Finlândia está deixando de adotar o imperativo comercial da diversidade. Embora socialmente seja um dos países mais iguais de gênero do mundo, está ficando para trás na participação das mulheres na liderança corporativa. Além disso, fez pouco progresso na promoção de outros tipos de diversidade, especialmente orientação sexual e nacionalidade. Ao promover a diversidade, a equidade e a inclusão (DEI) nessas novas áreas e, ao mesmo tempo, avançar sobre gênero, a Finlândia pode alcançar seu potencial comercial completo. É hora de correr! Como Ahlström sugere (veja abaixo), diversos grupos podem não apenas ampliar a gama de idéias e projetos, mas também promover um maior desempenho em todos. Ao vincular uma força de trabalho diversificada ao valor comercial, as empresas podem traduzir melhor suas ambições em progresso tangível. Somente então eles podem abordar definições amplas, mas vagas.
The Value of Diversity in Finland
Diversity is not just a moral imperative, but also a key lever for improving business results. As Ahlström suggests (see below), diverse groups can not only broaden the range of ideas and projects, but also promote higher performance in everyone. By linking a diverse workforce to business value, companies can better translate their ambitions into tangible progress.
While it is important to look at diversity broadly, companies must first define, measure, and improve in dimensions that are easily quantifiable. Only then can they tackle broad but vague definitions.
BCG’s recent global report “
Encontrando o valor na diversidade
”Destaca a oportunidade de uma força de trabalho diversificada. Onde as mulheres ocupam pelo menos 30% das posições de liderança, as empresas têm uma margem de lucro líquido 6 pontos percentuais superiores à média.
"Enquanto trabalhava nove anos no exterior, vi como diversas empresas podem criar culturas de trabalho motivadoras e de alto desempenho. Ao liderar organizações na Finlândia, eu queria criar o mesmo tipo de cultura de alto desempenho, com a diferença de que o gesto e a inclusão do gesto é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante, o que é importante para o fato de que o gesto é importante. Mais amplamente.
On this journey, understanding the starting point is important. Fiskars Group already has a good gender balance, so diversity comes from people’s backgrounds more broadly. We have also put a lot of effort and attention into recruiting diverse talent for key leadership teams and, most importantly, we’re building an inclusive culture where everyone feels safe to speak out. The next steps for us are to strengthen our understanding of how DEI creates value throughout the organization and to take the performance culture further through our leadership journeys."
—Nathalie Ahlström, CEO, Fiskars Group
contratar e promover diversos funcionários não é suficiente; Para garantir que todos possam ter seu pleno potencial, as empresas precisam aumentar a equidade e a inclusão. Isso pode ser particularmente urgente para os funcionários LGBTQ+. Outro estudo global da BCG sugeriu que os funcionários LGBTQ+ que sofrem pontos de contato negativos são 40% menos produtivos e 13 vezes mais propensos a desistir. Para todos os funcionários, as pessoas que se sentem valorizadas e respeitadas têm 30% mais chances de buscar ativamente promoções.
Muitos finlandeses concordam com o imperativo da diversidade. Nossa pesquisa com funcionários de nove empresas líderes na Finlândia de diferentes setores da indústria sugeriu que 95% acreditavam que a DEI é crucial para a futura competitividade, e 65% disseram que suas organizações estavam perdendo talento, inovação e criatividade devido a Dei insuficiente.
Metodologia
To understand Finnish attitudes and practices on DEI, BCG interviewed the leaders of ten major Finnish companies and three large universities. We also surveyed 1,480 employees at nine of these companies, of which eight have operations around the world.
In this report, “diversity” refers to a company broadening its leadership or employees beyond the majority groups by gender identity, nationality, and sexual orientation. “Normative” refers to survey respondents who belong in the majority in these three dimensions, while “diverse” refers to respondents in the minority on any of them. We also consider at times a broader definition of diversity, by age, education, religion, family status, physical and mental ability, appearance, socioeconomic status, and the unique strengths of individuals.
Most efforts to boost diversity focus on identifying and recruiting talent. By inclusion, we mean enabling and retaining this talent and advancing their career progress. Equity involves creating fair access, opportunity, pay, and benefits for diverse employees on par with the majority.
Other stakeholders are also demanding greater DEI efforts. Customers are beginning to choose their purchases based on the seller’s social responsibility. Investors are including a company’s overall contribution to society in their decisions. In our Finnish survey, 20% of respondents said that a company’s inadequate DEI was one reason they’d quit or hold back from applying to work there.
Finally, by addressing diversity and equity issues and ensuring all employees feel included, companies will strengthen their culture—which benefits the organization as a whole.
Technological and geopolitical changes are adding to the urgency of diversifying company perspectives. Both B2B and B2C companies are dealing with a variety of transitions, from digitalization to the shift to a service-dominated society. Organizations with a range of voices throughout the ranks are better able to innovate, take risks, solve problems creatively, handle crises, and turn challenges into opportunities.
Além disso, para empresas B2C, uma força de trabalho diversificada entenderá melhor as necessidades de sua base de clientes cada vez mais global. Sem uma perspectiva ampla, mesmo empresas tão bem -sucedidas como a Apple podem cometer erros. A empresa divulgou um aplicativo abrangente de saúde em 2014 sem rastreamento de menstruação e, em 2017, seu software inicial de reconhecimento de identificação facial não funcionou para clientes asiáticos.
Por outro lado, a diversidade pode melhorar a experiência do cliente e ampliar a base de clientes. Quando a Lenovo desenvolveu seu fone de ouvido de realidade aumentada (AR), ele realizou testes extensos com participantes variando de gênero, etnia, altura, penteado e uso de óculos para obter um design amplamente popular. Em 2018, a Nike lançou uma campanha em torno do patrimônio racial, resultando em um aumento de US $ 6 bilhões no valor de mercado e um aumento de 30% nas vendas.
“Valorizando o talento de diversas origens, recompensando o desempenho e proporcionando oportunidades iguais para o avanço são princípios-chave para nós na Fortum. Acredito que somos mais competitivos e que possam atender melhor às expectativas de nossos clientes e da sociedade, que também é uma gestão, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não é um dos funcionários, que não há como uma gestão. e execute o seu melhor. ”
- Markus Rauramo, CEO, Fortum
As empresas B2B provavelmente se beneficiarão, especialmente de como a diversidade incentiva a colaboração interdisciplinar, necessária para abordar a crescente complexidade dos negócios. Soluções inovadoras para os desafios do cliente geralmente dependem de fontes variadas de informação e conexões nas disciplinas profissionais. A Volvo, por exemplo, funciona sistematicamente no DEI porque seus estudos internos mostram que diversas equipes são mais criativas e eficientes.
Diversity similarly yields greater knowledge of customers. A survey by Harvard Business Review Analytics found that a team with at least one member sharing a client’s ethnicity is much more likely to understand that client.
How to Move Ahead on Diversity in Companies
Finland has a reputation as an equal opportunity society, especially on gender. The World Economic Forum’s 2021 Global Gender Gap report ranks the country second overall in the world after Iceland. But Finland is a distant 51st in managerial and senior official roles. This is even worse than the report’s first edition in 2006, when Finland was 46th. The strong overall rating can be attributed to political empowerment and gender diversity in public sector positions, but when it comes to the private sector, Finland is not keeping up with global progress.
Only a quarter of publicly listed company leaders in 2021 were women, and women held fewer than 15% of positions with bottom-line responsibility (C-suite and business unit heads). As these roles are typically stepping-stones for the CEO position, men will likely also dominate the next wave of CEOs.
Senior leadership also fails to reflect their customer base. Of those higher positions in Finland’s largest 30 companies, not only do men hold 87%, but Finns hold 61%, even though half of their customers are women and two-thirds of their revenue comes from outside the country.
É verdade que as mulheres finlandesas estão se tornando altamente educadas, até superando homens em graus totais recebidos. Mais da metade dos destinatários de pós -graduação são mulheres.
Beyond gender and nationality, companies are aiming to extend DEI to sexual orientation, disability, age, ethnicity, and socioeconomic status. So far progress has been limited. The diversity gap on sexual orientation between customers and employees may actually be rising, as companies risk losing out on substantial talent who prefer to work outside of hierarchies.
na pesquisa global da BCG,
Muitas empresas finlandesas têm planos para ações, mas nenhuma abordagem sistemática para progredir. Para ajudar a enfrentar esse desafio, propomos uma escada de maturidade em três etapas. Isso ajudará as empresas a determinar seu ponto de partida e a entender as próximas etapas necessárias para o DEI (consulte a estrutura). A alta gerência precisa articular o valor do DEI para a estratégia da empresa e implementar metas, governança e políticas. A segunda etapa entra em processos diários com um kit de ferramentas de iniciativas para os gerentes intermediários atenderem às necessidades funcionais dos funcionários, como equilíbrio entre vida profissional e pessoal, avanço na carreira e conteúdo do trabalho. Finalmente, a etapa três é incorporar Dei na cultura da empresa, também atendendo às necessidades emocionais de funcionários individuais. As necessidades emocionais podem incluir, por exemplo, sentir -se desafiado ou valorizado no trabalho (você pode aprender mais sobre as necessidades funcionais e emocionais dos funcionários do nosso relatório recente “
The first step is to lay the foundation with a broad definition of diversity. Top management needs to articulate the value of DEI for the company’s strategy and implement targets, governance, and policies. The second step goes into day-to-day processes with a toolkit of initiatives for middle managers to meet employees’ functional needs such as work-life balance, career advancement, and content of work. Finally, step three is to embed DEI into the company culture by also addressing the emotional needs of individual employees. Emotional needs can include, for example, feeling challenged or valued at work (you can learn more about the functional and emotional needs of employees from our recent report “ Reinventando os programas de diversidade de gênero para um mundo pós-pandêmico ”). Fundação
Finnish companies are at different stages of maturity now, but none of them (and no organization globally) are fully mature in terms of DEI. This is partly due to the evolving nature of DEI, which means that the end of step three is establishing continual improvement and dialogue (in- and outside of the organization).
Accelerating Diversity: Laying the Foundation
Vamos mergulhar nessa estrutura, começando com a etapa um. De acordo com nossa pesquisa com empresas finlandesas, apenas metade dos entrevistados diz que entende a estratégia e os objetivos de sua empresa. Além de promover uma força de trabalho diversificada com uma cultura inclusiva, a empresa procurou fornecedores com diversas forças de trabalho. Isso também é fundamental para recrutar e reter talentos: na pesquisa finlandesa, ter um objetivo foi o fator mais frequentemente destacado ao selecionar um trabalho.
Many Finnish companies are still at step one. According to our survey of Finnish companies, only half of respondents say they understand their firm’s DEI strategy and objectives.
Among the interviewed companies, KONE, for example, has “being a great place to work” as one of their strategic targets. In addition to promoting a diverse workforce with an inclusive culture, the company has sought suppliers with diverse workforces.
Aside from linking DEI with the strategy, companies should define their purpose broadly enough so that it inspires a diverse workforce and leadership. This is also key in recruiting and retaining talent: in the Finnish survey, having a purpose was the most frequently highlighted factor when selecting a job.
Inclusão é essencial, pois a pesquisa finlandesa sugere uma correlação entre inclusão e retenção. Em média, 90% dos entrevistados que definitivamente planejavam permanecer considerados sua cultura inclusiva. Dos que definitivamente planejavam sair, apenas 45% o encontraram inclusive (consulte o Anexo 1). Inclusão. A Nokia espera que seu DEI se torne um diferencial competitivo importante - então todo mundo conhece as altas apostas. O caso de negócios resume o imperativo: “Sabemos que uma equipe diversificada nos ajudará a responder melhor aos desafios futuros enfrentados pela própria tecnologia que estamos desenvolvendo e implantando.”
Supercell’s strategy makes the connection explicit, telling employees that the company won’t achieve the diversity required for innovation unless it first embraces inclusion.
Besides linking diversity to strategic imperatives, the step-one narrative should specify the business value to be created. Nokia expects its DEI to become a key competitive differentiator—so everyone knows the high stakes. The business case summarizes the imperative: “We know that a diverse team will help us best answer the future challenges faced by the very technology we are developing and deploying.”
À medida que as empresas continuam a se concentrar em gênero e nacionalidade, a maioria também precisa começar a trabalhar nas dimensões mais sutis da diversidade mais ampla, como orientação sexual, educação e forças únicas dos indivíduos. É difícil apenas coletar dados sobre dimensões mais amplas, mas sem medição, os líderes não serão responsáveis pelo progresso. Não considerando a diversidade ou abordando-a por pouco, os riscos perdem o talento. Além disso, apenas 30% dos diversos funcionários pensam que as iniciativas adequadas estão em vigor para apoiá -las e ainda menos (20%) se beneficiaram das iniciativas DEI (consulte o Anexo 2). contribuição dos funcionários nas dimensões que importam. O OP Financial Group, por exemplo, há muito procurou a diversidade por gênero, mas agora também inclui orientação sexual e incapacidade, bem como áreas específicas da indústria, como formação educacional, como as principais áreas de diversidade a serem consideradas. (O setor financeiro foi tendencioso em direção a diplomas em negócios ou finanças.)
The Finnish survey suggests that three-quarters of normative respondents think that companies are doing enough to advance DEI, while only 46% of diverse respondents think so. Also, only 30% of diverse employees think that the proper initiatives are in place to support them, and even fewer (20%) have benefitted from DEI initiatives (see Exhibit 2).
We recommend that companies work with a broad definition of DEI and collect input from employees on the dimensions that matter. OP Financial Group, for example, had long sought diversity by gender, but now it also includes sexual orientation and disability, as well as industry-specific areas such as educational background, as key areas of diversity to consider. (The financial industry has been biased toward degrees in business or finance.)
As empresas podem capacitar os funcionários através da criação de grupos de recursos de funcionários (ERGs). Por exemplo, o Fiskars Group iniciou recentemente um ERG para mulheres nos negócios. Ele planeja potencialmente adicionar outros ERGs com base no interesse dos funcionários. Os membros podem escolher se desejam estar em toda a organização, apenas membros do grupo ou apenas seguir a comunicação interna confidencialmente. Pesquisa da BCG
Likewise at BCG, the Pride@BCG provides community and career support for LGBTQ+ employees. The members can choose if they want to be out to the whole organization, only group members, or just follow internal communication confidentially. BCG’s research
Once companies have clarity on the dimensions that matter and where they are in terms of DEI, they can develop specific initiatives and metrics. Without measurement and accompanying accountability, companies can’t track the effectiveness of their actions.
Most companies already have basic metrics in place to track end goals, such as share of women or non-Finnish employees in the organization. Others include the age distribution in the various career steps. But they aren’t systematically using their data to promote transparency, draft effective initiatives, or incentivize management.
Without accountability, including concrete data on actual trends, companies too easily slip into marginalizing the non-majority groups. In our study, only 46% of diverse employees felt that there were good mechanisms to ensure major decisions were bias-free, such as for promotions. That’s a drastic difference from normative respondents, 70% of whom said those mechanisms were in place (see Exhibit 3). Without robust mechanisms, it’s too easy for people in authority to show bias in evaluating colleagues who are different from them.
We recommend that companies first ensure their HR system captures data on basic metrics, such as age, nationality, gender, sexual orientation (see “Supporting the LGBTQ+ Workforce”), and education.
Apoiando a força de trabalho LGBTQ+
IBM has offered a self-identification option for employees since 2006.
Another helpful practice is to promote standardized data collection across the organization to enable easy comparison across units. That’s what happened at GAP, a global retailer. To improve its decisions on managing people, it standardized HR data across all its brands worldwide, including regarding sexual orientation.
At Neste in Finland, individual teams began using newly accessible data to better manage their talent. One leader pointed out, “Even though many teams are taking small steps, we already see that the discussion is completely different when it’s data-driven.”
Back in 2018, Nokia defined the inclusive day-to-day behaviors it wanted to see exhibited more in the organization. Since then, it has set targets for inclusiveness and measured progress against them in each business group and function. The feedback given by the employees steers the yearly DEI initiatives and agenda setting which have led to a visible decrease in exclusionary behaviors and increase in feelings of belonging. The company has also defined diversity expectations for its management to drive progress. Also, transparency drives progress. Hence, Nokia started in 2020 to publish externally and internally its key diversity data. For continuous improvement it participates yearly in global benchmarks, such as Bloomberg Gender Equality Index as well as Workplace Pride and Human Rights Campaign Foundation’s survey on LGBT+ inclusivity.
As the data comes in, it’s usually helpful to share findings in internal communication. Some companies have set up live dashboards for management to make it easy to follow metrics and progress. UPM has included DEI metrics on each business unit’s scorecard, providing transparency to potential issues and keeping the topic top of mind for leaders.
Besides making the case for relevant DEI and collecting data, companies should confirm that the main DEI rules are on the books, especially anti-discrimination policies, clear evaluation criteria, playbooks for unbiased recruiting, and neutral vocabulary in job postings. They will likely need to review current HR policies to discourage unconscious bias.
"Estou absolutamente convencido de que diversas equipes tomem melhores decisões de negócios. Além disso, nossos clientes e usuários finais são diversos; portanto, para realmente entendê -los e suas necessidades, precisamos ser diversos.”
- Henrik Ehrnrooth, CEO, Kone
Ações diretas para promover o DEI: o kit de ferramentas funcional
Todos esses esforços - se conectam com a estratégia, ampliando as dimensões da diversidade e coletando e compartilhando dados - ligue a base para acelerar o DEI. A partir daí, as empresas podem trabalhar diretamente para promover esses objetivos. Embora o progresso da DEI na sociedade geralmente ajude enormemente (consulte “Apoio da sociedade em geral”), as empresas ainda podem realizar muito por conta própria. As empresas têm muito a fazer por conta própria, mas também dependem do apoio da sociedade em geral, tanto no fornecimento de talentos treinados quanto para incentivar as normas DEI em geral. Os formuladores de políticas do governo em particular podem ajudar, inclusive apoiando a integração de talentos internacionais na Finlândia.
Support from the Wider Society
Eles também podem facilitar uma mudança nos papéis tradicionais de gênero, pois as mulheres finlandesas normalmente usam 98% dos dias de licença pós -natal. No geral, 92% dos que cuidam de uma criança são mulheres. Esse desequilíbrio alimenta o viés implícito de gênero, como mães que tiraram licença familiar por até dois anos ganharam 8 a 11% menos ao retornar, enquanto os homens não foram afetados.
Finlândia já possui uma infraestrutura sólida, como sua creche e sistema educacional, para apoiar a DEI. Mas a sociedade pode fazer mais aqui, promovendo a DEI através da educação. As escolas podem incluir a DEI em currículos, ajustar o planejamento de carreira para superar vieses tradicionais e opções estreitas, promover diversos modelos e apoiar melhor estudantes estrangeiros.
A maioria das empresas já está trabalhando para diversificar seu recrutamento. O sucesso aqui depende de encontrar e atrair uma ampla base de talento. Para a diversidade de gênero, o principal desafio de recrutamento é fazer com que as piscinas de recrutamento de homens em áreas de estudo de foco, como tecnologia, engenharia e finanças. As empresas podem colaborar ativamente com as universidades para incentivar mais mulheres nesses campos. Mas eles também podem contar aos alunos sobre carreira para as pessoas que estudam outras áreas.
Para nacionalidade, o grande desafio é atrair e manter pessoas talentosas na Finlândia. Os não-finlandês lutam com a integração da sociedade finlandesa, barreiras linguísticas, escolaridade limitada para crianças expatriadas, encontrando oportunidades de emprego para seus cônjuges, bem como uma diferença salarial em relação à maioria dos outros países ocidentais. Embora 13% dos graduados das universidades finlandeses sejam concedidos a estudantes internacionais, apenas um terço desses estudantes é empregado na Finlândia cinco anos após a formatura.
Algumas empresas estão progredindo. A Kone lançou iniciativas de recrutamento focadas, com objetivos compartilhados entre RH e parceiros para construir diversos pipelines e certificar os padrões de recrutamento da DEI. A Shell desenvolveu uma proposta de valor atraente para mulheres graduadas, incluindo programas de desenvolvimento de liderança femininos para funcionários e gerentes.
Inclusion—especially retaining and advancing diverse employees at a pace equal to normative staff—may be the greater challenge. In the Finnish survey, normative respondents focused on DEI challenges in recruiting. Diverse respondents, by contrast, saw obstacles across the career journey, with too little leadership commitment to retention and advance (see Exhibit 4).
Many companies seem to lack mid-management commitment and know-how to push inclusion in day-to-day operations. Too many managers believe diversity is a matter of recruitment only, or they end up unconsciously biased toward people similar to themselves. Unconventional recruits are likely to receive less onboarding training, senior support, or mentoring and may not gain equal career-development opportunities. Perhaps most important, many managers don’t know how to lead diverse teams and take advantage of diversity. In our Finnish survey, diverse respondents experienced around 10 percentage points less day-to-day support than did normative respondents (see Exhibit 5).
Essa lacuna entre funcionários diversos e normativos surge devido à falta de planos e ferramentas de implementação de robustos. Muitas empresas citam a DEI como um princípio corporativo, mas sem colocá -lo ativamente na agenda de gestão. Eles não têm conhecimento para impulsionar os problemas. Então eles o relegam aos departamentos de RH, que lutam para que os líderes da unidade de negócios adotem suas iniciativas. Essas organizações não possuem roteiros concretos a seguir. Algumas empresas estão fazendo um bom progresso, especialmente após o trabalho da fundação da coleta de dados. A Nokia eliminou suas lacunas salariais inexplicáveis depois de revisar o salário de seus 100.000 funcionários em todo o mundo, detectando uma pequena, mas estatisticamente significativa lacuna salarial. A lacuna foi fechada para todos, no entanto, cerca de 90% dos beneficiários eram mulheres. Outras empresas, como UPM e Wärtsilä, fizeram esforços semelhantes. Essas empresas introduziram políticas de longo prazo a partir de qualquer lugar e fizeram parte de trabalho flexível da cultura e prática padrão da empresa.
Here as well, they can draw on examples. Some companies are making good progress, especially after the foundation work of data collection. Nokia eliminated its unexplained wage gaps after reviewing the pay of its 100,000 employees around the world detecting a small, but statistically significant pay gap. The gap was closed for everyone, however about 90% of the beneficiaries were women. Other companies, such as UPM and Wärtsilä, have made similar efforts.
To close the gender gap in the career effects of extended leaves, companies can draw inspiration from SAP and Spotify. These firms have introduced long-term work-from-anywhere policies and made flexible working part of the company culture and standard practice.
Outras empresas estão sendo criativas. A Roche está executando um programa piloto em que os funcionários dos novos pais recebem um benefício (€ 10.000 a € 15.000) se ambos os pais reduzirem simultaneamente sua programação para 28 a 32 horas por semana por pelo menos 12 meses. O objetivo é incentivar o compartilhamento igual de cuidados infantis e manter os dois pais envolvidos na força de trabalho. O Fiskars Group lançou treinamentos sobre preconceitos inconscientes e DEI primeiro para seus colegas de RH, depois para a gerência e, finalmente, para todos os funcionários. A NESTE treina seus gerentes em "liderança inclusiva e a cultura do pertencimento" e comunica esse imperativo em toda a organização. A Wärtsilä realizou uma série de "palestras de diversidade" em um condomínio em torno de seus campi para iniciar uma conversa sobre como as ações e a mentalidade individuais podem impactar a empresa e a sociedade. Isso significa garantir que todos sejam ouvidos, tornando seguro propor novas idéias, compartilhar crédito pelo sucesso, dando feedback acionável e respeitando o feedback da equipe. O modelo de "liderança aberta" da Fortum abrange essas práticas. Com base na psicologia positiva, enfatiza a confiança em todos para oferecer o seu melhor, compartilhar opiniões com sinceridade e cuidar do bem-estar dos funcionários. Não é apenas um workshop, é uma jornada. Eventualmente, o alvo deve ser incorporar Dei no DNA da empresa, refletido em seus valores e processos por toda parte. O Sanoma há muito tempo incentiva a ouvir a contribuição dos funcionários e a construção de relacionamentos confiáveis com os gerentes, produzindo um ambiente inclusivo sem ainda recorrer a iniciativas estruturadas. A jornada DEI agora foi iniciada com um foco claro no aumento da conscientização e à compreensão e à mudança em direção às mudanças necessárias de comportamento e práticas. A jornada deve ficar mais fácil ao longo do tempo à medida que mais camadas da organização se tornam diversas, alterando a mentalidade geral e facilitando o relacionamento com as variadas necessidades dos funcionários. Isso ajuda a garantir que a organização entregue os blocos de construção necessários, atendendo às necessidades funcionais dos funcionários com benefícios, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e apoio de carreira. Mas atender apenas a essas necessidades funcionais não garante retenção e engajamento a longo prazo.
Employee training can help with operational support, for both management and the broader organization. Fiskars Group has rolled out trainings on unconscious bias and DEI first for their HR colleagues, then for management, and finally for all employees. Neste trains its managers on “inclusive leadership and the culture of belonging” and communicates this imperative across the organization. Wärtsilä has held a series of “Diversity Talks” in a townhall setting around its campuses to drive conversation on how individual actions and mindset can impact the company and society.
The goal is to get everyone, including middle managers, to promote inclusion in their day-to-day operations. That means ensuring everyone is heard, making it safe to propose novel ideas, sharing credit for success, giving actionable feedback, and respecting feedback from the team. Fortum’s “open leadership” model embraces these practices. Based on positive psychology, it emphasizes placing trust on everyone to deliver their best, sharing opinions candidly, and taking care of employees’ well-being.
In order to get the entire organization on board, leaders need to keep DEI on the agenda beyond the year when activities are launched. It’s not just a workshop, it is a journey. Eventually, the target should be to embed DEI into the company DNA, reflected in its values and processes throughout. Sanoma has long encouraged listening to employees’ input and building trusted relationships with managers, yielding an inclusive environment without yet resorting to structured initiatives. The DEI journey has now been started with a clear focus on first increasing awareness and understanding and moving toward needed changes in behavior and practices. The journey should get easier over time as more layers of the organization become diverse, changing the overall mindset and making it easier to relate to varied employee needs.
Embedding Into Culture: Addressing Employees’ Emotional Needs
Early in a company’s DEI journey, it is practical to treat diverse groups as having a similar set of experiences and needs. This helps ensure that the organization delivers on the needed building blocks while meeting employees’ functional needs with benefits, work-life balance, and career support. But serving only these functional needs does not ensure retention and engagement in the long run.
While harder to articulate, emotional needs correlate better with happiness at work.What is more, these needs can vary greatly from one person to another, so companies need a tailored approach here.
O artigo do BCG “ Reinventando programas de diversidade de gênero para um mundo pós-panorâmico "Explica como as empresas podem ir além e atender às necessidades emocionais dos funcionários. Por exemplo, os pesquisadores da BCG agruparam as mulheres funcionários dos EUA em 11 segmentos com base em necessidades -chave, como importância e conteúdo do trabalho, tratamento justo, sentindo -se apreciado e sendo desafiados. Os resultados transcenderam os que se destacam. O último queria ser desafiado e se sentir engajado. Reuniões. Esse foco nas necessidades emocionais se expande além do DEI convencional, mas beneficia toda a força de trabalho e cria uma organização mais atraente e com melhor desempenho. fazer. ”
Even the functional initiatives rely on understanding these emotional needs. A flexible work program where you work only 80% of the week is good on paper, but it falls apart if the participant does not feel like a valued member of the company—if, for example, the organization doesn’t champion the program and participants have to constantly remind their managers about the shorter work week or are excluded from events or meetings.
From such needs-based segmentation, companies can create directed employee value propositions that improve employees’ happiness and motivation—as well as inclusion. This focus on emotional needs does expand beyond conventional DEI, but it benefits the entire workforce and creates a more attractive and better performing organization.
“We need a psychologically safe workplace where people can be themselves. Companies that are good at diversity and inclusion and have a capability to turn them into learning and improved collaboration actually achieve better financial results. But it's not only that, for Nokia it’s also simply the right thing to do.”
- Pekka Lundmark, presidente e CEO, Nokia
O caminho a seguir
DEI é um processo, não um alvo ou programa simples a ser adotado. Aqui, apresentamos um processo de três partes. O passo fundamental é abraçar a diversidade como uma meta comercial, apoiada com equidade e inclusão e concreta com alvos, governança e políticas. O próximo passo é lançar iniciativas não apenas para ampliar o recrutamento, mas também para dar à organização ampla as ferramentas e o know-how para empurrar a inclusão nas unidades de negócios. O terceiro passo é um esforço de longo prazo para promover a inclusão no trabalho diário, interações e cultura da organização. Gostaríamos muito de agradecer aos membros da Mesa Redonda pela discussão e desenvolvimento ativos em torno de Dei e este relatório. MEMBROS ROUNDABLE: Fiskars Group, Fortum, Kone, Neste, Nokia, OP Financial Group, Sanoma, Supercell, UPM, Wärtsilä, Aalto University, Hanken School of Economics, Universidade de Helsinque, Ministério de Assuntos Econômicos e Emprego e Ministério da Educação e Cultura. Parceiro
In order to accelerate DEI in Finland, ten companies, three universities, and two ministries have joined the Diversity Roundtable facilitated by BCG and UN Women Finland. We would very much like to thank the roundtable members for active discussion and development around DEI and this report. Roundtable members: Fiskars Group, Fortum, Kone, Neste, Nokia, OP Financial Group, Sanoma, Supercell, UPM, Wärtsilä, Aalto University, Hanken School of Economics, University of Helsinki, Ministry of Economic Affairs and Employment, and Ministry of Education and Culture.
