All companies faced extreme disruptions from COVID-19, but a subset faced an even bigger challenge: they had been struggling prior to the pandemic and were in the middle of a transformation to improve performance. Para muitas dessas organizações, a pandemia poderia ter sido o golpe da morte, mas alguns conseguiram não apenas sobreviver, mas também prosperar.
We recently identified a number of companies that were in a position of weakness and had transformation initiatives underway in early 2020. When the pandemic hit, they didn’t scrap their Planos de transformação mas o ajustou. Eles redobraram seus esforços e o reconheceram como uma janela para realmente acelerar A transformação, Construindo recursos digitais e introduzir novas maneiras de trabalhar. Agora que a crise está começando a facilitar, esses esforços estão valendo a pena, ajudando as empresas a competir de maneira mais eficaz e aumentar sua resiliência para a próxima crise vir. Todos estavam com grandes problemas e todos se recuperaram significativamente. Essas empresas colocaram essa tese à prova. Uma dessas histórias - a do varejista de jóias dinamarquesas Pandora - é uma prova viva de que, com forte liderança e um sólido plano de transformação, as empresas podem estar baixas, mas nunca estão fora. Mas nossa pesquisa mostra que a história é muito mais sutil. Mesmo dentro de uma indústria em dificuldades, as empresas ainda podem tomar medidas para melhorar seu desempenho em relação a seus pares. Eles também podem investir para se posicionar para a próxima recuperação. Especificamente, analisamos o desempenho nos últimos três anos em uma variedade de KPIs, incluindo margem, receita, custo de mercadorias vendidas (COGs), vendas, geral e administrativo (SG&A) e Capex. Esta amostra incluiu quase 300 empresas nórdicas da Noruega, Dinamarca, Suécia e Finlândia. Esses dados conta uma história interessante sobre como as empresas responderam ao CoVID-19. Por exemplo, o automotivo e a moda e
We believe that transformations can help virtually all companies, from market leaders seeking to reinforce their position to companies in need of a structural turnaround. These companies put that thesis to the test. One such story—that of the Danish jewelry retailer Pandora—is a living proof that with strong leadership and a solid transformation plan, companies may be down, but they’re never out.
Company Performance is in the Hands of Management
When entire industries are in a crisis, some management teams may be tempted to use that as an excuse for subpar performance in their own company. But our research shows that the story is much more nuanced. Even within a struggling industry, companies can still take action to improve their performance relative to their peers. They can also invest to position themselves for the coming recovery.
We have studied about 8,000 companies in a proprietary BCG database, representing 15 sectors and covering all major countries and regions. Specifically, we looked at performance over the past three years across a variety of KPIs, including margin, revenue, cost of goods sold (COGS), sales, general and administrative (SG&A) and capex. This sample included almost 300 Nordic companies from Norway, Denmark, Sweden and Finland. That data tells an interesting story about how companies responded to COVID-19.
During the pandemic, some industries were hit much harder than others. For example, the automotive and fashion and setores de luxo A receita obteve declínios de 10% a 15% em 2020 (em comparação com 2019). As empresas de petróleo e gás viram gotas ainda maiores de mais de 20%e Empresas de viagens e turismo viu sua receita cair quase 50%. (Em contraste, as empresas de biofarma e tecnologia experimentaram um aumento de 7% e 6%, respectivamente.)
Da mesma forma, as regiões geográficas experimentam níveis variados de precipitação do Covid-19. Uma das principais descobertas, no entanto, que deve aumentar a confiança dos líderes empresariais nórdicos e do público em geral, é que a região nórdica demonstrou uma quantidade incrível de resiliência diante do Covid-19, especialmente quando comparado à maneira como outras partes do mundo se saíram nesta crise. Ao comparar números de margem para o ano de 2020 vs 2019, vemos que as empresas nórdicas conseguiram melhorar seu desempenho em cerca de 0,7 pontos percentuais. Isso coloca os negócios nórdicos à frente daqueles em quase todas as principais geografias e, segundo apenas para as do Brasil, que alcançaram um aumento de 0,8 pp. Isso é especialmente notável, uma vez que as empresas em metade das regiões globais viram suas margens diminuir e, para algumas das regiões européias, essa diminuição foi bastante dramática -IBERIA a -0,6 pp, Alemanha e Áustria a -0,7 pp e na França a -0,9 pp.
Semelhante à maioria do mundo, as empresas nórdicas de 2010 são mais altas, mas, em 2019, em 2019, em que a queda de 2019, em que uma queda, que é uma queda, não é uma queda de que uma queda, mas a queda de 2019, em que uma queda, que é uma queda de que uma queda, que é uma queda de que uma queda de 2010 em que uma queda de 2010 em que uma queda não parece ser grande. e um aumento de 8,6 % ainda mais alto em 2018 vs 2017, percebemos o que a pandemia de coroa lidou com negócios nórdicos. Esta não foi uma conquista trivial que se reflete no desempenho de algumas outras regiões, incluindo as europeias. Empresas em todo o Reino Unido, Benelux, Iberia, França e Alemanha viram suas engrenagens e despesas entre as SG&A, à medida que % da receita subir, às vezes em 0,5-0,9 pp. A nórdica representa um excelente estudo de caso de como os quatro países da região lidaram com os desafios do ano 2020. Por exemplo, em nível regional, vemos que todos os quatro países nórdicos conseguiram melhorar suas margens em 2020 vs 2019. No entanto, onde na Noruega esse aumento foi de metros 0,1 pp, a Dinamarca liderou o caminho com um 0. Melhoria. Finlândia 0,4 pp e 0,5 pp para a Noruega. No entanto, quando comparado ao desempenho dos outros países, isso claramente não foi uma conquista trivial, pois a receita da Suécia caiu 0,7%, na Noruega em 1,7%e na Finlândia em até 3,5%. O lado do custo da história também fornece algumas idéias interessantes sobre como os países lidaram com os desafios da receita. Todos os quatro conseguiram contrabalançar as vendas diminuíram com medidas de custo, mas claramente optaram por se concentrar em diferentes áreas e com um nível diferente de intensidade. A Suécia, por exemplo, dobrou as engrenagens e em 2020 foi o único país nórdico, reduzindo -o como % de receita versus o nível de 2019, em 0,1 pp. Em comparação, as empresas finlandesas mantiveram seus Cogs como % da receita plana, onde os dinamarqueses e os noruegueses viram seus Cogs subirem 0,1 pp cada um. No entanto, quando se tratava de despesas com SG&A, a Dinamarca era um líder claro, cortando -o em 0,5 pp, enquanto a SG&A da Noruega, pois % da receita aumentou quase tanto, a saber, 0,4 pp. A área em que todos os 4 países nórdicos se uniram em sua abordagem e onde o grau de cortes era bastante dramático em toda a região era o Capex. Todos os quatro países viam o Capex como a maneira mais segura e mais rápida de economizar dinheiro diante da incerteza extrema, mas mesmo lá algumas nações foram muito além do resto. Assim, na Dinamarca, as despesas do CAPEX de 2020 em comparação com as de 2019 caíram 5,5%. A Finlândia foi um fechamento 2
However, many companies in the region have demonstrated a remarkable willingness and ability to react fast to the changing circumstances and introduced a strong cost discipline.
Even in the face of declining sales, both COGS and SG&A remained flat as % of revenue. This was not a trivial achievement which is reflected in the performance of some other regions, including the European ones. Companies across UK, Benelux, Iberia, France and Germany saw their COGS and SG&A expenses as % of revenue go up, sometimes by as much as 0.5-0.9 pp.
Going to the next level of granularity we have realized that there are significant performance differences not only when comparing various industries or geographies, but even within regions. The Nordics represents an excellent case study of how the four countries in the region dealt with the challenges of the year 2020. For example, at a regional level we see that all four Nordic countries managed to improve their margins in 2020 vs 2019. However, where in Norway that increase was a mere 0.1 pp, Denmark led the way with a 0.7 pp improvement.
For Denmark this performance is even more remarkable given that the 2019 vs 2018 margin change was a negative 0.2 pp, leading to a combined 2-year increase of as much as 0.9 pp where for Sweden the two-year result was 0.2 pp, for Finland 0.4 pp and 0.5 pp for Norway.
One of the key ingredients of the Danish success recipe was the ability to preserve revenue.
Denmark was the only country in the region which saw the 2020 sales rise over the 2019 level, albeit by a minor 0.5%. However, when compared to the performance of the other countries this was clearly not a trivial accomplishment as Sweden’s revenue fell by 0.7%, Norway’s by 1.7% and Finland’s by as much as 3.5%. The cost side of the story also provides some interesting insights into how countries dealt with the revenue challenges. All 4 of them managed to counterbalance sales declines with cost measures but they clearly chose to focus on different areas and with a different level of intensity. Sweden, for example, doubled down on COGS and in 2020 was the only Nordic country reducing it as % revenue vs the 2019 level, by 0.1 pp. In comparison, Finnish businesses kept their COGS as % of revenue flat where the Danish and Norwegian ones saw their COGS go up by 0.1 pp each. When it came to SG&A expenses, though, Denmark was a clear leader cutting it by 0.5 pp, while Norway’s SG&A as % of revenue went up by almost as much, namely 0.4 pp. The area where all 4 Nordic countries united in their approach and where the degree of cuts was quite dramatic across the region was capex. All 4 countries viewed capex as the safest and fastest way to save cash in the face of extreme uncertainty, but even there some nations went much further than the rest. Thus, across Denmark the 2020 capex expenditures compared to those of 2019 went down by 5.5%. Finland was a close 2 ND com uma redução de 5,7%, seguida por uma Noruega muito mais agressiva que implementou um corte de 10,3%. No entanto, ninguém nos nórdicos, e apenas alguns outros países do mundo, chegou perto do que a Suécia introduziu com uma redução de Capex de até 14,7%. Ainda mais surpreendente, algumas dessas empresas entraram na crise que enfrentam seus próprios desafios internos e lançaram transformações que já estavam em andamento no início de 2020. Apesar disso, elas ainda emergiram da pandemia à frente de seus pares. Para executar - uma transformação para gerar melhorias. A abordagem certa depende da posição inicial de uma empresa e de seus desafios únicos. No entanto, depois de apoiar centenas de transformações entre indústrias e mercados geográficos, o BCG identificou vários temas comuns que tornam as empresas
Yet our research also shows that even within those hard-hit industries, regions and countries, some companies managed to outperform the competition. Even more surprising, some of these companies went into the crisis facing their own internal challenges and launched transformations that were underway already in early 2020. Despite that, they still emerged from the pandemic ahead of their peers.
The key takeaway is that even when an entire industry or region is struggling, management still has significant control over performance and can execute—or continue to execute—a transformation to generate improvements.
FIVE MEASURES TO BOOST RESILIENCE IN A CRISIS
There is no single plan for how organizations should transform during a crisis. The right approach depends on a company’s starting position and its unique challenges. However, after supporting hundreds of transformations across industries and geographic markets, BCG has identified several common themes that make companies Mais resiliente Diante de uma grande crise. Criticamente, as empresas devem evitar escolher entre elas - quando implementadas juntas, elas se reforçam para gerar resultados mais fortes.
Take a holistic approach to performance. A maioria das organizações em transformação procura reduzir custos, por razões compreensíveis. Enfrentando flexões de liquidez, eles reduzem os gastos com itens não essenciais e relacionados aos funcionários, P&D e Capex, em um esforço para economizar dinheiro. No entanto, as organizações mais bem-sucedidas pensam além dos cortes de custos, lançando simultaneamente o Quick-Hit Medidas para aumentar a receita Além disso, em áreas como preços, ativando a força de vendas e focando recursos nos produtos e serviços mais vendidos. Ao fazer isso, essas organizações criam um futuro mais promissor, gerando adesão de funcionários e investidores. Os custos são importantes, mas não podem ser o único foco. É fundamental puxar várias alavancas de criação de valor ao mesmo tempo, mas também para ajustar o grau de foco em cada alavanca com base na situação em constante mudança.
Coloque os funcionários em primeiro lugar. A pandemia e seu impacto nas forças de trabalho lembraram equipes de gerenciamento de que os funcionários não são um item de custo que pode ser otimizado durante uma crise. Em vez disso, eles são grandes - embora não os principais - atendam em uma organização. A priorização do bem-estar e do engajamento dos funcionários durante a Covid-19 enviou uma mensagem clara e construiu lealdade. Nem toda empresa aplicou essa abordagem, mas foi um tema claro entre as organizações vencedoras que analisamos.
Foco incansavelmente no digital. Praticamente todas as empresas investiram em digital até certo ponto na última década, mas muitas ainda têm mais a ir. Durante a pandemia, quando muitas organizações tiveram que fechar suas instalações de fabricação e locais de varejo, e quando as restrições de viagem alteraram os padrões de compra e as cadeias de suprimentos globais foram interrompidas, as empresas vencedoras priorizaram a mudança para o comércio eletrônico, plataformas digitais e automação de processos como uma questão de sobrevivência. Eles construíram a infraestrutura necessária e expandiram seus recursos digitais. Acreditamos que esses investimentos serão recompensados, dando às empresas uma vantagem competitiva nos mercados calmos e turbulentos. Se as organizações estão lutando para gerar progresso, elas podem começar com Iniciativas menores e mais focadas Para construir recursos institucionais e impulso.
Fique ágil. The ever-changing conditions in a crisis challenge leadership teams to quickly identify emerging trends, make decisions quickly amid uncertainty, and—crucially—determine when to stick to a decision and when to adapt. Líderes fortes fazem apostas ousadas e faça o que é necessário para levar sua organização.
Crie equipes de resposta dedicadas. As empresas de sucesso estabelecem equipes que podem reagir rapidamente às condições e desafios em evolução. Em resposta ao Covid-19, essas empresas introduziram novas infraestruturas, ferramentas, processos, estratégias e comportamentos e depois mediram resultados e ajustados em tempo real. As equipes de resposta não devem ser permanentes - a crise pedia um senso de urgência e foco que provavelmente não seria sustentável a longo prazo. Mas as organizações devem manter a capacidade de mobilizar uma grande equipe de resposta com a mistura certa de negócios e recursos funcionais e com governança e responsabilidade apropriadas. Em torno de. Com 2.700 lojas (das quais cerca de 1.400 são de propriedade da empresa), a empresa gerou cerca de US $ 3 bilhões em vendas anuais até 2016. Por volta de 2018-2019, esse crescimento parou, e as vendas começaram a diminuir. A empresa respondeu lançando uma transformação de ponta a ponta de vários anos, chamada de programa agora, com o objetivo de relançar completamente a marca, suportada pela digitalização da experiência da marca, desenvolvimento de recursos omnichannel e, em paralelo, implementação de um esforço de redução de custos de US $ 200 milhões. Because situations can change rapidly, few plans developed in advance of a crisis will remain 100% applicable. Successful companies put teams in place that can react quickly to evolving conditions and challenges. In response to COVID-19, these companies introduced new infrastructure, tools, processes, strategies, and behaviors, and then gauged results and adjusted on the fly. Response teams are not meant to be permanent—the crisis called for a sense of urgency and focus that likely wouldn’t be sustainable over the long term. But organizations should maintain the ability to mobilize a large response team with the right mix of business and functional capabilities, and with appropriate governance and accountability.
CASE STUDY OF A TRANSFORMATION IN A CRISIS – PANDORA
Our research and work with companies highlights a specific case study—company that faced steep challenges before the pandemic hit but applied the principles we highlighted and turned their fortunes around.
Through much of the 2010s, Danish jewelry retailer Pandora grew extremely rapidly, becoming one of the largest global brands in the category. With 2,700 stores (of which about 1,400 are company-owned), the company generated about $3 billion in annual sales by 2016. By around 2018-2019 that growth stalled, however, and sales started declining. The company responded by launching a multi-year end-to-end transformation, called Program NOW, aiming to completely relaunch the brand, supported by digitization of the brand experience, development of omnichannel capabilities and, in parallel, implementation of a $200 million cost reduction effort.
Covid-19 complicou esses planos. O segmento de varejo foi um dos mais atingidos, e Pandora viu suas vendas caírem quase metade. A gerência fechou cerca de 90% das lojas da Pandora, mas os custos permaneceram altos, em parte porque a empresa continuou pagando os salários completos de seus cerca de 11.000 funcionários. Durante a crise, a Pandora monitorava o fluxo de caixa diariamente e implementou algumas medidas de economia de custos. A empresa também modelou cenários futuros com base nas taxas de infecção específicas do país, para garantir que estava considerando todas as contingências. A empresa abriu uma unidade digital em sua sede na cidade de Copenhague e a contratou com cerca de 100 engenheiros de software, encarregados de aumentar a presença digital da empresa e acelerar a mudança para o comércio eletrônico. O Hub digital lançou novos recursos, como uma simulação virtual, um assistente de compras remoto e novos canais de distribuição, permitindo que os clientes comprem produtos on-line e coletem (ou devolvam) em lojas físicas. No marketing, a empresa aumentou seus gastos com a mídia e lançou campanhas de email personalizadas.
Critically, management stayed true to its transformation plan during the pandemic—in fact, it even intensified its efforts in some areas, particularly digital. The company opened a digital unit in its headquarters city of Copenhagen and staffed it with about 100 software engineers, who were tasked with boosting the company’s digital presence and accelerating the shift to e-commerce. The digital hub rolled out new features like a virtual try-on simulation, a remote shopping assistant, and new distribution channels enabling customers to buy products online and collect (or return) them in physical stores. In marketing, the company increased its media spend and launched personalized email campaigns.
As iniciativas de comércio eletrônico geraram resultados rapidamente. As vendas on-line em 2020 superaram as vendas na loja pela primeira vez na história da empresa. E a Pandora continua investindo em novos recursos, em áreas como ciência de dados e análise avançada. As vendas como o tipo por dia se recuperaram a um aumento de 2%, e as medidas de gerenciamento de custos estão a caminho de gerar mais de US $ 200 milhões em economia anual. O preço das ações de Pandora mais que dobrou desde janeiro de 2020. Como o CEO Alexander Lacik observou em uma declaração de ganhos trimestrais em 2020: “O modelo de negócios de Pandora provou sua resiliência durante a crise, e nossas equipes de consumidores continuaram a se envolver ativamente com a marca, apesar das lojas fechadas.
Overall, the transformation has delivered. Like-for-like sales have rebounded to a 2% increase, and the cost-management measures are on track to generate more than $200 million in annual savings. Pandora’s stock price has more than doubled since January 2020. As CEO Alexander Lacik noted in a quarterly earnings statement in 2020: “Pandora’s business model has proven its resilience during the crisis, and our consumers have continued to engage actively with the brand despite closed stores.”
All leadership teams faced challenges in navigating COVID-19, but for companies that had Transformações Em andamento, a dificuldade era muito maior. No entanto, as quatro organizações identificadas aqui não trataram a pandemia como um motivo para parar de implementar mudanças. Para eles, a crise foi mais do que apenas mais um obstáculo a ser superado; Foi uma oportunidade de se reagrupar e fazer mudanças ambiciosas que podem não ter sido possíveis em circunstâncias comuns. Ao manter os objetivos de sua transformação - enquanto se adapta conforme necessário para desenvolvimentos como trabalho remoto - essas empresas continuaram a fazer o progresso da transformação e, finalmente, se prepararam para capitalizar a recuperação. Eles mostram a todas as empresas o que é possível através da transformação. Parceiro
