indo além do orçamento

Is it finally time to slay the three-headed corporate budgeting monster? Many CFOs we talk to think so. They question the effectiveness of a rigid process often fraught with internal conflicts as they try to build resilience and improve agility when responding to unforeseen events. New heights of volatility and uncertainty unleashed by COVID-19 have pushed their frustrations to the boiling point. The C-suite is more open to change than perhaps it has ever been.

entre CFOs , abordagens alternativas para o orçamento estão recebendo muita atenção. Em particular, além do orçamento, uma alternativa concreta ao orçamento tradicional está ganhando tração de mainstream. A abordagem está produzindo resultados impressionantes em um número crescente de empresas globais, incluindo Handelsbanken, Bayer Pharmaceuticals, Volvo, Equinor e Roche Pharmaceuticals . Além disso, um estudo de BCG de dezembro de 2020 confirmou que além do orçamento tem benefícios significativos: 59% dos 174 executivos financeiros pesquisados ​​relataram aumento de vendas, 56% economizaram custos significativos no processo de orçamento e 41% libertados anteriormente retiraram os recursos financeiros. Ao mesmo tempo, os entrevistados relataram melhorias importantes na eficácia organizacional, como melhores decisões de negócios (52%), gerenciamento de desempenho mais eficaz (51%) e maior agilidade na realocação de recursos (45%). (Consulte o Anexo 1.) Primeiro, Orçamento

Conflicting Purposes

Traditional budgeting is like trying to square a circle, because the process tries to meet three ultimately incompatible objectives. (See Exhibit 1.) First, budgeting Conjuntos MEOTS para motivar e promover o desempenho. Esses alvos exigem metas direcionais e alongadas. Segundo, orçamento fornece previsões do que está por vir, mas as previsões só funcionam se forem previsões realistas e imparciais. A produção, por exemplo, precisa saber quais são as vendas esperadas, em oposição às metas de alongamento que as vendas se esforçam para atender . Além disso, os prazos para previsões úteis geralmente podem ser mais longos ou mais curtos do que o ano definido pela maioria dos orçamentos. Terceiro, orçamento aloca recursosby setting boundaries around future spending so that management can control costs and intervene to cut them when necessary. The C-suite typically tries to ensure that resources are allocated to the most value-creating opportunities while preserving short-term agility.

Given these conflicting objectives, it’s no wonder that companies often fail to achieve them with the same instrument at the same time. The traditional budgeting process leads to a Lista longa de problemas e desafios , variando do custo e esforço significativos necessários para criar o orçamento para motivações contraproducentes, metas irrealistas, jogos e febre dos gastos no final do ano.

The Beyond Budgeting movement has distilled 12 princípios que formam a base de sua abordagem, 6 em relação à liderança e 6 em relação aos processos de gerenciamento. (Consulte “Os princípios do além do orçamento”.) Juntos, eles devem ajudar as organizações a criar um novo modelo de direção abrangente e consistente. As empresas que implementaram além do orçamento mataram o monstro do orçamento corporativo. Eles interromperam o orçamento tradicional e alcançaram cada um dos três objetivos separadamente e de novas maneiras. O

Directional and Relative Target Setting

With Beyond Budgeting, companies still set targets, but they are typically directional, relative, and established by the business units themselves. The level of detail is also much lower than that of a typical budget.

Top-level metrics, such as revenue, EBIT, or ROCE, are all effective targets, especially when compared with peers and complemented with relevant nonfinancial metrics. Ratios, such as unit costs, are typically more meaningful than absolute numbers. A company can instill stretch motivations by defining targets relative to internal or external benchmarks. These targets motivate and steer performance by articulating a clear purpose, ambition, and strategic direction. Roche, for example, places a strong emphasis on openly communicating strategy as a guardrail for performance. Ultimately, a strong performance culture guides day-to-day decision making.

Targets should have time horizons dictated by need and circumstance: shorter if there is urgency (a turnaround situation, for example) and longer if required by goals or complexity (entering a new market or starting a new venture). End of December deadlines become the exception more than the norm.

Algumas empresas vão ainda mais longe. Handelsbanken, um banco sueco com 700 agências em vários países, não define metas. A empresa pretende oferecer retorno sobre o patrimônio líquido mais alto que a média de seus concorrentes e alcançou esse objetivo todos os anos desde 1972 - dois anos após a administração iniciar o orçamento. O desempenho da filial é medido não contra alvos, mas contra ramos comparáveis-nas relações de custo / renda, por exemplo. Como alternativa, uma filial pode definir um alvo em si. Os gerentes da filial são confiáveis ​​para saber melhor como funcionam bem contra colegas. Para evitar concorrência interna prejudicial, não há bônus individuais, apenas um esquema de bônus comum para todos os funcionários, impulsionado pelo desempenho do banco contra a concorrência. Isso estimula a colaboração e o compartilhamento de melhores práticas em todo o banco.

Previsões imparciais e centradas na decisão

Todos nós sabemos o que acontece quando a liderança solicita projeções de receita de gerentes de unidade que estão cientes de que o número que eles enviam servirão como base para um alvo, geralmente com um bônus contingente atribuído. Ou quando as finanças solicitarem números de Capex e Opex, e todo mundo sabe que essa é a única chance de obter acesso aos recursos do próximo ano - e que qualquer número que eles envie provavelmente será reduzido. Uma previsão não deve ser uma oferta de abertura em uma negociação de destino nem um pedido de recursos. A previsão deve ser seu próprio processo separado, dedicado à produção de uma previsão realista de desempenho futuro.

A distinção entre metas e previsões fica clara quando a primeira previsão é concluída. Se estiver abaixo do destino, isso não significa que o alvo não possa ser alcançado. Em vez disso, as informações imparciais que a previsão fornece serve como base para determinar as ações necessárias para atingir a meta. A finanças tem um papel essencial a desempenhar no enquadramento e preparação de discussões gerenciais de acordo. As previsões devem ser feitas para o horizonte de tempo relevantes para as decisões em questão - que não são necessariamente um ano - e devem ser atualizadas quantas vezes forem necessárias. Como o mundo exterior se move rapidamente, a maioria das empresas precisa olhar para o futuro com mais frequência do que uma vez por ano - pelo menos trimestral, se não com mais frequência. Muitas empresas usam previsões trimestrais com um horizonte de cinco quartos. Geralmente, as previsões são menos granulares do que nos orçamentos anteriores, porque não são conduzidos como um exercício detalhado e de baixo para cima. A mobilidade da Daimler construiu um

The objective is to support good business decision making in areas such as short-term production capacity planning or long-term investment approval. Forecasts should be made for the time horizons relevant to the decisions at hand—which are not necessarily one year—and they should be updated as often as needed. Because the outside world moves quickly, most companies need to look ahead more frequently than once a year—at least quarterly, if not more often. Many companies use quarterly rolling forecasts with a five-quarter time horizon. Usually, forecasts are less granular than in prior budgets, because they are not conducted as a detailed, bottom-up exercise.

Best-in-class forecasting leverages algorithms to create unbiased predictions and provide managers with solid feedback on the impact of actions and initiatives already underway. Daimler Mobility has built a Motor de previsão produzir previsões mensais de alta qualidade sem gastar quantidades proibitivas de esforço extra. Os líderes podem substituir a previsão algorítmica para refletir as informações que o mecanismo central não foi capaz de incorporar. Alterações nas previsões mostram se uma iniciativa realmente afeta o desempenho. Eles promovem discussões que se concentram na ação necessária, e não nas explicações ou desculpas para os resultados anteriores.

Algumas empresas - como o equinor da empresa de energia - mudaram para a previsão dinâmica, que opera em torno de alguns horizontes de tempo predefinidos. As previsões são criadas quando as circunstâncias mudam e apoiam decisões de negócios específicas. As unidades locais renovam suas previsões quando algo acontece que eles acreditam que exige uma atualização. Um banco de dados de previsão comum permite que o grupo agregue uma previsão em toda a empresa, quando necessário, tocando nos dados mais recentes. Isso lhes permite delegar decisões detalhadas ao nível operacional, onde o entendimento do que é necessário é mais claro e os recursos podem ser melhor alocados de maneira ágil. A gerência também pode emitir orientações de taxa de queima que fornecem clareza sobre os níveis de custo recomendados.

Broad and Transparent Resource Allocation

Instead of defining rigid, top-down spending envelopes a year in advance, companies that use a Beyond Budgeting approach address resource allocation by combining broad target setting with better reporting. This allows them to delegate detailed decisions to the operational level, where the understanding of what’s required is clearest and resources can best be allocated in an agile way. Management can also issue burn-rate guidance that provides clarity on recommended cost levels.

Mais liberdade e flexibilidade vêm com mais responsabilidade. Para controlar e proteger o desempenho, as finanças configuram um processo de monitoramento de desempenho transparente que permite uma intervenção rápida, se necessário. O relatório de números em detalhes contábeis geralmente não atinge a transparência de desempenho. Em vez disso, proporções, tendências e benchmarks para os principais fatores de negócios fornecem uma visibilidade fácil para onde os custos estão se movendo na direção errada. Por exemplo, os gráficos de controle, que rastreiam os resultados reais em relação a uma tendência ou média, são uma maneira eficaz de monitorar o desenvolvimento de custos. As variações são investigadas se se afastarem dos limites de controle estatístico, distinguindo efetivamente os sinais (a serem sondados) do ruído (a ser ignorado). As discussões entre finanças e gerentes devem passar do descritivo ("os custos aumentaram 20%") para foco nos fatores de custos e no que pode ser feito sobre eles.

Uma empresa que usa além do orçamento aloca capital dinamicamente, em vez de um ano de antecedência. Normalmente, ele substitui o orçamento tradicional do CAPEX por um processo de decisão mais contínuo, que também mantém um olho na previsão mais recente da capacidade de financiamento. Dessa maneira, o banco está sempre aberto a financiar idéias ou empreendimentos promissores. A empresa de TI norueguesa Miles, por exemplo, não tem orçamentos (nem metas), inclusive para viagens e treinamento. Os funcionários podem participar de qualquer curso ou conferência que desejarem. Mas quando eles voltam ao trabalho, precisam postar na intranet da empresa para onde foram, o que fizeram e o que custou. Da mesma forma, a política de despesas da Netflix não se concentra em orçamentos detalhados, mas consiste em uma única frase: "Aja no melhor interesse da Netflix". A transparência das despesas revela qualquer má conduta e garante que as pessoas sigam esse princípio. Recomendamos uma abordagem em três etapas: crie o caso de mudança, separe os objetivos do orçamento e melhore cada processo individualmente. (Consulte Anexo 2.) Também haverá inevitavelmente barreiras a serem superadas. A maioria das empresas começa identificando todos os problemas que os gerentes têm com o atual processo de orçamento usando pesquisas e entrevistas. Os resultados podem ser uma leitura surpreendente para a equipe executiva, pois os pontos problemáticos acabam por não ser apenas irritante, mas sintomas de maiores problemas sistêmicos. Isso fornecerá motivação para as equipes de negócios e finanças que abordam mudanças difíceis e garantirão que todas as várias medidas estejam se movendo na mesma direção. Os CFOs precisam estabelecer processos e práticas distintas para cada um - configuração de alvo, previsão e alocação de recursos. Um de nossos clientes renomeou a previsão existente de "prever" para garantir uma compreensão comum do que esses números realmente significam. Para aqueles que acham quase impossível operar sem um orçamento, lembre-se de que todos os propósitos de um orçamento ainda serão cumpridos-mas de maneiras muito mais eficazes. Reduzir a granularidade dos alvos só é possível com melhores relatórios, por exemplo. Sem a transparência do desempenho, a gerência terá dificuldade em delegar a responsabilidade. A mudança de processos pode exigir mudanças no estilo de liderança e a promoção de novos valores, como empoderamento, confiança, abertura e transparência. A consistência entre palavras e ações, entre as mensagens da administração e os processos de gerenciamento, é essencial. A pregação de autonomia e empoderamento tem pouca credibilidade se as pessoas permanecerem vinculadas por orçamentos detalhados de viagem.

Transparency on spending can become a “social” control mechanism that is highly effective at keeping value-destroying costs at bay. The Norwegian IT company Miles, for example, has no budgets (and no targets), including for travel and training. Employees can attend any course or conference they want. But when they return to work, they have to post on the company’s intranet where they went, what they did, and what it cost. Similarly, Netflix’s expense policy does not focus on detailed budgets but consists of a single sentence: “Act in Netflix’s best interest.” Expense transparency reveals any misconduct and ensures that people adhere to this principle.

Making the Change

Abandoning traditional budgeting is more of a journey than a one-time decision. We recommend a three-step approach: create the case for change, separate the budget objectives, and improve each process individually. (See Exhibit 2.) There will also inevitably be barriers to overcome.

Articulate the case for change. Most companies start by identifying all the issues that managers have with the current budgeting process using surveys and interviews. The results can make for surprising reading for the executive team, as pain points turn out to be not merely irritating but symptoms of larger systemic issues.

Management needs to define a clear vision of what it wants to achieve and how Beyond Budgeting can solve identified challenges. This will provide motivation for the business and finance teams tackling difficult change and ensure that all the various measures are moving in the same direction.

Separate and improve. Separating the three budgeting objectives is the next step. CFOs need to establish distinct processes and practices for each one—target setting, forecasting, and resource allocation. One of our clients renamed the existing forecast “Predict” to ensure a common understanding of what those numbers really mean. For those that find it nearly impossible to operate without a budget, remember that all the purposes of a budget will still be fulfilled—but in much more effective ways.

To make this kind of journey bear fruit, finance executives need to adopt a systems-thinking approach. Reducing the granularity of targets is only possible with better reporting, for example. Without performance transparency, management will have a hard time delegating responsibility. Changing processes can require changes in leadership style and the promotion of new values such as empowerment, trust, openness, and transparency. Consistency between words and actions, between management’s messages and management processes, is essential. Preaching autonomy and empowerment has little credibility if people remain bound by detailed travel budgets.

Superando as barreiras à mudança. Mudanças organizacionais Organizational changes são sempre desafiadores. As três maiores barreiras à implementação do orçamento além citadas pelos executivos em nossa pesquisa de 2020 foram preocupações sobre custos mais altos (46%), riscos de implementação (44%) e suporte limitado no conselho (33%). Essas preocupações precisam ser abordadas. A verdade é que os gastos com valor agregado podem aumentar. É comum ver uma alteração no mix de custos, de custos de menor valor a custos de criação de valor. Além disso, se os gerentes não precisarem mais maximizar os orçamentos nas negociações, os incentivos que levam a febre dos gastos no final do ano desaparecem. Muitas empresas realmente relatam que o custo diminui quando o piso do orçamento é abolido. Em 2020, uma organização do setor público na Noruega administrou um piloto, permitindo que duas de suas unidades operem sem orçamentos de custo. Devido ao impacto da Covid-19 nas atividades de viagem e externas, os custos caíram em todas as unidades, mas nenhuma caiu tanto quanto nos dois pilotos, que relataram declínios de 50%. A gerência precisa definir uma visão clara do que deseja alcançar e de como o orçamento além do orçamento pode resolver desafios identificados.

Concerns about higher costs arise from the management myth that without budgets, costs will rise and performance will suffer. The truth is that value-added spending might rise. It’s common to see a change in the cost mix, from less value-eroding costs to more value-creating costs. Also, if managers no longer need to maximize budgets in negotiations, the incentives that lead to year-end spending fever disappear. Many companies actually report cost decreases once the budget floor is abolished. In 2020, a public-sector organization in Norway ran a pilot allowing two of its units to operate without cost budgets. Because of COVID-19’s impact on travel and external activities, costs fell in all units, but none dropped as much as in the two pilots, which reported declines of 50%.

Quanto ao risco de implementação, a história mostra que muito poucas organizações voltam quando iniciarem, o que deve ser uma indicação clara de que esse risco é baixo. E se as coisas dão errado, o processo antigo pode ser restabelecido rapidamente. Ninguém terá esquecido como fazer orçamento. O risco de desvantagem é mínimo em comparação com o enorme potencial de vantagem.

também recomendamos aplicar um ágil Abordagem: protótipo, teste, aprenda e ajuste. Execute os pilotos em determinadas unidades de negócios, se relevantes. Isso garantirá a demonstração dos benefícios iniciais por meio de vitórias rápidas, que por sua vez criarão a adesão para mais mudanças ousadas. Mas isso geralmente é alimentado por um segundo mito da gerência: que os orçamentos fornecem controle. De fato, embora o próximo ano descrito com precisão contábil possa parecer seguro, a única coisa que sabemos com certeza é que o orçamento estará errado. O fato de as variações serem explicadas não significa que os gerentes tenham controle. Na maioria das vezes, as variações são causadas por más suposições de planejamento ou eventos imprevisíveis. O orçamento detalhado com um ano de antecedência pode realmente minar o

A skeptical board is an understandable concern. But this is often fueled by a second management myth: that budgets provide control. In fact, while having the next year described with accounting precision might sound safe, the only thing we know for sure is that the budget will be wrong. The fact that variances can be explained does not mean that managers have control. More often than not, variances are caused by bad planning assumptions or unforeseeable events. Detailed budgeting a year in advance can actually undermine the Agilidade que muitas placas buscam no ambiente de negócios atual. Além do orçamento, dá aos CFOs a oportunidade de tornar suas empresas mais ágeis. No entanto, a prática mostra que a abordagem além do orçamento realmente torna o trabalho das pessoas finanças muito mais significativo. Embora o esforço geral não mude necessariamente, o trabalho se torna mais orientado para o futuro e os negócios. O sprint de outono usual é substituído por um processo mais contínuo e sem dúvida mais gerenciável. Isso é especialmente verdadeiro no ambiente de negócios incerto e volátil de hoje. Muitas grandes organizações fizeram a mudança com sucesso. É também um modelo que pode servir como uma janela para a aparência da gestão financeira futura. Mas lembre -se: além do orçamento, envolve não apenas uma mudança de processo, mas também na maneira como a gerência pensa sobre o futuro e sobre o gerenciamento de pessoas. Os gerentes mudam do planejamento central do estilo Politburo e da tomada de decisão de comando e controle para orientação, delegação e confiança direcionais. Os CFOs devem planejar cuidadosamente a mudança e a jornada. Sebastian Stange

Finance is often the greatest enemy of Beyond Budgeting, which challenges its traditional role and accustomed practices. However, practice shows that the Beyond Budgeting approach actually makes finance people’s job much more meaningful. While the overall effort does not necessarily change, the work becomes more future- and business-oriented. The usual autumn sprint is replaced by a more continuous, and arguably a more manageable, process.

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Beyond Budgeting has proven to be not only effective, but in many ways superior to traditional processes. This is especially true in today’s uncertain and volatile business environment. Many large organizations have successfully made the change. It is also a model that can serve as a window into what future financial management can look like. But remember: Beyond Budgeting involves not just a change in process but also in how management thinks about the future and about managing people. Managers shift from politburo-style central planning and command-and-control decision making to directional guidance, delegation, and trust. CFOs should plan carefully for the change and the journey.