Globally, Instituições financeiras (Fis) estão gastando bilhões de dólares a cada ano buscando Transformação digital . Mas existem vastas diferenças na maneira como elas investem nessa transformação - e nos retornos desses investimentos. Calculamos que, se todas as FIS em todo o mundo atingissem o nível mais alto de maturidade digital, eles poderiam aumentar coletivamente as receitas em US $ 100 bilhões por ano na próxima década.
To develop a more nuanced understanding of this landscape, we leveraged the BCG Digital Acceleration Index Estudo Analisar quase 250 FIS da Ásia, Europa e América do Norte para responder a uma pergunta fundamental: ter uma estratégia digital em vigor melhora o desempenho?
Nossas descobertas foram inequívocas. Os melhores artistas são aqueles que estabelecem um claro Estratégia digital Desde o início para orientar seus esforços. Seus investimentos resultaram em maior receita e ganhos, além de custos gerais mais baixos em comparação aos concorrentes. Essa descoberta pode ter sido um pouco esperada. O que foi inesperado, no entanto, foi o fraco desempenho das instituições financeiras que buscam iniciativas digitais sem uma estratégia orientadora - mesmo comparada àquelas que não estão buscando ou apenas iniciaram iniciativas digitais. Essas empresas precisam tomar medidas imediatas para serem corretas. Ao liderar com uma forte estratégia digital, eles atraem, retêm e inspiram talentos - e têm os corrimãos certos em vigor para tomada de decisão sólida e consistente. Mas muitas FIS estão desenvolvendo digital de maneira mais dispersa. Eles lançaram iniciativas digitais individuais sem uma forte estratégia digital. Assim, eles têm dificuldade em escalar essas iniciativas, que geralmente se atrofiam ao longo do tempo antes que o valor possa ser criado. Essas descobertas têm lições importantes para aqueles que apenas iniciam suas jornadas de transformação digital.
The Five Archetypes
Some FIs are clearly at the forefront of digitization, scaling their digital initiatives and reaping the benefits. By leading with a strong digital strategy, they attract, retain, and inspire talent—and have the right guardrails in place for sound, consistent decision making. But many FIs are developing digital in a more scattershot manner. They have launched individual digital initiatives without a strong digital strategy. Thus, they have difficulty scaling these initiatives, which often atrophy over time before value can be created. These findings hold important lessons for those just beginning their digital transformation journeys.
FIs that launch individual digital initiatives without a strong digital strategy have difficulty scaling and creating value from them.
Como parte de nossa pesquisa, identificamos cinco arquétipos de FI - de brontunners, estrategistas digitais iniciantes e avançados, capitães de estratégia digital e adotantes tardios - e conduziram uma análise estatística detalhada de seu desempenho em uma série de métricas de desempenho. As classificações do arquétipo são baseadas em níveis de Maturidade digital Usando o índice de aceleração digital do BCG nas áreas de estratégia digital, recursos de funcionários, tecnologia e resultados. Por exemplo, nos últimos três anos, os capitães de estratégia aumentaram sua participação de mercado em uma média de 4,6% ao ano, enquanto estrategistas e pioneiros avançados aumentaram sua participação de mercado em 6,0% e 6,7%, respectivamente. Da mesma forma, no mesmo período, os capitães de estratégia aumentaram o valor total da empresa em uma média de 3,2% ao ano, enquanto estrategistas avançados e pioneiros aumentaram o valor total da empresa em 5,4% e 6,1%, respectivamente.
What’s especially striking from our findings is that even though Strategy Skippers are committed to moving fast and investing in digital technology and employee capabilities, they consistently place fourth or fifth across a range of important performance metrics (see slideshow). For example, over the past three years, Strategy Skippers grew their market share by an average of 4.6% per year, while Advanced Strategists and Frontrunners grew their market share by 6.0% and 6.7%, respectively. Similarly, over the same period, Strategy Skippers grew total enterprise value by an average of 3.2% per year, while Advanced Strategists and Frontrunners grew total enterprise value by 5.4% and 6.1%, respectively.
Let’s take a closer look at each archetype.
Frontrunners. Eles têm uma estratégia digital clara, e sua liderança está promovendo a mudança cultural. Em vez de tomar o silo de decisões digitais pelo Silo, que impede a implementação consistente, eles tomam decisões projetadas para obter a adesão de toda a organização, acelerando a implementação. Os pioneiros têm um conjunto de talentos capazes de executar projetos digitais, escalou uma primeira onda de análises de dados e casos de uso de IA e têm fortes recursos de segurança cibernética. Alguns deles até pretendem se tornar as próprias empresas de tecnologia. A linha inferior é que ser um pioneiro compensa generosamente. Geograficamente, os pioneiros são mais comuns na Ásia e menos comuns na Europa e na América do Norte. Por exemplo, 31% da FIS na Ásia são pioneiros, mas apenas 18% das FIs européias atingiram esse nível de maturidade digital. Isso provavelmente é devido à Ásia ter uma base de clientes geralmente mais jovem e orientada digitalmente e um ecossistema de jogadores de plataforma disruptiva (por exemplo, Tencent, Alibaba e JD.com) criando oportunidades de crescimento. Não é de surpreender que os estrategistas avançados tenham melhor desempenho, mas ambos os grupos estão alcançando os pioneiros. Eles colocam um foco especial na estratégia digital e a priorizam claramente. No início, os estrategistas, a alta gerência vive a visão digital e alinhou as prioridades digitais e o roteiro In terms of digital maturity, the Frontrunners are clearly best in class and are far superior to their competitors in all areas. They have a clear digital strategy, and their leadership is fostering cultural change. Instead of making digital decisions silo by silo, which impedes consistent implementation, they make decisions designed to get buy-in from the entire organization, thus accelerating implementation. Frontrunners have a pool of talent capable of executing digital projects, they have scaled a first wave of data analytics and AI use cases, and they have strong cybersecurity capabilities. Some of them even aim to become tech companies themselves.
Compared to other archetypes, Frontrunners (which accounted for 23% of the surveyed institutions) perform exceptionally well across multiple performance metrics, including market value and growth performance, impact of digital initiatives, and levels of process automation. The bottom line is that being a Frontrunner pays off handsomely. Geographically, Frontrunners are more common in Asia and less common in Europe and North America. For example, 31% of FIs in Asia are Frontrunners, yet just 18% of European FIs have reached this level of digital maturity. This is most likely due to Asia having a generally younger, more digitally oriented customer base and an ecosystem of disruptive platform players (e.g., Tencent, Alibaba, and JD.com) creating growth opportunities.
Digital Strategists. We divided this group into Beginning Strategists (16% of the total) and Advanced Strategists (26%). Not surprisingly, Advanced Strategists perform better, but both groups are catching up to the Frontrunners. They place a special focus on digital strategy and clearly prioritize it. At Beginning Strategists, the top management lives the digital vision and has aligned digital priorities and the road map dentro As unidades de negócios. Em comparação, as equipes de gerenciamento de estrategistas avançados incutiram uma mentalidade digital, e as prioridades digitais e o roteiro da empresa estão alinhados ACHA Unidades de negócios globais. Os estrategistas avançados têm um desempenho particularmente bom em termos de ROI de projetos digitais. De fato, eles estão quentes logo após os pioneiros, com estrategistas iniciantes seguindo bem atrás.
Skippers de estratégia. Eles implementam casos de uso digital oportunisticamente, muitas vezes sem uma lógica clara dos negócios. Na falta de uma imagem de destino para guiá -los, os capitães de estratégia não podem efetivamente escalar seus esforços. Eles consistentemente seguem ambos os grupos de estrategistas digitais e frequentemente adotantes tardios. Eles sofrem significativamente com aumentos abaixo da média no valor da empresa e um ROI extremamente baixo para projetos digitais. Os capitadores de estratégia são relativamente mais comuns na América do Norte e na Europa e menos comuns na Ásia. Alguns começaram suas primeiras atividades de digitalização nas áreas de equipe virtual, digitalização de operações de serviço, estratégia de dados e governança. Como os capitães da estratégia, os adotantes tardios têm um desempenho abaixo dos pioneiros e estrategistas digitais em vários KPIs. Por exemplo, nos últimos três anos, o crescimento da participação no mercado teve uma média de 4,6% ao ano, em comparação com 6,7% para os pioneiros. Os adotantes tardios são encontrados com frequência acima da média na Europa, onde 25% das FIS são adotantes tardios. Na Ásia, apenas 13% se enquadram nessa categoria. Ao começar com uma estratégia digital clara, uma empresa pode alinhar melhor as iniciativas digitais com a estratégia geral e o estado -alvo da FI, garantindo que o valor do cliente e do funcionário seja a principal prioridade da transformação digital. Nossa análise fornece apoio estatístico a essa conexão intuitiva. Estimamos que, se todas as FIS em todo o mundo atingissem o mesmo nível de maturidade digital que os pioneiros, eles poderiam aumentar coletivamente a receita em até US $ 100 bilhões a cada ano na próxima década. Isso representaria cerca de um terço da receita global esperada para FIS. This group (16% of the surveyed group) has largely bypassed defining a digital strategy and instead immediately began investing in digital technologies and employee capabilities. They implement digital use cases opportunistically, often without a clear business rationale. Lacking a target picture to guide them, Strategy Skippers can’t effectively scale their efforts.
Even though their digitization efforts focus on rapid skill building (agile ways of working, etc.) to unlock the value of enterprise use cases, they perform poorly across a range of metrics. They consistently trail both groups of Digital Strategists and often Late Adopters as well. They suffer significantly from below-average increases in company value and an extremely low ROI for digital projects. Strategy Skippers are relatively more common in North America and Europe and less common in Asia.
Late Adopters. As the name suggests, Late Adopters (19% of the surveyed group) have relatively low digital maturity scores at all levels. Some have begun their first digitization activities in the areas of virtual teaming, digitization of service operations, data strategy, and governance. Like the Strategy Skippers, Late Adopters underperform Frontrunners and Digital Strategists in numerous KPIs. For example, over the past three years their market share growth has averaged 4.6% per year, compared to 6.7% for Frontrunners. Late Adopters are found with above-average frequency in Europe, where 25% of FIs are Late Adopters. In Asia, just 13% fall into this category.
The Path to Digital Maturity and Success
The connection between a well formulated digital strategy and outstanding performance makes intuitive sense. By starting with a clear digital strategy, a company can better align digital initiatives with the FI’s overall strategy and target state, ensuring that customer and employee value are the top priority of the digital transformation. Our analysis gives statistical backing to this intuitive connection. We estimate that if all FIs worldwide were to reach the same level of digital maturity as Frontrunners, they could collectively increase revenue by as much as $100 billion each year over the next decade. That would account for about a third of the expected global revenue for FIs.
Empresas que começam com uma estratégia digital clara podem alinhar melhor as iniciativas digitais com sua estratégia geral e estado -alvo.
Este insight tem implicações significativas para os adotantes tardios que precisam iniciar sua digitalização e para capitões de estratégia que precisam desesperadamente serem corretos, uma vez que sua abordagem atual para digitalização está produzindo resultados mais ruins. na organização. Essa imagem de destino deve incluir casos de uso e as capacidades e tecnologias necessárias para dar vida a esses casos de uso. Isso é realizado priorizando os casos de uso orientados a dados que trazem valor comercial mensurável e investindo nas capacidades dos funcionários-incluindo sua capacidade de implementar novas tecnologias modulares. Somente com os programas corretos de upskilling podem impulsionar a adoção dos recursos de dados em toda a extensão e, finalmente, escalam os casos de uso de dados e IA. Os recursos dos funcionários e as tecnologias digitais são suficientes para realizar iniciativas atuais. Os capitães de estratégia, apesar do compromisso de investir em tecnologias digitais e recursos de funcionários digitais, têm um desempenho tão ruim - geralmente a par dos adotantes tardios. Felizmente, os capitães de estratégia podem ser corretos, fazendo uma pausa em suas iniciativas atuais, concentrando -se na definição de sua estratégia digital e alinhando essas iniciativas a essa estratégia. Enquanto isso, os adotantes tardios podem usar o exemplo de pioneiros e estrategistas digitais para estabelecer um curso promissor para si desde o início. Ambos os grupos devem tomar decisões ousadas, mas vale a pena realizar, dada a enorme quantidade de potencial de receita em jogo. Oliver Kude
Possible next steps for Late Adopters include:
- Define and continuously develop a digital target picture (jointly by business and IT) that serves as a North Star for all teams in the organization. This target picture should include use cases and the capabilities and technologies necessary to bring those use cases to life.
- Create a holistic, companywide roadmap that, in an iterative fashion, brings the organization ever closer to the target picture. This is accomplished by prioritizing data-driven use cases that bring measurable business value and investing in employee capabilities—including their ability to implement new, modular technologies.
- Ensure that investments in employee capabilities include establishing and empowering digital leadership roles, expanding the capacity of digital talent, and implementing agile ways of working. Only with the right upskilling programs can companies drive adoption of data capabilities to the fullest extent and ultimately scale data and AI use cases.
- Keep a hyper focus on value and outcomes—and establish a Value Management Office that owns the digital target picture and roadmap and ensures that all use cases adhere to them.
Possible next steps for Strategy Skippers include:
- Assess if employee capabilities and digital technologies are sufficient to accomplish current initiatives.
- Ensure business teams (not solely IT) define the digital strategy and target picture.
- Determine if existing initiatives for employee capabilities and technology fit into the target picture, make the necessary adjustments, and then implement a digital transformation roadmap that focuses on value and positive outcomes.
It’s revealing that Strategy Skippers, despite their commitment to investing in digital technologies and digital employee capabilities, perform so poorly—often on par with Late Adopters. Fortunately, Strategy Skippers can course correct by pausing their current initiatives, focusing on the definition of their digital strategy, and then aligning those initiatives to that strategy. Meanwhile, Late Adopters can use the example of Frontrunners and Digital Strategists to set a promising course for themselves from the start. Both groups must make bold decisions, but it’s worth undertaking given the huge amount of revenue potential at stake.
