognitiva).

Cigna, UnitedHealth Group, and Centene have been the most active acquirers of digital and capability platforms. Examples include Cigna’s purchase of MDLive (a provider of online and on-demand health care delivery services and software), UnitedHealth Group’s acquisition of Vivify Health (a company that offers a remote patient-monitoring platform), and Centene’s deal to buy Apixio (a data science firm that provides a cognitive-computing platform).

Taking Control of Prescriptions. Alguns pagadores adquiriram recursos de gerenciamento ou farmácias de gerenciamento de produtos de farmácias para obter um melhor controle dos gastos com medicamentos e fornecer aos membros ofertas integradas. Nos últimos anos, mais de 50 acordos de pagadores foram feitos no espaço da farmácia. O desejo de ganhar escala aqui anda de mãos dadas com a aquisição de outros segmentos da cadeia de valor de atendimento.

O CVS Health tem sido particularmente ativo, pois procura fortalecer sua liderança no espaço da farmácia de varejo, seus principais negócios. Mas outros pagadores também se aventuraram em scripts. Entre as maiores aquisições de pagadores na última década estavam a aquisição do Catamaran e a compra de scripts expressos de Cigna e Cigna. O posicionamento de cada pagador é único e os executivos devem adaptar suas fusões e aquisições e

TAILORING INTEGRATION TO THE ARCHETYPES

A company needs a fit-for-purpose PMI approach to unlock the value of these acquisition archetypes. Each payer’s positioning is unique, and executives must tailor their M&A and Estratégias PMI de acordo. Em todos os casos, no entanto, os líderes da empresa devem considerar algumas ações importantes ao desenvolver um plano de integração adequado para o propósito para cada arquétipo:

• Integre os rolos de maneira rápida e perfeita para gerenciar custos, evitando a interrupção. Um roll-up bem-sucedido requer integrar rapidamente o novo ativo, minimizando as interrupções operacionais e eliminando a duplicação para maximizar sinergias. É essencial avaliar rapidamente quais operações fornecem diferenciação e quais funções podem ser compartilhadas e dimensionadas para eficiência.
• Use uma abordagem equilibrada para integrar ativos de prestação de cuidados e reter talentos. Muitos ativos de prestação de cuidados são entidades complexas, onde os médicos normalmente desfrutam de considerável latitude ao decidir como trabalhar. Alguns provedores provavelmente deixarão uma organização após uma fusão se a empresa adquirente usar uma abordagem pesada para padronizar o modelo operacional. Para evitar a perda de talentos, os adquirentes precisam encontrar um equilíbrio entre permitir a autonomia e a eficiência da condução. No início, é fundamental definir expectativas para o futuro modelo operacional. Determinar como a entidade adquirida se encaixará na organização do comprador inclui esclarecer o que resta como independente, o que está alinhado para garantir a colaboração e o que está totalmente integrado. Essa determinação deve levar em consideração como a aquisição afeta o relacionamento com os clientes e outros pagadores. (Consulte “Aquisições de prestação de cuidados afetam as relações comerciais.”)

porque as empresas de prestação de cuidados tendem a ser lideradas por médicos, a comunicação e o gerenciamento de mudanças são especialmente importantes. Os compradores devem garantir que a integração mantenha ou até fortalecerá a mentalidade de “primeiro paciente” e a cultura empreendedora que promoveram o sucesso. A transição cuidadosamente das pessoas para uma organização maior exige um planejamento cuidadoso. Isso inclui a retenção de elementos específicos da cultura do adquirente, como a tomada de decisões ágeis, para que os funcionários possam manter seu ritmo de trabalho. O desenvolvimento de um plano alinhado de como os recursos serão integrados é crítico, assim como a experiência e os recursos para que isso aconteça. O sucesso requer o desenvolvimento do modelo operacional correto e a garantia de alinhamento cultural para que os serviços adjacentes adquiridos adquiridos se malhem com as operações principais do pagador.

• Align with the acquiree on how to quickly scale capabilities. We often see that the buyer’s growth ambition outstrips the acquired company’s ability to rapidly scale and deploy its capabilities in the merged organization. Developing an aligned plan for how capabilities will be integrated is critical, as is providing the expertise and resources to make it happen.
• Develop the right operating model to bundle pharmacy services with core operations. Acquirers create value from pharmacy deals by gaining access to data on drug spending and claims, as well as the ability to offer a better experience to members through bundled services and ease of access. Success requires developing the right operating model and ensuring cultural alignment so that the acquired adjacent services mesh with the payer’s core operations.

Além desses fatores de sucesso específicos, uma abordagem rigorosa do planejamento do PMI ajuda bastante a melhorar a criação de valor. Isso inclui a criação de um forte escritório de gerenciamento de integração central (IMO) com um mandato claro para se concentrar na captura de valor. A IMO estabelece linhas de base e avalia sinergias, atribui a responsabilidade por alcançá -las e rastreia sua realização entre as equipes. Além disso, o escritório gerencia todos os processos organizacionais e pessoas relacionados, incluindo planejamento de comunicação e gerenciamento de mudanças. Descobrimos que “equipes limpas” compostas por pessoal de terceiros são uma maneira eficaz de gerenciar essas informações e acelerar o processo. Essas equipes podem, por exemplo, analisar e planejar oportunidades de compras, além de avaliar a tecnologia e as oportunidades digitais. Embora as equipes limpas não devam compartilhar suas análises completas com a gerência até que o acordo seja fechado, seus esforços estabelecem as bases para um início antecipado sobre a captura de sinergias. O foco nessas prioridades pode orientar o esforço:

It’s also important to bear in mind that merging companies are generally prohibited from sharing sensitive or competitive internal information before the closing. We have found that “clean teams” composed of third-party personnel are an effective way to manage such information and accelerate the process. These teams can, for example, analyze and plan procurement opportunities, as well as evaluate technology and digital opportunities. Even though clean teams must not share their full analyses with management until the deal closes, their efforts lay the groundwork for an early start on capturing synergies.

SIX IMPERATIVES FOR A SUCCESSFUL PMI

In BCG’s experience, regardless of the acquisition archetype, an acquirer must be clear about the strategic intent while thoughtfully planning and executing the integration. Focusing on these priorities can guide the effort:

1. Seja claro sobre a visão. Forneça clareza a todas as partes interessadas sobre os resultados pretendidos da aquisição, bem como como as pessoas serão afetadas pelas transferências e outras mudanças na organização mesclada.

2. Adaptar uma abordagem rigorosa. Para qualquer tamanho ou tipo de negócio, adapte sua abordagem, atenha -se às melhores práticas do PMI e garanta que os funcionários comprem a visão.

3. Defina o modelo operacional. Determine como a organização adquirida se encaixará no comprador - quais aspectos serão independentes, alinhados ou integrados. Definir claramente o modelo operacional da entidade combinada antes do fechamento ajuda a minimizar o atrito e garante que as peças se encaixem de maneira eficaz e rápida após o fechamento.

4. Dê prioridade ao gerenciamento de pessoas. É fundamental adotar a abordagem adequada para retenção e se comunicar proativamente para manter os principais talentos. Alinhando culturas, Implementando o gerenciamento de mudanças e entender a jornada dos funcionários são fundamentais para promover o valor estratégico de longo prazo dos ativos adquiridos.

5. Gerenciar diferenças culturais. Uma integração cultural bem projetada leva em consideração as diferenças e semelhanças das duas organizações e fornece uma experiência positiva do funcionário durante a fusão.

6. Alinhe -se cedo nas prioridades de desempenho. Defina metas claras para melhorar e estabelecer as métricas corretas para medir o desempenho e o progresso. Mas perceber o valor potencial total de uma aquisição não é garantido. O planejamento de um PMI adequado para o propósito deve começar bem antes do fechamento, com ênfase em abordar as oportunidades e desafios distintos de cada acordo. Movimentos táticos, como a configuração de uma IMO capacitada e o uso de equipes limpas, ajudam a promover um processo de integração suave. Os pagadores que seguem os imperativos para o sucesso estarão bem posicionados para atingir seus objetivos estratégicos. Parceiro sênior

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Payers have a number of strong strategic rationales for pursuing M&A. But realizing the full potential value of an acquisition is not guaranteed. Planning a fit-for-purpose PMI should begin well before the closing, with an emphasis on addressing each deal’s distinctive opportunities and challenges. Tactical moves, such as setting up an empowered IMO and using clean teams, help promote a smooth integration process. Payers that follow the imperatives for success will be well positioned to achieve their strategic goals.