Ganhando a batalha no ecossistema de carregamento EV

It may not have the same allure as bringing the latest battery-powered concept car to life. But public charging represents an explosive market opportunity for participants in the rapidly evolving electric vehicle ecosystem. Sales of electric vehicles, including plug-in hybrids, were virtually untouched by the COVID-19 pandemic—and they are on track to account for one out of every two new cars sold in Europe by 2030, according to BCG estimates. As sales of EVs grow, energy demand will increase exponentially.

Today, two-thirds of the electricity demand for EV charging is private, whether at home or in company parking lots. Over time, however, the proportion of public charging activity—at service stations, public parking spaces, and retailers’ parking lots—will balloon. By 2030, the share of electricity demand from public charging will be close to that of private vehicle charging; we estimate that the number of individual public charge points throughout Europe will increase tenfold.

This growth holds great promise for the many companies that are already—or could be—catering to the EV public-charging market, a broad array that includes infrastructure firms, manufacturers of charging equipment, companies that install or maintain public charge points, station operators, site owners, and the charging-software providers that offer apps for payment and location searches.

Our analysis revealed seven broad strategic plays that companies can pursue in what is poised to be a fast-moving market. As this market unfolds, what specific opportunities await these companies? What levels of profitability can they expect? And what will it take for each type to secure a leading position? Although this report focuses on Europe, where the electric vehicle is gaining ground most rapidly, we believe that our analysis has similar implications for other major markets.

Rising Demand for Public Charge Points

Tighter emissions regulations, along with advancements in batteries (in affordability as well as the greater ranges they support), have helped EVs gain traction even faster than our initial projections. So have government subsidies, which in France and Germany amount to between €7,000 and €9,000 per EV, respectively. Bans on the future production or sale of internal combustion engine (ICE) vehicles—notably in China, France, and California—are yet another incentive spurring EV adoption worldwide.

We estimate that, between now and 2030, the number of charge points—pedestals for EV charging in the public infrastructure—will increase in Europe from around 200,000 to 1.8 million. This demand growth will, of course, require an increased supply: during this period, we calculate that electricity demand from passenger EVs will grow at a compound annual rate of 34%, to reach around 86 terrawatt hours (TWh). (See Exhibit 1.)

Para colocar a escala de crescimento da demanda em perspectiva, os 27 estados membros da UE atualmente produzem cerca de 3.000 TWH de eletricidade anualmente, dos quais a demanda EV é responsável por pouco mais de 0,1%. A 86 TWH, a demanda de cobrança representará pouco menos de 3% da produção total de eletricidade até 2030, um aumento incremental. A questão da demanda/oferta é, portanto, menos sobre atender ao volume total e mais sobre a prevenção de gargalos locais durante os tempos de pico de carga - por exemplo, quando os moradores de um bairro estão cobrando seus carros ao mesmo tempo em uma noite de sexta -feira em preparação para o fim de semana. Tais situações farão Expansão da rede de grade Uma necessidade. Supondo que os preços da eletricidade permaneçam nos níveis de 2020, estimamos que o mercado se expandirá para cerca de 33 bilhões de euros até 2030. Dois terços do atual suprimento de energia de veículos da Europa vem de carregadores de propriedade privada, principalmente porque a maioria dos adotantes de EVs tem acesso a estações de carregamento doméstico. Em dez anos, no entanto, 40% a 50% da energia será fornecida por carregadores públicos-incluindo os que nas estações semi-públicas, como estacionamentos de supermercado. Em países com populações descentralizadas, como a Alemanha, a maioria das cobranças públicas ocorrerá no caminho; Em países com populações centralizadas, a cobrança de destino na cidade prevalecerá.

Already, the sale of electricity to EV end users generates around €1.5 billion per year throughout Europe. Assuming electricity prices remain at 2020 levels, we estimate that the market will expand to some €33 billion by 2030. Two-thirds of Europe’s current vehicle energy supply comes from privately owned chargers, primarily because most early adopters of EVs have access to home charging stations. In ten years, however, 40% to 50% of the energy will be supplied by public chargers—including those at semi-public stations, such as supermarket parking lots.

Certainly, there will be regional differences: in the Nordic countries, where home ownership is high, we will probably see less public charging, because charging at home is cheaper and more convenient. In countries with decentralized populations, such as Germany, most public charging will occur en route; in countries with centralized populations, in-town destination charging will prevail.

Não apenas a demanda crescerá na próxima década; O mesmo acontece com a potência dos próprios carregadores. Hoje, a maioria dos carregadores é lenta-menos de 22 quilowatts (KW)-mas a preferência dos clientes por velocidade e facilidade fará com que os carregadores rápidos (22kW a 149kW) e os carregadores de alta potência (mais de 149kW) cada vez mais populares. Os dois últimos devem crescer de 15% do mercado total de carregadores públicos hoje para 27% até 2030. Na arena de carregamento público, os carregadores lentos predominarão em cidades e áreas rurais. Os carregadores de alta potência serão mais prevalentes nas rodovias ou nas proximidades, pois minimizar os tempos de espera durante as sessões de carregamento é mais importante para os que estão no caminho. (Os carregadores de alta potência podem cobrar baterias EV 15 a 30 vezes mais rápidas que o carregador lento médio, para que uma carga de 10 minutos possa estender o alcance de um veículo em 250 quilômetros.) Atualmente, a Europa possui sete EVs por ponto de carga; No entanto, como o crescimento do VE provavelmente superará o desenvolvimento da infraestrutura de cobrança, esperamos que a relação VE para o ponto de cobrança aumente para 17 nos próximos dez anos. Além disso, o número de sessões de carregamento que ocorrem em locais públicos disparará, de aproximadamente 131 milhões anualmente hoje para cerca de 2,5 bilhões até 2030-o equivalente a 1,2 sessões por semana para cada EV da bateria. Carregamento

The European Commission, through its Alternative Fuels Infrastructure Directive, now recommends a minimum of one charge point for every ten electric vehicles. Europe currently has seven EVs per charge point; however, because EV growth will likely outpace the development of charging infrastructure, we expect the EV to charge-point ratio to increase to 17 in the next ten years. In addition, the number of charging sessions taking place at public locations will skyrocket, from approximately 131 million annually today to around 2.5 billion by 2030—the equivalent of 1.2 sessions a week for every battery-powered EV.

The Emerging Marketplace for Public Charging

O ambiente de carregamento ainda é muito novo. Mas, à medida que as vendas de veículos elétricos aumentam e as faixas de bateria aumentam, os clientes desenvolverão uma ampla gama de necessidades - desde o carregamento privado em casa e no trabalho até a cobrança pública durante a viagem e em destinos. E essas necessidades devem ser atendidas de maneira tão perfeita quanto as relacionadas a viagens de veículos a gás atualmente. (Consulte o Anexo 2.)

Ao contrário do carregamento doméstico, onde os usuários exigem principalmente hardware de carregamento prático e acessível e a capacidade de rastrear e gerenciar seu consumo de energia, as necessidades dos clientes em rota e nos destinos são diferentes. No caminho, a busca por estações de carregamento deve ser fácil e conveniente, o que significa que os usuários precisam de carregamento de alta velocidade para minimizar os tempos de espera, cobertura de rede ampla e confiável e mecanismos de pagamento simples. Para cobrança de destino - no supermercado, shopping ou arena esportiva, por exemplo - os usuários esperam acesso conveniente e locais e ofertas atraentes.

para atender a essas necessidades, surgiu uma cadeia de valor. (Consulte o Anexo 3.) Inclui:

• FORNECIMENTO DE EQUIPAMENTO. Engineering, manufacturing, and selling AC and DC chargers.
• Installation and Field Services. Preparando sites e instalando os carregadores, rotineiramente os verificando, fazendo reparos e fornecendo serviços de limpeza.
• Propriedade do site e propriedade de ativos. Investindo em sites e carregadores, adquirindo eletricidade dos utilitários e vendendo -o para usuários finais em uma marcação.
• Operação do ponto de carga. Isso implica conectar carregadores a provedores de serviços de mobilidade eletrônica (E-MSPs), monitorar o status do carregador e coordenar a manutenção. Embora a operação do ponto de carga seja uma etapa da cadeia de valor, o termo "operador de ponto de carga" ou "CPO" é comumente usado para se referir aos pioneiros que operam e arrendam ou possuem pontos de cobrança de EV e estabelecimentos de ponto de cobrança-compactações como Allego, jejum e ionidade-o equivalente a EV do posto de gasolina. Running the charge points at stations. This entails connecting chargers to e-mobility service providers (e-MSPs), monitoring charger status, and coordinating maintenance. While charge point operation is a value-chain step, the term “charge point operator” or “CPO” is commonly used to refer to the pioneers that operate and lease or own EV charge points and charge point establishments—companies such as Allego, Fastned, and IONITY—the EV equivalent of the gas station.
• Serviços de mobilidade eletrônica. Fornecimento de carregamento e outros serviços de mobilidade aos usuários finais. Esses serviços baseados em cartões-aplicativos ou card incluem mapas de serviço, mecanismos de pagamento e serviços de roaming, nos quais o usuário final pode carregar em diferentes redes de carregamento com um cartão de carregamento.   

Sete peças estratégicas

Nesse estágio inicial, o mercado ainda não está totalmente organizado. Empresas de diferentes áreas e setores do mercado de VE estão entrando em ação, com diferentes abordagens e modelos de negócios que abordam diferentes segmentos da cadeia de valor. A imagem é muito parecida com a de um antro, na qual os participantes estão correndo para testar oportunidades. Alguns participantes do mercado se especializarão em um link na cadeia, enquanto outros fornecerão uma oferta integrada para estabelecer sua independência e garantir margens maiores. Neste ponto, a maioria dos modelos de negócios permanece não lucrativa; Isso é um reflexo da baixa utilização do carregador. Os participantes devem, portanto, pesar os benefícios de buscar vantagem de primeiro lugar contra os que aguardam um momento economicamente lucrativo para entrar no mercado. o provedor de mão e o integrador de ponta a ponta. (Veja o Anexo 4.) Aqui, começando com os especialistas verticais, definimos cada uma dessas funções e suas arenas competitivas, analisamos suas perspectivas e fornecemos uma avaliação ampla do que será necessário para ganhar em cada um. O especialista em sistemas de hardware

Patterns are emerging, though—and from them we have distilled seven core strategic plays in the EV charging value chain. Some market participants will specialize in one link in the chain, while others will provide an integrated offering to establish their independence and secure bigger margins. At this point, most business models remain unprofitable; that’s a reflection of low charger utilization. Participants must therefore weigh the benefits of seeking first-mover advantage against those of waiting for an economically lucrative moment to enter the market.

The seven strategic plays include five vertical specialists—the hardware systems specialist, the installer, the site and/or asset owner, the software platform player, and the aggregator—and two integrators, the turnkey provider and the end-to-end integrator. (See Exhibit 4.) Here, starting with the vertical specialists, we define each of these roles and their competitive arenas, analyze their prospects, and provide a broad-brush assessment of what it will take to win in each.

The Vertical Specialists

1. The Hardware Systems Specialist 

Os provavelmente jogadores aqui são fornecedores de equipamentos. A função envolve hardware de engenharia e carregamento de fabricação, como pedestal, receptáculos de energia e cabos de carga. Os elementos de hardware são projetados para as especificações do cliente: por exemplo, cabeças de carregador que são marcadas ou carregadores que podem acomodar software sofisticado para soluções de pagamento como "plug and carregamento", no qual o pagamento é automático quando o usuário se conecta ao carregador. Outro exemplo de personalização seria projetar para negócios de complementos, como anúncios em execução na tela do carregador durante o carregamento. Os provedores terão que consolidar ou encontrar um nicho- como especializado no mercado de veículos de construção, onde a proposta de valor pode ser reposicionada para, por exemplo, ser resistente ao pó e ao calor. Embora os movimentos de diferenciação tenham um esforço considerável, aqueles que envolvem ofertas de software podem muito bem ser essenciais, considerando que esse software deve ser compatível com as opções de hardware dos proprietários de ativos e CPOs. O maior desafio pode muito bem ser uma concorrência de fornecedores de equipamentos chineses de baixo custo que estão fazendo incursões nos mercados ocidentais (consulte a barra lateral, “o desafio da China”). Vários provedores de hardware chineses já estão ganhando terreno no mercado europeu. Dois conquistaram contratos com os principais sistemas de transporte público: um para a infraestrutura de cobrança para o operador de transporte público de Berlim e o outro para o operador de ônibus de Gotemburgo. Esses provedores estão entrando no mercado por meio de suas subsidiárias européias ou por meio de parcerias com montadoras europeias. As empresas chinesas não estão apenas oferecendo produtos competitivos, como software incluído, mas também são adeptos de atender aos requisitos de mercado e regulamentares específicos do país. A sofisticação e os baixos preços desses produtos estão pressionando os titulares europeus a redobrar sua inovação e design. Ao automatizar totalmente a produção, por exemplo, eles podem combinar ou minar os preços dos fabricantes chineses.

In the next five to seven years this business can be attractive, but as competition intensifies and the rollout of chargers reaches maturity, margins will deteriorate. Providers will either have to consolidate or find a niche—such as specializing in the construction vehicle market, where the value proposition can be repositioned toward, for example, being dust- and heat-resistant.

Several hardware systems entities are trying to broaden their scope—by offering software for predictive maintenance, for instance, or installation and field services—to secure their position. Although differentiation moves will take considerable effort, those that involve software offerings may well be essential, considering that any such software must be compatible with asset owners’ and CPOs’ hardware choices. The bigger challenge may well be competition from low-cost Chinese equipment suppliers that are making inroads in Western markets (see the sidebar, “The Challenge from China”).

R&D e experiência em design, juntamente com os recursos de software, garantirá que os especialistas em sistemas de hardware fiquem à frente do pacote à medida que os produtos se tornem comoditizados. As empresas também precisarão ser econômicas em seus processos de fornecimento e fabricação, potencialmente buscando sinergias com criadores de componentes relacionados, como conversores. Por fim, eles precisarão ter recursos de entrada e distribuição bem apagados, inclusive no mercado pós-venda.

2. O instalador

Provavelmente jogadores aqui são de médio porte a provedores de serviços elétricos em larga escala e empresas de serviços especializados, principalmente aquelas que instalam carregadores rápidos. Esta peça é sobre a instalação e manutenção de pontos de cobrança pública com uma força de campo dedicada; Isso implica escavar e colocar postagens, estações e carregadores. Como as barreiras à entrada são relativamente baixas e as propostas consideráveis, várias empresas estão se juntando à briga e a concorrência é intensa. Mas o mercado é principalmente local e fragmentado; Os fornecedores com cobertura de nível nacional são raros e provavelmente permanecerão assim. Os instaladores prosperarão nos próximos dez anos, dada a demanda crescente enquanto o mercado estiver em desenvolvimento, mas os retornos terão atingido o pico assim que a maioria dos pontos de cobrança for construída. Prevemos um mercado fragmentado de empresas principalmente pequenas e de médio porte. As economias de escala são poucas, portanto, os provedores precisarão enfatizar a eficiência da força de trabalho e buscar descontos de volume diretamente, adquirindo hardware. As empresas precisarão fornecer ampla cobertura geográfica para oferecer aos clientes um serviço rápido, como reviravoltas rápidas para atividades de manutenção. Eles também precisarão utilizar a equipe a uma taxa alta para oferecer preços competitivos-um requisito que possa ser difícil, dada a concorrência por trabalhadores de alta qualidade.

As a business, installation can deliver reliable margins, but—as labor-intensive work that is performed on site—it is not especially scalable. We envision a fragmented market of primarily small and midsize companies. Economies of scale are few, so providers will need to emphasize labor force efficiencies and pursue volume discounts by sourcing hardware directly.

Quality, speed, and reliability are paramount for capturing business in this segment. Companies will need to provide broad geographic coverage in order to offer customers prompt service, such as fast turnarounds for maintenance activities. They’ll also need to utilize staff at a high rate in order to offer competitive prices—a requirement that could prove tough, given the competition for high-quality workers.

para contornar a intensa competição, alguns podem se concentrar no mercado de carregamento DC nascente e mais lucrativo. A criação de parcerias estreitas com especialistas em sistemas de hardware pode dar aos instaladores uma vantagem em atender proprietários e CPOs, bem como em se adaptar aos seus requisitos de instalação e processos individuais de serviço de campo. Isso inclui diversificar a base de clientes para gerenciar o fluxo de ordens de serviço e ter a flexibilidade de aumentar ou otimizar a força de trabalho.

Those companies that are able to generate steady demand and utilize assets efficiently will prevail; that includes diversifying the customer base to manage the flow of work orders and having the flexibility to ramp up or streamline the workforce.

3. O proprietário

Empresas de petróleo e gás, CPOs, varejistas, investidores de infraestrutura e serviços públicos são os provavelmente jogadores aqui. Essa função implica propriedade do site ou dos ativos: investir em sites ou carregadores, comprar eletricidade e obter receitas de quem aluga esses ativos de volta, como um CPO ou um proprietário de um posto de gasolina que está mudando para a eletrificação, mas não tem capital. (Para o contexto, uma estação de carregamento com oito pontos de carga e um transformador recebe um investimento de qualquer lugar entre 300.000 euros e 1,2 milhão de euros-não contando o custo da terra, o que é especialmente alto em áreas urbanas.)

Uma variedade de jogadores bem capitalizados deseja aproveitar a oportunidade na eletrificação, embora atualmente haja mais lojas do que os compras. Aqueles que servem os usuários finais devem levar a sério o antigo ditado imobiliário de "localização, localização, localização" e situações de cobrança nas áreas de maior demanda potencial. Entidades de petróleo e gás têm os locais de rodovias mais atraentes; Os CPOs são naturais, como uma entidade de jogo puro, com uma clara vantagem da marca EV. Os varejistas também estão posicionados favoravelmente, pois podem alavancar sua pegada para investir ou cunhar em carregadores. Os utilitários, que já controlam a geração e distribuição de energia, podem preço para sua própria vantagem. Essa estratégia produziria retornos sobre as vendas de eletricidade, o crescimento do mercado e em oportunidades de negócios adjacentes- lojas, restaurantes e receitas de publicidade que podem monetizar os tempos de espera de 20 a 30 minutos durante a cobrança.

Infrastructure investors, chiefly those investing in real estate, are also likely to participate where utilization will likely be greater or more predictable. Utilities, which already control energy generation and distribution, can price to their own advantage. This strategy would yield returns on electricity sales, on sheer market growth, and on adjacent business opportunities—retail shops, restaurants, and advertising revenues that can monetize customers’ 20- to 30-minute wait times during charging.

O risco de utilização sempre está no proprietário do ativo, mas nesta peça, o proprietário pode ser o proprietário do site, não necessariamente o CPO. Uma cadeia de restaurantes, por exemplo, teria mais chances de atrair uma empresa experiente para possuir, operar e manter os pontos de cobrança a um custo menor do que eles o operariam. As instalações de carregamento rápido na rota são frequentemente empresas proprietárias-operadoras; portanto, como o CPO, eles assumem o risco de utilização. O mesmo acontece com o acesso ao capital de baixo custo. Os participantes bem -sucedidos precisam ser capazes de fazer grandes despesas de capital e resistir a um longo período de retorno. Ao criar ofertas adjacentes que vencem a experiência de descanso de hoje-ofertas que fazem os clientes desejam passar um tempo lá, em vez de simplesmente precisar-os participantes podem capturar receitas adicionais para aumentar sua força financeira e facilitar sua expansão e crescimento adicionais. O player da plataforma de software

To win in this play, access to existing sites in heavily frequented locations is crucial. So is access to low-cost capital. Successful participants need to be able to make major capital expenditures and weather a long payback period. By creating adjacent offerings that beat today’s rest-station experience—offerings that make customers want to spend time there, rather than simply have to—participants can capture additional revenues to boost their financial strength and facilitate their further expansion and growth.

4. The Software Platform Player

Os jogadores prováveis ​​aqui são fornecedores de equipamentos, CPOs e fabricantes de software especializados. Esta função fornece o software para CPOs e E-MSPs; Esse software é normalmente desenvolvido para fornecer funcionalidades diferentes, incluindo o monitoramento e o diagnóstico remoto da rede de carregamento, os processos de pagamento em execução e o faturamento e o gerenciamento do uso de energia. Ele também pode incluir a interface voltada para o consumidor final, que geralmente é baseada em aplicativos.

Como em qualquer modelo de negócios de software, este implica altos custos iniciais para o desenvolvimento da plataforma. O mercado oferece margens atraentes - mais de 20% em muitos casos -, para que qualquer participante deve buscar a escala para amortizar esses custos. É também um mercado fragmentado, altamente competitivo e potencialmente vencedor. As startups especiais estão lutando por contratos importantes com CPOs e E-MSPs. Os fornecedores de equipamentos e os CPOs podem usar o acesso ao mercado em hardware para ganhar terreno-mas é um desafio para eles desenvolver suas próprias plataformas internamente, dadas as complexidades de cobrir vários países e a necessidade de ser agnóstico de hardware. Empresas especiais menores podem usar seu know-how para criar software personalizado para atender às demandas de diferentes segmentos de clientes.

To win, a provider must ensure its platform is compatible with many different types of charging and vehicle hardware so that it can be operated in mixed hardware, multiple car-brand environments. Equipment suppliers and CPOs can use their market access in hardware to gain ground—but it’s challenging for them to develop their own platforms in-house, given the complexities of covering multiple countries and the need to be hardware agnostic. Smaller specialty companies can use their IT know-how to create customized software to meet the demands of different customer segments.

Empresas de sucesso aplicarão suas informações de clientes para desenvolver um produto diferenciado. Eles precisarão oferecer algoritmos fortes (como mecanismos de autocura para problemas de carregador), amplitude em suas funcionalidades, facilidade de uso e confiabilidade do serviço. Por fim, eles precisarão dimensionar seus sistemas rapidamente para alcançar uma posição de mercado dominante e defensável que lhes permitirá conquistar os principais CPOs e E-MSPs.

5. O agregador

Os jogadores prováveis ​​aqui são E-MSPs, grandes empresas de tecnologia e OEMs automotivos. Essa função implica fornecer uma solução de pagamento integrada e uma interface intuitiva, para que os usuários finais tenham uma experiência conveniente e perfeita. (Como essa peça é perseguida principalmente por e-MSPs, o nome do jogador e a peça são frequentemente usados ​​de forma intercambiável.) Os agregadores criam plataformas de roaming: essencialmente, redes de diferentes fornecedores de carregamento que permitem que os motoristas usem estações de carregamento que não sejam as de seu fornecedor primário. Ao expandir o acesso, os agregadores não apenas oferecem aos usuários conveniência e facilidade, mas também ajudarão a expandir a adoção do VE enquanto cobra a infraestrutura está em sua infância. Os fornecedores obtêm acesso direto aos dados do cliente sobre o comportamento de cobrança e direção, e ganham financeiramente de duas maneiras importantes: maiores volumes de cobrança por meio de uso de aplicativos geram receitas de anúncios, e os fornecedores também ganham comissões nas receitas de cobrança. Baixas barreiras à entrada convidam a concorrência abundante, embora a consolidação esteja começando a ocorrer. Atualmente, apenas uma fração de pontos de carregamento oferece capacidade de plug-and-cobrança, mas quanto mais comum se torna, os agregadores menos importantes se tornam. Provedores de cobrança pura ou cartão de crédito podem tornar o agregador obsoleto se os terminais de plug-and-cobrança ou cartão de crédito forem amplamente lançados. Finalmente, os OEMs automotivos podem integrar todos os pontos de carregamento em suas unidades de cabeça, e provavelmente tentarão integrar o agregador ou os serviços de localização em suas ofertas por meio de seus sistemas de navegação.

Aggregators could also potentially influence the end customer’s use of charge points. Low barriers to entry invite abundant competition, although consolidation is beginning to take place. At present, only a fraction of charging points offer plug-and-charge capability, but the more common it becomes, the less important aggregators become. Pure billing or credit card providers could make the aggregator obsolete if plug-and-charge or credit card terminals are rolled out widely. Finally, automotive OEMs could integrate all charging points into their head units, and they will more than likely try to integrate aggregator or charging location services into their offerings through their navigation systems.

Agregadores bem -sucedidos oferecerão uma grande e densa rede de pontos de cobrança. Qualidade, facilidade de uso e confiabilidade do serviço são essenciais. O mesmo acontece com a capacidade de oferecer uma interface intuitiva de clientes e integração na própria experiência de condução, incorporando os sistemas de navegação a bordo. Os agregadores precisarão de uma grande base de usuários para garantir economias de escala no que sem dúvida será um segmento intensamente competitivo. Eles também podem monetizar os dados do cliente.

Os integradores

1. O provedor de chave na mão

Fornecedores de equipamentos, CPOs e utilitários são os jogadores prováveis ​​nessa categoria. Este é um jogo B2B puro-o balcão único que instala e opera pontos de cobrança para clientes, como armazéns, áreas de estacionamento corporativo, operadores de frotas comerciais, supermercados e garagens de estacionamento de varejo. O provedor de provedura também pode oferecer serviços de gerenciamento de energia e otimização de sites, como conexões de grade, tecnologia de carregamento inteligente ou soluções de bateria fotovoltaica que geram e armazenam eletricidade (e que apresentam carregadores para ligar uma frota elétrica). Esse papel promete receitas recorrentes confiáveis, particularmente com o crescimento da cobrança de destino. Ele também oferece a possibilidade de serviços de venda cruzada, como gerenciamento de eletricidade. Além de fornecer instalação superior, operações, manutenção e atendimento ao cliente, os líderes do segmento precisarão se destacar de várias maneiras. Eles terão que personalizar o serviço de cobrança para as necessidades de seus clientes. Para um cliente de varejo, por exemplo, eles precisariam integrar o serviço ao negócio principal do cliente, criando uma estação de "loja e cobrança"; Para um cliente corporativo, eles poderiam fornecer aos funcionários acesso fácil aos pontos de cobrança por meio de um crachá de ID da empresa.

Given the size of these contracts, the turnkey area will be highly competitive, so deep pockets and scale will be crucial in order to offer competitive pricing. Beyond providing superior installation, operations, maintenance, and customer service, segment leaders will need to stand out in a number of ways. They’ll have to customize the charging service to their customers’ needs. For a retail customer, for example, they would need to integrate the service into the customer’s core business by creating a “shop and charge” station; for a corporate customer, they could provide employees easy access to charge points through a company ID badge.

Provedores de mão -de -chave bem -sucedidos também fornecerão otimização de energia integrada para a localização dos clientes. Eles precisarão de experiência técnica em implantação de carregador, tanto na fase de planejamento do projeto quanto nas operações contínuas do sistema. A proezas de marketing e uma força de vendas de qualidade os ajudarão a permanecer na cabeça da concorrência.

2. O integrador E2E

Os jogadores prováveis ​​aqui são empresas de petróleo e gás, CPOs, utilitários e investidores. Este jogo estratégico implica todo o espectro de ofertas de cobrança, que os jogadores-proprietários do local e de ativos-fornecem internamente ou através de parcerias. (Como muitos CPOs adotam essa jogada, os integradores geralmente são referidos simplesmente como CPOs.) A idéia é oferecer uma experiência superior ao cliente enquanto se beneficia do crescimento da eletrificação ao longo de toda a cadeia de valor. O integrador E2E ganha independência estratégica dos fornecedores e uma parcela mais alta da margem em cada etapa da cadeia de valor. Como ofertas principais, operações de ponto de cobrança e propriedade de ativos são um ponto de partida para expandir ao longo da cadeia de valor. Assim, a mudança dos postos de gasolina para as estações de carregamento representa um movimento natural para grandes empresas de petróleo e gás. Os CPOs pioneiros, por outro lado, estão se movendo rapidamente para garantir locais competitivos e bloquear a base de clientes.

The barriers to entry are high, owing to the hefty investment required and the lengthy planning cycles and contract periods. As core offerings, charge-point operations and asset ownership are a starting point for expanding along the value chain. Thus, the shift from gas stations to charging stations represents a natural move for large oil and gas companies. Pioneer CPOs, on the other hand, are moving quickly to secure competitive locations and lock in the customer base.

Site e propriedade de ativos e operação de ponto de cobrança estão no coração desta peça. A velocidade é crucial: os jogadores devem agir rapidamente para garantir os locais mais atraentes que, com o tempo, capturarão maior utilização e, portanto, serão mais lucrativos. Em primeiro lugar, os integradores - empresas ou serviços ou serviços públicos - precisam de extensas reservas de capital para expandir ou fazer fusões e aquisições (ou ambas). Eles precisarão da capacidade de integrar as etapas individuais em uma oferta de ponta a ponta convincente e orquestrar uma rede de carregamento, desde o fornecimento de hardware até a manutenção do carregador. com os proprietários de sites existentes em locais fortemente traficados, como redes de restaurantes e lojas de conveniência de rodovias; e com instaladores e empresas de serviços de campo. Idealmente, os integradores devem ser capazes de minimizar sua dependência de provedores de software e desenvolver uma infraestrutura de TI internamente ou se envolver em fusões e aquisições para garantir esse recurso.

Skill in forging partnerships will also be crucial: with leaders in areas outside of their core competencies; with existing site owners at heavily trafficked locations, such as restaurant chains and highway convenience stores; and with installers and field services companies. Ideally, integrators should be able to minimize their dependence on software providers and to develop an IT infrastructure in-house or engage in M&A to secure this capability.

Como os participantes atuais do mercado estão posicionados

dentro das peças estratégicas que acabamos de descrever, onde estão os principais participantes do mercado atuais - aqueles que não são especialistas como software e provedores de serviços de instalação - melhor posicionados para jogar? E que ações eles devem tomar para garantir uma posição e prevalecer nessas áreas?

Utilitários: bem posicionados, mas desafiados por software. Como proprietários da oferta elétrica e da rede elétrica, os serviços públicos estão prontos para a oportunidade. Obviamente, sua capacidade de atender à crescente demanda afetará diretamente o crescimento de toda a infraestrutura de cobrança, pública e privada, e de próprios VEs. Eles também podem desenvolver fontes de energia verde nos sites dos clientes, como painéis solares em telhados da estação de carregamento e tanques de armazenamento de bateria que mantêm energia eólica. Além disso, os serviços públicos podem se posicionar diretamente na cadeia de valor de carregamento, com a venda de caixas de parede e contratos de energia. Eles também podem fazer parceria com o Auto OEMs para desenvolver tecnologia de veículo a grade que pode ajudar a gerenciar a capacidade nas áreas locais durante a demanda de pico. Para as concessionárias, as melhores apostas para o sucesso serão nas peças provedores, proprietários ou integradores da E2E.

Utilities can electrify the parking facilities of companies and retailers. They might also develop green energy sources on customers’ sites, such as solar panels on charging station roofs and battery storage tanks that hold wind power. In addition, utilities might position themselves directly in the charging value chain, with the sale of wall boxes and energy contracts. They might also partner with auto OEMs to develop vehicle-to-grid technology that can help manage capacity in local areas during peak demand. For utilities, the best bets for success will be in the turnkey provider, owner, or E2E integrator plays.

Oil and gas companies: long on location, short on attractiveness. Empresas de petróleo e gás já possuem os principais locais para a cobrança de caminho. Eles também têm os tipos de empresas adjacentes que se tornarão ainda mais importantes para os clientes e, portanto, podem oferecer um fluxo de receita importante.

, mas isso não é suficiente. Primeiro, essas empresas precisam gire o seu negócio principal Do gás à eletricidade para ficar à frente da demanda e manter sua posição dominante. Isso levará grande vigilância e disciplina estratégica à medida que o mundo paralelo da cobrança de EV emerge e corroe seu domínio de longa data. Devido aos tempos de espera mais longos, o carregamento de EV exige, também é crucial que os varejistas de petróleo e gás mudem de um modelo centrado no veículo para um modelo centrado no cliente. Hoje, muitos locais são frequentemente não estéticos ou indesejáveis ​​ou não oferecem preços competitivos; Os varejistas precisarão oferecer serviços como alimentos, compras, áreas de lounge e até entrega de última milha, como os armários de entrega da Amazon, para permitir que os clientes se sintam confortáveis ​​e usem seus tempos de espera produtivamente. A melhor aposta para as empresas de petróleo e gás será o proprietário ou as peças do E2E Integrator.

CPOs: brand advantaged, location-challenged. Como muitos CPOs também arrendam ou próprios sites próprios, eles têm a capacidade de estabelecer rapidamente um perfil de marca. Ainda assim, eles enfrentam grandes desafios. O principal deles é a necessidade de garantir os locais do Prime rapidamente, dado que os postos de gasolina tradicionais têm uma trava significativa nos principais locais. Igualmente importante, os CPOs devem tornar esses sites atraentes para os consumidores através dos negócios adjacentes que eles se alinham. Para a cobrança de rote, pelo menos, os CPOs têm a oportunidade de redefinir a experiência do cliente, criando um inteiramente Rede de estação de repouso nova e mais convidativa do que o que sabemos hoje , com cafés sofisticados, lojas e restaurantes elegantes, lounges de coworking, instalações esportivas e similares. Essa estratégia é fundamental para garantir alta utilização e alcançar a lucratividade relativamente cedo. Para atrair e manter os clientes e permanecer atraente para os usuários finais, eles precisam criar ofertas de ponta a ponta diferenciadas que apresentam software sofisticado, juntamente com uma força de campo confiável para o serviço de manutenção e reparo. Os interessados ​​em propriedade precisam de bolsos profundos ou parceiros bem capitalizados para financiá-los. As melhores apostas para os CPOs serão o proprietário, o integrador E2E e as peças provedores de prontuário.

CPOs must also carefully assess current and future demand and determine charge-point capacity. To attract and keep customers, and remain attractive to end users, they need to create differentiated end-to-end offerings that feature sophisticated software along with a reliable field force for maintenance and repair service. Those interested in ownership need deep pockets or well-capitalized partners to fund them. The best bets for CPOs will be the owner, E2E integrator, and turnkey provider plays.

Equipment suppliers: product knowledge, strong client relationships. Os fornecedores têm as mercadorias e as conexões do cliente, mas devem se proteger vigilante contra a comoditização e a ameaça de concorrentes chineses de baixo custo e alta tecnologia. Fazer isso significa buscar a qualidade na fabricação e na eficiência, removendo o custo sempre que possível. Os fornecedores de equipamentos estão desenvolvendo software que seria compatível com o hardware de outros fornecedores, mas seus resultados não são percebidos como tão agnósticos de hardware quanto os desenvolvedores de terceiros.

Os fornecedores de equipamentos também devem se concentrar no desenvolvimento de soluções inteligentes-tecnologias conectadas ao cloud que permitam que um proprietário da estação monitore e controlasse o uso de ponto de carga remotamente, garantindo assim o consumo de energia eficiente. Dessa forma, eles podem continuar aprimorando a proposta de valor do cliente. Finalmente, para suas operações e serviços de manutenção, eles precisam combater a percepção de que só conseguem atender seus próprios equipamentos. As melhores apostas para os fornecedores de equipamentos serão o especialista em sistemas de hardware e as peças provedores de provedoras de mão.

Auto OEMs: conceiving the full customer journey. Como fabricantes de VEs, os OEMs precisam considerar o espectro completo das necessidades de carregamento para o usuário final, De cobrança particular em casa e no trabalho a cobrança pública no caminho e nos destinos. Como a "ansiedade do alcance" ainda é uma das principais razões pelas quais as pessoas não compram VEs, os OEMs têm interesse em garantir que as redes de cobrança pública sejam suficientemente densas e amplas. Mesmo que eles não construam suas próprias redes, os OEMs precisarão agregar o maior número possível de ofertas de cobrança para fornecer amplitude e profundidade em sua cobertura. É improvável que o ecossistema fechado dure por muito tempo, considerando as pressões regulatórias e econômicas a serem abertas. As melhores apostas para os OEMs serão o agregador e o E2E Integrator toca - este último através de um consórcio com outros investidores.

Investors: varied opportunities, the benefit of time. Investidores imobiliários podem cofundar hardware ou investir no desenvolvimento de sites com potencial para atrair tráfego significativo - ou ambos. Esses movimentos produziriam receitas substanciais nas vendas de eletricidade, graças à utilização de alta carregador e receitas de inquilinos com empresas adjacentes - suportes e royalties de restaurantes e cafés, por exemplo. Os investidores de capital de risco podem financiar startups da plataforma de software, sabendo que, se essas startups podem vencer os concorrentes, poderão capturar um mercado de vencedor que tem um potencial financeiro significativo. Para os investidores, as melhores apostas serão o proprietário e as peças do E2E Integrator. Ainda assim, os defensores do consumidor, os ambientalistas e a própria indústria automobilística estão pressionando a Comissão Europeia a garantir que pelo menos três milhões de pontos de cobrança estejam em vigor até 2029. Enquanto os participantes do mercado perseguem suas apostas, os governos estão bem posicionados para ajudar a minimizar a lacuna. Eles podem definir as alavancas e incentivos regulatórios certos que ajudam a gerenciar a demanda na grade, promovendo sua expansão e inovações em eficiência. Para ter uma idéia do que o Undersupply significaria, considere que um atraso de dois ou três anos na aceleração dos pontos de carregamento, até 2025, se traduzia em tempos médios de fila de até 30 minutos em estações de carregamento de alta potência durante os tempos de alta demanda, embora os fins de semana de férias, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana, embora sejam os que estão em que os fins de semana. Isso nem conta a eletrificação de depósitos de frotas comerciais, outra enorme oportunidade de mercado no horizonte, especialmente para os participantes do mercado de chave na mão. É provável que uma consolidação adicional seja, particularmente nas peças estratégicas mais intensivas em capital. Desenvolvimentos tecnológicos no tamanho da bateria, velocidade de carregamento e (mais fundamentalmente) os próprios EVs - juntamente com a geração de energia elétrica e o gerenciamento da grade - são os curingas que podem mais moldar as forças do mercado e influenciar fortunas. A adoção generalizada do automóvel só poderia acontecer quando uma rede de estradas e postos de gasolina fosse estabelecida; Mas os postos de gasolina só poderiam ser viáveis ​​se houvesse carros suficientes para patrociná -los. Investors’ horizons are typically longer, so they are able to bide their time before capturing profits throughout the charging value chain—which we expect will come at the end of the decade. For investors, the best bets will be the owner and E2E integrator plays.

As Players Stake their Claims, Growing Demand Ensures Opportunity

We’ll likely see a gap—at least temporarily—between what the market needs and what it can actually provide. Still, consumer advocates, environmentalists, and the auto industry itself are pressing the European Commission to ensure that at least three million charge points are in place by 2029. While the market participants pursue their stakes, governments are well positioned to help minimize the gap. They can set the right regulatory levers and incentives that help manage demand on the grid while fostering its expansion and innovations in efficiency.

Such measures are particularly important in the near term in order to reduce the risk of undersupply. To get an idea of what undersupply would mean, consider that a two- or three-year delay in ramping up charging points would, by 2025, translate into average queue times of up to 30 minutes at high-power charging stations during peak demand times, such as rush hour or holiday weekends—and that’s before actual charging begins.

Meanwhile, although some companies are already moving towards market leadership, the field is still wide open. That’s not even counting the electrification of commercial fleet depots, another huge market opportunity on the horizon, especially for turnkey market participants. Further consolidation is likely, particularly in the more capital-intensive strategic plays. Technological developments in battery size, charging speeds, and (more fundamentally) EVs themselves—along with electric power generation and grid management—are the wild cards that may most shape market forces and influence fortunes.

---

Before gas stations dotted the American driving landscape, drivers relied on pharmacies and blacksmith shops to buy gas, sold in a container. The widespread adoption of the automobile could only happen once a network of roads and gas stations was established; but gas stations could only be viable if there were enough cars to patronize them.

Hoje, a evolução de uma infraestrutura de carregamento para EVs é um tanto análoga, com algumas diferenças consideráveis: a mobilidade do carro está profundamente entrincheirada em todo o mundo, a grade elétrica que alimenta os EVs está além do controle dos participantes do mercado, e os EVS têm a maior vantagem de várias forças - incluindo a regulamentação e a regulamentação e as pressões societárias - e os veículos societários adicionam a regulamentação. No entanto, para substituir veículos a gelo e se tornar uma forma viável de mobilidade de maior distância, os VEs precisam de uma infraestrutura de ponto de carregamento bem desenvolvida-uma que existe além da garagem residencial. O desenvolvimento dessa infraestrutura não será fácil, mas apresenta todos os tipos de oportunidades para aqueles com visão, imaginação e meios para bloquear a vantagem desde o início. A segunda peça explorará a questão de um planejamento, política e perspectiva regulatória do governo. Diretor Associado, Co-chefe Global Centro de Inovação de Mobilidade

This is the first article in a two-part series on the charging infrastructure for electric vehicles. The second piece will explore the issue from a government planning, policy, and regulatory perspective.

The authors wish to thank Aakash Arora, the global leader of BCG’s Center for Electrification and Climate Action, for his contribution to this report.