O fim dele como o conhecemos

Despite the increasing sums that companies are spending on technology initiatives to drive transformation and digitization, many are not getting where they need to go fast enough—if at all. The annual growth rate for technology spending is consistently in the high single digits, but A maturidade digital ainda está atrasada. As empresas não estão apenas desperdiçando recursos, estão ficando mais atrás daqueles que aproveitam com sucesso a tecnologia em um momento em que Recursos digitais emergiram como um diferenciador competitivo essencial e o principal caminho para o sucesso futuro. Mas a transformação ousada só é possível se as empresas terminarem essas praticar. Tecnologia e negócios devem criar uma visão conjunta para a empresa

The problem is that IT is still often seen as a support function that a company can evolve piece by piece without needing to tightly coordinate with the business. But bold transformation is only possible if companies end these IT practices. Technology and business must create a joint vision for the company’s Transformação da tecnologia e, em seguida, colabore em estratégia, investimentos, implementação e governança para garantir que todos os esforços continuem dirigindo nessa direção. Sem esse alinhamento, a complexidade prolifera, a escala se torna impossível, o valor permanece indescritível e a agilidade competitiva sofre. Com base em nosso trabalho com os clientes, identificamos o escopo necessário para definir essa visão e agir sobre ela. As empresas geralmente enfrentam pelo menos alguns dos seguintes desafios:

A Litany of Challenges

While many CIOs and CTOs report generating some value through digital, overall transformation efforts have tended to be disappointing. Companies generally face at least some of the following challenges:

• Falha em alinhar negócios e tecnologia. Many companies want to simplify their complex tech landscapes to gain speed and Maturidade digital . Mas como os negócios e a tecnologia geralmente permanecem inalinhados quando se trata de simplificação e harmonização, essas iniciativas podem facilmente parar ou falhar.  
• AGILE SOMENTE NO NOME. Most As empresas se consideram ágeis quando, na realidade, alcançaram apenas agilidade parcial ou simplesmente renasceram maneiras antigas de trabalhar. Como resultado, o Agile geralmente existe nos bolsos, mas não na tecnologia e nos negócios, impedindo a colaboração e diminuindo a velocidade de entrega.
• Data Issues That Impede Scale. It’s often difficult or even impossible to scale initiatives because the data itself, the data infrastructure, and the analytics capabilities reside in vertical siloes.
• Architecture Complexity. Muitas empresas sofrem de uma arquitetura tecnológica debilitantemente complexa e inflexível, tornando a mudança de mudança proibitivamente cara e lenta e acumulada dívida técnica.
• Shortage of Tech Talent. Attracting and retaining tech talent is getting increasingly difficult, and the shortage of workers is slowing down Transformações digitais e tecnológicas .
• Dificuldade em pequenos fornecedores de tecnologia inovadores e inovadores. As empresas lutam para explorar sistematicamente uma gama crescente de fornecedores digitais especializados para acessar o melhor know-how e tecnologias. Ameaças e violações estão se multiplicando e causando interrupções que as defesas herdadas lutam para impedir. Inscreva -se
• Growing Threat to Cybersecurity. Threats and breaches are multiplying and causing disruptions that legacy defenses struggle to prevent.

Definindo a visão de negócios e tecnologia

Para estabelecer uma função de tecnologia de classe mundial, as empresas precisam criar entusiasmo e valorizar rapidamente lançando casos de uso digital juntamente com os negócios, atraindo novos talentos e acelerando a entrega. Eles devem definir a visão de negócios e tecnologia em paralelo, concordando com o nível de alvo de simplificação e harmonização de processos para toda a organização, para que toda iniciativa ajude a melhorar o desempenho geral. Por exemplo, a empresa pode dobrar sobre digital, dados e IA, mas negligenciar transformar sua força de trabalho, reformular sua estratégia de fornecimento ou simplificar e aprimorar seu cenário tecnológico. Ou a empresa pode fazer uma grande peça de insuficiência, apenas para saber tardiamente que seu novo talento está frustrado com os sistemas legados remanescentes. Em outras palavras, uma abordagem fragmentada para a transformação da tecnologia é um não. As empresas devem se mover em paralelo em seis dimensões críticas para estabelecer uma função de tecnologia de classe mundial. (Consulte a exposição.)

All too often we have seen companies embark on just one or two dimensions of a technology transformation, effectively dooming the effort. For instance, the company might double down on digital, data, and AI but neglect to transform its workforce, revamp its sourcing strategy, or simplify and enhance its tech landscape. Or the company might make a big insourcing play, only to learn belatedly that its new talent is frustrated by lingering legacy systems. In other words, a piecemeal approach to technology transformation is a no-go. Companies must move in parallel across six critical dimensions to establish a world-class technology function. (See the exhibit.)

Modelo operacional de negócios e tecnologia. As empresas devem impulsionar o alinhamento explícito entre negócios e tecnologia. Essa profusão de processos cria complexidade que dificulta a dimensionamento de casos de inovação e uso digital, implementam novos produtos ou atualizações em toda a empresa e realizar o valor dos dados. Os negócios e a tecnologia precisam se alinhar explicitamente nos processos para se manter independentes porque criam diferenciação de mercado e quais simplificar e se harmonizar. Over time, many organizations have permitted their global functions—R&D, marketing and sales, operations, supply chain, finance, HR, procurement, and so on—to implement many processes tailored to run in specific divisions, countries, or regions. This profusion of processes creates complexity that makes it difficult to scale innovation and digital use cases, roll out new products or upgrades across the enterprise, and realize the value of data. Business and technology need to explicitly align on which processes to keep independent because they create market differentiation, and which to simplify and harmonize.

Como parte do design do modelo operacional, as empresas precisam criar um roteiro de iniciativa priorizada, para que todos os investimentos e implementações sigam a visão de tecnologia de negócios. E para garantir a entrega de valor, as empresas precisam aplicar governança consistente em quatro dimensões: processos, aplicativos, dados e fornecimento. As iniciativas envolverão equipes multifuncionais que precisam colaborar de maneira disciplinada e ágil para escalar e obter benefícios. Com isso em mente, muitas empresas também decidiram adotar um Organização de tecnologia baseada em plataforma . Essa nova configuração promove a colaboração ágil de especialistas em negócios e tecnologia para que eles possam se alinhar e implementar soluções de negócios com maior velocidade e produtividade. Também é importante considerar o quão profundamente incorporar iniciativas verdes no design do modelo operacional. As empresas devem definir onde e como usar a tecnologia para reduzir o CO

The operating model design needs to include how to measure performance—cost control, value delivery, operational delivery, cybersecurity, sourcing effectiveness, and project delivery—by defining KPIs and using dashboards. It’s also important to consider how deeply to embed green initiatives into the operating model design. Companies must define where and how to use tech to reduce CO ₂ emissões em toda a organização. Nesses países, as empresas precisam escolher uma abordagem "local para local" ao projetar o modelo operacional ou o cenário técnico.

Another consideration is that the legal and regulatory requirements in some countries are pushing companies to build local systems or work with local vendors. In these countries, companies need to choose a “local for local” approach when designing the operating model or the tech landscape.

Digital, Data e AI. Companies should plan to bet heavily on a small set of high-value digital and Casos de uso da IA ​​ . Muitas organizações têm casos de uso convincentes - preços digitais ou manutenção preditiva, por exemplo -, mas têm dificuldade em escalá -los globalmente em diferentes locais de fabricação, divisões ou regiões. Para apoiar o esforço de escala e criar casos de uso digital e de IA de alto valor, os líderes precisam desenvolver recursos em certas áreas críticas: dados de alta qualidade, uma força de trabalho qualificada e adoção em nuvem. Os esforços valem a pena. A mais recente pesquisa do BCG sobre Proficiência digital e maturidade , que abordou aproximadamente 2.000 empresas globais, constatou que a escala de soluções digitais individuais pode gerar aumentos de receita de 9% a 25% e economia de custos de 8% a 28%.

Logically, companies must establish an Modelo de dados corporativos e estratégia de dados Isso define como os dados do cliente, produto, fornecedor ou transacionais são armazenados. A qualidade e a consistência dos dados também são um problema. Se uma empresa deseja informações de ponta a ponta em tempo real sobre produção, entrega e vendas globais, ela deve simplificar os dados e criar consistência entre os países. Quaisquer que sejam tomadas decisões, a governança é fundamental para manter a qualidade e a consistência dos dados diariamente. Por exemplo, as empresas devem determinar quem tem acesso a dados e quem possui direitos de decisão sobre definições de dados e gerenciamento de dados.

Technology Landscape. As empresas devem aplicar o design centrado na API com uma camada de dados como elas Construa um cenário moderno de tecnologia. Esse design esbelto e modular geralmente inclui uma camada de dados que dissocia os sistemas herdados da camada de negócios inteligentes. Essa arquitetura permite que as empresas insira novas funcionalidades ou façam alterações com muita rapidez e eficiência. As empresas também precisam decidir quão agressivamente migrar para uma nuvem pública ou privada, pesando a viabilidade de mudar de data centers legados. Outra questão é a melhor forma de substituir a infraestrutura por uma infraestrutura mais modular como serviço ou plataforma como serviço. Como no digital e nos dados, é importante definir a governança para toda a arquitetura -alvo - aplicação, infraestrutura e nuvem e dados - para que, por exemplo, as empresas possam lidar com exceções de maneira consistente de manter a empresa alinhada com a visão.

To ensure that the decisions shaping the application landscape and platforms continue to support the goals for business capability and process simplification across regions and business units, companies should make these decisions at the corporate level and not at the regional level. As with digital and data, it’s important to define governance for the entire target architecture—application, infrastructure and cloud, and data—so that, for example, companies can handle exceptions in a consistent way to keep the enterprise aligned with the vision.

Workforce and Processes. As organizações devem criar recursos de tecnologia estrategicamente. Ter um exército de gerentes de projetos generalistas que supervisiona os fornecedores não será mais suficiente. As empresas precisam de seu próprio talento para impulsionar a inovação centrada no cliente e seguir uma abordagem de teste e aprendizado. Esse talento incluirá arquitetos digitais, engenheiros de software, interface do usuário e designers de experiência do usuário e especialistas em segurança cibernética. Como as grandes empresas podem atrair e reter os melhores talentos que anteriormente se juntariam às empresas de tecnologia ou às empresas de serviços profissionais de tecnologia? Esses esforços da força de trabalho devem ser estrategicamente focados em áreas do negócio em que uma empresa deseja inovar e diferenciar. Muitas atividades antes são vistas como principais candidatos à terceirização - como o desenvolvimento de software - se tornaram mais diferenciadores e estratégicos. Por exemplo, as empresas de automóveis querem ter uma experiência autônoma e conectada de carros internamente internamente. As tech becomes more core to the business, the need to hire and retain tech talent will grow critical. Having an army of generalist project managers overseeing vendors will no longer be sufficient. Companies need their own talent to drive customer-centric innovation and follow a test-and-learn approach. This talent will include digital architects, software engineers, user interface and user experience designers, and cybersecurity specialists.

Companies also need to rethink their employee value proposition. How can large companies attract and retain top talent that previously would either join tech companies or tech professional services firms? These workforce efforts should be strategically focused on areas of the business where a company wants to innovate and differentiate. Many activities once viewed as prime candidates for outsourcing—such as software development—have become more differentiating and strategic. For example, car companies want to have autonomous driving and connected car expertise in-house.

Sourcing and Ecosystem. É importante gerenciar com eficiência conhecimentos externos. Muitas empresas têm potencial significativo para otimizar seu cenário de fornecedores e alinhar melhor seu modelo de fornecimento a uma visão de negócios e tecnologia em evolução. As plataformas e ecossistemas digitais oferecem maneiras inovadoras e convincentes de colaborar externamente, e observamos que as empresas que alavancam um ecossistema com um único grande integrador de sistemas e vários fornecedores especializados geralmente mostram os melhores resultados. Por exemplo, uma empresa pode compartilhar dados com um provedor de pagamentos especializado para criar serviços de valor agregado, mudando assim o papel da própria função técnica da empresa dentro do ecossistema.

O processo de otimizar o modelo de fornecimento inevitavelmente leva as empresas a reavaliar seu equilíbrio de fornecimento externo e interno e a optar seletivamente para construir recursos diferenciadores e estratégicos internamente. Outras possibilidades de otimização incluem consolidação de fornecedores e serviços em unidades ou regiões de negócios, cortando a “cauda longa” de fornecedores não estratégicos, alinhando melhor os fornecedores com os processos de negócios de ponta a ponta e trabalhando para reduzir as licenças não utilizadas em favor da seleção dos tipos de licença mais adequados para os negócios. Todos esses movimentos podem liberar fundos significativos para investir em tecnologia e digital. As negociações sobre os esquemas de incentivo são particularmente difíceis em um ambiente de trabalho ágil, pois, por definição, as especificações detalhadas não estão disponíveis antecipadamente. Em vez de vincular incentivos a entregas com especificações detalhadas ou usar contratos baseados em tempo e materiais, as empresas devem buscar modelos híbridos nos quais uma parte dos pagamentos está vinculada à entrega oportuna e bem-sucedida dos marcos-chave.

To ensure that the improvements materialize, companies also need the skills to negotiate with vendors on both a commercial and a technical level. Negotiations over incentive schemes are particularly difficult in an agile work environment, since, by definition, detailed specifications are not available up front. Instead of tying incentives to deliverables with detailed specifications, or using time- and materials-based contracts, companies should aim for hybrid models in which a portion of the payments are tied to the timely and successful delivery of key milestones.

Cybersecurity. As empresas devem se concentrar na defesa e resiliência desde o início. A segurança não é uma camada discreta a ser empilhada no negócio existente. Os CISOs e outros executivos devem colaborar de perto para incorporar a segurança na cultura e nos processos de sua organização. Sem dúvida, os altos padrões de segurança aumentarão os custos de tecnologia. Os métodos seguros de desenvolvimento de software exigem mais desenvolvedores, por exemplo, e o uso de criptografia forte para tráfego da Web requer mais servidores. A segurança também pode impulsionar os custos de RH, exigindo verificações e treinamento de antecedentes mais do mundo. Mas as empresas não podem se dar ao luxo de concentrar seus investimentos e esforços de segurança apenas em sua capacidade de afastar ataques. Eles também devem aumentar a resiliência da organização: sua capacidade de permanecer funcional depois que a empresa sofre uma violação. Tomemos, por exemplo, um dos principais bancos europeus que sofria um desempenho financeiro cada vez mais ruim. Ele havia investido subinvest no cenário da tecnologia por anos, e o crescente custo de manutenção e requisitos regulamentares deixou pouco espaço no orçamento para adquirir os recursos digitais necessários aos negócios. Mas, depois de reunir negócios e tecnologia para definir uma visão conjunta para uma transformação de tecnologia, a empresa estava melhor equipada para transformar o modelo operacional, o cenário tecnológico e o digital, dados e ai.

To get the most value from cyber investments, companies need to understand the risks the company faces, its appetite for taking on more risk, and its defensive capabilities. But companies can’t afford to focus their investments and security efforts solely on their ability to ward off attacks. They must also ramp up the organization’s resilience: its ability to remain functional after the company suffers a breach.

Time for Bold Moves

We have worked with several companies that have made bold moves to tackle what seemed like intractable problems. Take, for example, a leading European bank that was suffering increasingly poor financial performance. It had underinvested in the technology landscape for years, and the growing cost of maintenance and regulatory requirements left little room in the budget to acquire the digital capabilities the business needed. But after gathering business and tech to define a joint vision for a technology transformation, the company was better equipped to transform the operating model, technology landscape, and digital, data, and AI.

O banco decidiu mudar o máximo possível de seu antigo mainframe para plataformas modernas. Ele mudou para SaaS para funções de commodities, como gerenciamento de taxas, nuvem adotada e integração apenas de API para passar de milhares de integrações ponto a ponto para várias centenas de APIs reutilizáveis. Esses esforços reduziram os custos e a complexidade, que libertaram a capacidade de investir ainda mais na modernização da tecnologia e novas habilidades. Em vez de trabalhar em projetos grandes e muitas vezes mal definidos, esses esquadrões ágeis receberam objetivos de negócios e técnicos claros que estavam alinhados com a visão conjunta. O banco também redefine sua abordagem de dados e analíticos para melhorar casos de uso em escala e gerar retornos mensuráveis. Essa redefinição incluiu a criação de governança clara, reengenharia a plataforma de dados para uma nuvem pública e a implementação de uma configuração industrializada e multifuncional para escalar casos de uso. Escala corporativa, falta de habilidades digitais e velhos formas de trabalho. Como seus esforços incrementais de mudança falharam, a empresa decidiu tomar etapas mais ousadas. Tudo começou montando uma equipe multifuncional dos melhores desempenhos para definir a visão de tecnologia de negócios. Definiu o estado -alvo, as principais decisões, o valor antecipado e o roteiro.

The bank also pivoted to an agile operating model, reorganizing several thousand FTEs from business and IT across retail banking, commercial banking, and group functions such as risk and finance. Instead of working on large, often ill-defined projects, these agile squads were assigned clear business and tech objectives that were aligned with the joint vision. The bank also reset its data and analytics approach to better scale use cases and generate measurable returns. This reset included creating clear governance, reengineering the data platform towards a public cloud, and implementing an industrialized, cross-functional setup to scale use cases.

In another case, a Fortune 30 company was struggling to achieve its digital ambitions fast enough for several reasons: a fragmented tech landscape in which business units made local decisions that impaired enterprise scale, a lack of digital skills, and old ways of working. Since its incremental efforts at change had failed, the company decided to take bolder steps. It started by assembling a cross-functional team of top performers to set the business-tech vision. It defined the target state, key decisions, anticipated value, and the roadmap.

Depois de se alinhar à visão, a empresa reorganizou o modelo operacional em equipes ágeis com habilidades multifuncionais. Para melhorar o talento digital interno, a empresa identificou recursos específicos para construir diferenciação no mercado, incluindo engenharia de software, engenharia de dados, segurança cibernética e ágil. E para criar uma arquitetura tecnológica moderna e escalável, a empresa consolidou significativamente o cenário de aplicativos, movendo aplicativos caseiros para a nuvem e modernizando esses aplicativos com a ajuda de parceiros e fornecedores externos. As equipes ágeis compartilharam os detalhes das alterações planejadas com as partes interessadas, testaram mudanças em áreas específicas, reuniram feedback direto dos clientes comerciais e, em seguida, elaboraram cuidadosamente o lançamento. Os resultados foram impressionantes. A empresa é 25% mais eficiente em termos de custo e está a caminho do dobro do valor que o digital contribui para o negócio. Alinhamento.

Strong change management was critical given the scope of the transformation. Agile teams shared the details of planned changes with stakeholders, tested changes in specific areas, gathered direct feedback from business customers, and then carefully phased in the rollout. The results have been impressive. The company is 25% more cost efficient and is on track to double the value that digital contributes to the business.

A Boardroom Imperative

To create a world class technology function that enables business value and digital transformation, a company’s executive management team needs to take several steps to get off the blocks as fast as possible.

Ensure C-suite alignment. Quando se trata de recursos de tecnologia e digital, os executivos devem identificar as principais prioridades daqui para frente, determinar os investimentos necessários e estimar o valor esperado. Uma causa frequente de mal-entendidos é que a tecnologia e o digital geralmente não estão bem representados no nível C.

Avalie o ponto de partida da empresa. Em um nível alto, qual é a estratégia de negócios digital da empresa? Que oportunidades digitais ele deseja perseguir e que ameaças digitais ele deseja frustrar? Ele também precisa entender o estado atual e os pontos de dor da função de tecnologia. Quais elementos são bons e o que deve ser alterado?

Escolha e priorize as alavancas. das seis alavancas que constroem uma função de tecnologia de classe mundial, cuidadosamente Escolha isso que melhor suporta a visão de negócios e tecnologia conjunta. Esse processo de priorização deve incluir alavancas e iniciativas para melhorias de eficiência e melhorar os recursos digitais. A meta deve ser uma vitória rápida que pode financiar a jornada e criar entusiasmo por iniciativas de longo prazo. Para que isso aconteça, os líderes seniores em negócios e tecnologia precisam colaborar no nível alvo de simplificação e harmonização do processo para toda a empresa, para que toda iniciativa ajude a melhorar o desempenho geral. Ao mesmo tempo, é importante criar emoção e valor rapidamente, como lançar casos de uso digital juntamente com os negócios, atraindo novos talentos e provando a entrega acelerada. Agora que a abordagem fragmentada da transformação tecnológica provou ser amplamente ineficaz, é hora de adotar uma abordagem mais ousada e abrangente. Ashwin Bhave

Develop a realistic roadmap. Many companies try to do too much at the same time and lack the rigor to sequence initiatives and make the right trade-off based on existing resources and capabilities. The goal should be quick early wins that can fund the journey and build enthusiasm for longer-term initiatives.

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Because digital transformation is a huge task that touches every aspect of the organization, it’s easy to drift off course, undermining business performance and value generation. To keep that from happening, senior leaders in business and tech need to collaborate on the target level of process simplification and harmonization for the whole company so that every initiative will help to improve overall performance. At the same time, it’s important to create excitement and value quickly, such as by launching digital use cases together with the business, attracting new talent, and proving accelerated delivery. Now that the piecemeal approach to technology transformation has proven to be largely ineffective, it’s time to take a more bold, comprehensive approach.