Princípios operacionais ágeis podem melhorar a experiência do cliente enquanto reduz os custos e reduzindo o tempo de resolução.
Mesmo nesta época de Inteligência Artificial E automação, o atendimento ao cliente ainda depende do toque humano. As máquinas podem lidar com solicitações de clientes comuns e de baixa complexidade que são enviadas on-line ou feitas por telefone, mas as consultas mais complicadas e fora do padrão requerem uma intervenção humana rápida e certa. A frustração do cliente aumenta quando uma solicitação razoável gira em uma espiral da morte de transferência de um agente para outro, pois a música ruim toca em segundo plano ou quando um chatbot oferece uma série de respostas de estoque. Eles adotam uma abordagem de linha de montagem que é eficiente para a maioria dos pedidos simples, mas deficiente para solicitações compostas ou complicadas.
Customer service is too important to get wrong, and yet many companies continue to optimize for cost and speed at the expense of the customer experience. They adopt an assembly line approach that is efficient for most simple requests but deficient for compound or complicated requests.
Encouragingly, leading firms across industries are experimenting with agile operating models in their Organizações de serviço do cliente . As empresas fornecem autonomia e responsabilidade multidisciplinares para resolver qualquer solicitação recebida. Os modelos Agile forneceram resultados espetaculares, mas são desafiadores para acertar. Nossa experiência em trabalhar com muitas dessas empresas mostra que os princípios por trás do Agile podem ser usados para desenvolver modelos operacionais personalizados que prestam ótimo serviço para os clientes.
Why Customer Service Often Falls Short
Setting up customer service as an assembly line—as many bancos , Assim, seguradoras , Assim, Operadores de telecomunicações , e Organizações do setor público Freqüentemente - trabalha bem para solicitações típicas, como alterar um endereço de correspondência, verificar um saldo bancário e pagar uma fatura, mas não por solicitações fora do padrão. Os processos projetados para a eficiência se tornam lentos e propensos a erros.
Esses problemas não são novos. Em " O Centro de Contato Agile , ”Diagnostamos muitos dos motivos. Por exemplo:
- A excesso de especialização de agentes, levando a chamadas e solicitações sendo entregues
- The use of legacy technology and siloed data, stymieing efforts to create a multichannel experience for customers
- The misalignment of incentives across the organization, inadvertently pushing customers to call centers when a problem (such as replacing a lost credit card) could be addressed more efficiently (for example, by making replacement a feature of a mobile app)
Automação exacerba esses desafios
À medida que a tecnologia melhora, as empresas estão cada vez mais automatizando solicitações de atendimento ao cliente. Sua intenção é aumentar a velocidade e a qualidade do serviço, reduzindo o custo. A automação pode ser incrivelmente eficaz para tarefas de rotina, mas geralmente é incapaz de lidar com a cauda longa de solicitações mais idiossincráticas que exigem intervenção humana. Quando os agentes de atendimento ao cliente não têm a capacidade ou autoridade para ajudar a terminar a jornada - ou quando precisam interagir com várias partes da organização -, os clientes ficam compreensivelmente frustrados. As principais empresas estão percebendo que é hora de uma nova abordagem - uma que equilibra a padronização, a especialização e a capacidade de resposta.
Automation can be effective for routine tasks, but it is often incapable of dealing with more idiosyncratic requests.
Agile no atendimento ao cliente
Os requisitos de atendimento ao cliente variam dependendo do setor, da empresa e do contexto. Um operador de telecomunicações com uma simples seleção de planos móveis deve atender às diferentes demandas dos clientes do que um concorrente com um portfólio de planos complexo e configurável. O modelo operacional de serviço do cliente de cada um deve refletir essas diferenças.
At their core, agile customer-service operating models share the following set of principles that allow companies to swiftly satisfy customer needs:
- End-to-End Servicing. As equipes têm as habilidades para resolver a maioria das solicitações. As transferências e transferências para outras equipes são a exceção rara.
- Autonomia e responsabilidade. Os agentes têm autoridade para agir sem passar por uma manopla de aprovações, desde que permaneçam dentro de um conjunto de condições acordadas. Por sua vez, eles são responsabilizados pelos resultados do cliente que entregam.
- Centricidade do cliente. As equipes de atendimento ao cliente conhecem e entendem seus clientes e são reconhecidas ou recompensadas por servi -los com sucesso.
- Melhoria contínua. equipes e agentes trabalham para melhorar suas habilidades e resolução de problemas. As equipes têm loops de feedback para melhorar o desempenho. Essas perguntas incluem:
To bring these principles to life, companies will need to address several key design questions to ensure that the chosen operating model is tailored for their specific circumstances. These questions include:
- Como as equipes serão organizadas para resolver os problemas dos clientes? As equipes atenderão a segmentos ou necessidades de clientes específicos? A mesma equipe cuidará da jornada de um cliente de integrar o fechamento da conta? Revisões trimestrais?
- What stages of the customer life cycle will teams serve? Will the same team look after a customer’s journey from onboarding all the way through account closure?
- What level of training—generalist or specialist—is required to serve the customers?
- What support roles, such as coaches, are required to enable effective collaboration and productivity?
- How should teams leverage agile ceremonies, such as daily standups, retrospectives, and quarterly reviews?
Empresas devem se casar com os princípios com práticas para animar um modelo operacional ágil.
Em outras palavras, as empresas devem se casar com os princípios com práticas para animar um modelo operacional ágil. Quando o casamento funciona, os resultados podem ser impressionantes. Não importa se os membros da equipe são remotos, híbridos ou próximos ou se alguns deles estão no exterior ou mesmo se muitos deles trabalham para parceiros de terceirização. Em todas essas configurações, o desempenho do atendimento ao cliente pode melhorar consideravelmente: as pontuações de fidelidade do cliente podem saltar de 10 a 30 pontos, as chamadas repetidas podem diminuir em 20%e as queixas podem cair 50%. Ao mesmo tempo, a satisfação dos funcionários pode melhorar em até 70%, enquanto as despesas operacionais de atendimento ao cliente podem cair em até 30%.
Agile Customer Service in Action
Three examples from different industries illustrate how agile principles and practices can improve customer service, but the operating models work across a wide variety of industries, including insurance.
Energia. Um fornecedor de energia europeu em rápido crescimento organiza o atendimento ao cliente em equipes de dez funcionários que recebem autonomia para resolver problemas do cliente. Cada equipe cuida de aproximadamente 60.000 clientes. Se um cliente entrar em contato com o atendimento ao cliente mais de uma vez, o indivíduo quase certamente interagirá com alguém da mesma equipe e talvez até com o mesmo representante de antes. As equipes são medidas sobre a felicidade do cliente e o número de clientes que atendem. Essas métricas incentivam o foco nos clientes e na relação custo -benefício. A empresa tem o menor custo para servir em seu mercado doméstico.
A empresa também criou um sistema que integra o faturamento e o gerenciamento de relacionamento com o cliente. Ele gerencia todas as interações, incluindo chamadas, postagens de mídia social e contas. Os clientes podem usar os recursos intuitivos de autoatendimento para corrigir pequenos problemas, enquanto outros são resolvidos rapidamente através da automação.
Banking. Um banco da Ásia-Pacífico queria criar uma experiência mais perfeita para seus clientes pequenos que se candidatam a empréstimos e outros produtos financeiros. O banco criou equipes de cerca de 15 pessoas com amplos conjuntos de habilidades. As equipes foram responsáveis por todas as solicitações de clientes de uma região específica e seis ou sete equipes relatadas a um único gerente. O banco deu a essas equipes autonomia e responsabilidade total e responderam melhorando a experiência dos funcionários e os resultados dos negócios. As equipes também tiveram controle sobre suas iniciativas de fluxo de trabalho e aprendizado. Eles identificaram gargalos em seus processos e as habilidades adicionais necessárias para melhor atender o cliente. As equipes então desenvolveram essas habilidades por meio de aprendizado auto-dirigido e over-the-ombro. Essa mudança cultural foi apoiada por um extenso treinamento para incorporar novos comportamentos. Embora houvesse inicialmente preocupações de que os pontos do modelo antigo resistissem, a satisfação dos funcionários saltou e as equipes forneceram serviços melhores e mais eficientes.
The teams managed their own daily scheduling, including shifts, vacations, phone coverage, and back-office work. The teams also had control over their workflow and learning initiatives. They identified bottlenecks in their processes and the additional skills that they needed to better serve the customer. The teams then developed these skills through self-directed, over-the-shoulder learning. This cultural shift was supported by extensive coaching to embed new behaviors. While there were initially concerns that stalwarts of the old model would resist, employee satisfaction jumped, and teams provided better, more efficient service.
Telecomunicações e mídia. Uma empresa global de telecomunicações e mídia queria usar um grande lançamento de produto para testar uma nova abordagem para o atendimento ao cliente. A abordagem foi fundamentada em uma cultura de oferecer experiências excepcionais de clientes e funcionários por meio da simplicidade, honestidade e melhoria contínua. Em seguida, lançou uma equipe de equipes com cerca de 150 pessoas responsáveis por atender a todos os pedidos de clientes novos e existentes; Essas equipes eram compostas por agentes que eram generalistas e especialistas, líderes de equipe e treinadores. Uma equipe de mudança foi responsável por obter feedback de agentes e clientes e analisar os dados para melhorar um serviço ou reduzir o custo para servir. Caso contrário, os agentes pediriam ajuda dentro de sua equipe e aprenderiam com a experiência para que pudessem resolver problemas semelhantes no futuro. A empresa agora explorará onde mais na organização de atendimento ao cliente essa abordagem pode ser eficaz.
The company started by running several design sprints to define the new agile operating model. It then launched a team of teams with about 150 people who were responsible for servicing all the requests of new and existing customers; these teams were made up of agents who were generalists and specialists, team leads, and coaches. A change team was responsible for gathering feedback from agents and customers and analyzing the data to improve a service or lower the cost to serve.
Most agents had multiple skills, and they were able to solve many different customer queries end to end. If not, though, agents would ask for help within their team and learn from the experience so they could solve similar issues in the future.
The early pilots suggest that this way of working will likely succeed in increasing customer loyalty scores, call efficiency, and employee engagement scores, while lowering absenteeism. The company will now explore where else in the customer service organization this approach may be effective.
O que pode dar errado
While Modelos de operação ágil são fáceis de entender conceitualmente, pode ser difícil de implementar na prática. Geralmente vemos vários desafios comuns. As empresas não devem declarar sucesso depois que uma ou algumas equipes implementam um novo modelo de atendimento ao cliente. Os modelos ágeis geralmente são fáceis de fazer o trabalho em pilotos, mas difíceis de aumentar efetivamente. As empresas precisam repensar seus fluxos de trabalho para garantir que a responsabilidade de ponta a ponta permaneça dentro de uma equipe o máximo possível, mas permitir que os transbordamentos sejam distribuídos perfeitamente para outras equipes, quando necessário.
For some companies, the model breaks down at scale. Companies should not declare success after one or a few teams implement a new customer-service model. Agile models are often easy to make work in pilots but hard to scale up effectively. Companies need to rethink their workflows to make sure that end-to-end accountability stays within a team as much as possible, yet allow for overflows to be distributed seamlessly to other teams where required.
Agile models are often easy to make work in pilots but hard to scale up effectively.
Em algumas situações, a produtividade das equipes que usam um novo modelo pode cair inicialmente antes de começar a superar a produtividade alcançada usando o modelo original. A implementação de qualquer novo modelo operacional é difícil, especialmente quando muda significativamente a maneira como as pessoas trabalham. Dependendo da posição inicial e da quantidade de alteração, pode levar alguns meses para que as equipes se acostumem à sua nova autonomia e comecem a fornecer um serviço marcadamente melhor de uma maneira mais eficaz. Esse período de transição pode ser desencorajador, mas é comum e não deve ser uma desculpa para desistir cedo.
Finally, we sometimes see managers reverting to their old ways of working. Os gerentes no atendimento ao cliente geralmente crescem no lado das operações da organização e geralmente se sentem confortáveis com um estilo de comando e controle. Se surgirem a produtividade inicialmente ou outros problemas, eles poderão regredir o que é familiar. O treinamento pode ajudar esses gerentes a reconhecer que precisam permitir que suas equipes se tornem os solucionadores de problemas.
Como iniciar
Para incorporar o tipo de alteração exigida por maneiras ágeis de trabalho, deve ser integrado em todas as áreas do modelo operacional. Seis dicas podem ajudar a colocar as empresas em um caminho forte.
Comece com o porquê. Os líderes devem definir e concordar sobre por que desejam iniciar uma transformação de atendimento ao cliente, bem como o que eles esperam alcançar. Dessa forma, o modelo operacional pode ser projetado para direcionar os pontos problemáticos e benefícios ideais da organização.
Tailor the customer service approach to the business. Enquanto os princípios do atendimento ao cliente ágil são universais, todas as empresas e contextos são diferentes. As organizações não podem simplesmente copiar uma abordagem bem-sucedida de outra empresa.
Realizar pilotos e experimentar. The best way to design an operating model is by working with the customer service agents and by iterative testing and improvements before a large-scale rollout.
Choose the right places to target. Escolha áreas com altos níveis de transferências, retrabalho e reclamações. Essas áreas provavelmente terão o maior retorno.
Foco na cultura e mentalidade, não apenas na estrutura. A estrutura do novo modelo operacional é importante, mas a estrutura por si só não atrairá as pessoas a trabalharem de novas maneiras. Os líderes e os funcionários da linha de frente precisam de treinamento e treinamento em como devem liderar e trabalhar de maneira diferente.
Minimize the disruption to customers. Apresente o novo modelo através de pilotos e fases para que a transição seja suave. Os lançamentos de "Big Bang" podem ser difíceis, mas eles correm o risco de interromper o serviço para os clientes, especialmente se a produtividade da equipe derrubar temporariamente enquanto o modelo estiver ficando incorporado. Mas para a maioria das empresas, o atendimento ao cliente ainda é um trabalho em andamento. As empresas podem acelerar seu progresso adotando uma abordagem da regra de ouro: tratar os clientes como você gostaria de ser tratado. Artigo.
If customer service was easy to get right, more companies would be getting the job done. But for most companies, customer service is still a work in progress. Companies can accelerate their progress by adopting a golden rule approach: treat customers as you would like to be treated.
The authors would like to thank their colleagues Nicholas Clark, Pim Hilbers, Hrvoje Jenkač, Sukand Ramachandran, and Michael Urban for their invaluable contributions to the creation of this article.
