Contact Centers estão associados à frustração e futilidade, um desfile de ligações que passam de um agente para outro que extrai o processo de resposta às consultas do cliente. Não precisa ser assim. Organizados adequadamente, os centers de contato podem fortalecer os laços com os clientes e aprimorar uma marca. Para fazer a mudança, as organizações devem reorientar a missão desses centros e as maneiras pelas quais eles funcionam.
Contact Centers devem ser tratados como ativos estratégicos. Em um mundo digital, o contact center é um dos números cada vez menores de lugares onde as empresas podem fazer uma conexão humana com seus clientes. No caso dos bancos, por exemplo, os clientes geralmente visitam agências com muito menos frequência do que ligam.
Para se tornar um ativo estratégico, esses centros devem trabalhar de novas maneiras. Em vez de passar repetidamente os clientes de um especialista para outro, eles devem procurar satisfazê -los e até encantá -los. Trabalhando com o BCG, várias organizações descobriram que a melhor maneira de fazer isso é através de princípios ágeis e enxutos que:
- Forneça manutenção de ponta a ponta por meio de equipes multidisciplinares que são treinadas para resolver todas as chamadas de que as chamadas de que são de maneira alguma: o uso de 198, para que o uso de tantas chamadas de forma que sejam, para o uso de 198, para que o uso de tantas chamadas de forma que sejam, para que o uso de tantas chamadas de maneira que sejam, para que o uso de tantas chamadas de que 19 anos. A necessidade de gerentes intermediários e incentivar a experimentação, aumentando a satisfação dos funcionários e a redução da rotatividade. Um banco reduziu os custos em mais de 25%. Outra empresa manteve custos da mesma forma, mas melhorou sua pontuação de fidelidade ao cliente em 20 pontos. Eles trabalham tão bem em instituições financeiras globais com 20.000 agentes de chamadas ou serviços públicos regionais com apenas 200.
- Grant teams autonomy in helping customers, to reduce the need for middle managers and encourage experimentation, while increasing employee satisfaction and reducing churn.
- Measure success on the basis of customer satisfaction and team metrics rather than average length of call, thereby improving the experience for employees and customers and enhancing efficiency.
These changes can have dramatic effects. One bank cut costs by more than 25%. Another company kept costs the same but improved its customer loyalty score by 20 points. They work just as well at global financial institutions with 20,000 call agents or regional utilities with just 200.
Para alcançar esses resultados, as empresas não podem atacar o atendimento ao cliente de maneira fragmentada. Eles precisam colocar o cliente no centro de sua maneira de trabalhar e operar o modelo, uma mudança que requer um repensar radical de processos, cultura, compensação, incentivos, treinamento e promoção.
Companies need to put the customer at the center of their way of working and operating model, a shift that requires a radical rethink of processes, culture, compensation, incentives, training, and promotion.
O contact center tradicional é uma aparência ruim para o atendimento ao cliente
As empresas tradicionalmente tratam centers de contato como uma fábrica na qual pretendem cortar as chamadas de entrada em categorias estreitas tratadas por especialistas. Eles classificam esses funcionários sobre quanto tempo gastam em uma ligação - quanto menos tempo, melhor. Essa configuração incentiva a entrega frequente de chamadas de especialista a especialista. A tecnologia herdada e os dados isolados de muitos desses centros também frustram os esforços para criar uma experiência totalmente multicanal para os clientes.
Many companies also separate the customer-facing contact center from the process-oriented back office, creating yet another handoff. The legacy technology and siloed data in many of these centers also frustrate efforts to create a fully multichannel experience for customers.
Contact Centers não podem eliminar totalmente a especialização. Certas solicitações requerem treinamento e credenciamento específicos que um generalista não pode lidar. Mas a especialização deve ser a exceção.
Paradoxalmente, o surgimento de canais de auto-ajuda digital piorou as coisas para os contatos. Os clientes podem recorrer a canais on-line ou de bate-papo para resolver problemas fáceis, deixando os pedidos mais espinhosos para o contact center, e muitas dessas solicitações caem entre as rachaduras das especialidades do Contact Center.
Paradoxically, the emergence of digital self-help channels has made matters worse for contact centers.
Adicionando a esses problemas, o contact center pode se tornar um repositório para chamadas que se originam em incentivos desalinhados no restante da organização. Por exemplo, um banco pode criar um aplicativo móvel sem a capacidade de substituir um cartão perdido on -line porque os incentivos da equipe de desenvolvimento não recompensam o volume de redução do contact center. Nos dois casos, o resultado é um contact center inundado com chamadas evitáveis.
Similarly, the marketing teams may not be encouraged to design campaigns and offers that minimize call center usage. In both cases, the result is a contact center flooded with avoidable calls.
Uma maneira melhor de servir
If the metaphor for the traditional contact center is an assembly line, the next-generation contact center operates more as a hive. Employees are broken into multidisciplinary teams responsible for end-to-end servicing of inquiries. Trained in handling more than one type of request, employees have a greater sense of ownership, purpose, and influence. As self-directed units, the teams can experiment with new approaches without running a gauntlet of approvals.
Performance is evaluated on the basis of customer satisfaction at the team, rather than individual, level, which builds culture and collaboration. When this shift away from efficiency occurs, average time per call generally edges upward but eventually settles back to normal levels. The difference is that customer satisfaction scores stay high.
A large global bank that is in the process of shifting its customer service to this way of working has seen positive effects already. It is setting up multidisciplinary teams capable of servicing any request—from onboarding to collections and delinquency—from specific customer segments. About 60 niche teams have been collapsed into one end-to-end team and just a handful of specialty teams. Early results show a drastic reduction in call transfers, more rapid and effective resolution, and higher employee satisfaction.
By making people responsible for customer outcomes instead of tasks, the bank was able to cut waste and inefficiency. Rather than impose a top-down solution, bank executives created the context that unleashed the power of people to do their best work.
Agile emerged in the software industry as a way to respond to the inefficient waterfall method of development in which each group waits for a prior group to hand off its work. It turns out that many industries and parts of organizations have their own versions of the inefficient handoff. Customer service may be the next spot for agile to work its magic.
