Liberte o poder de inovação das alianças

The development and deployment of COVID-19 vaccines in less than a year was a stunning achievement for science. But it also illustrated the power of a particular kind of partnership: the strategic alliance.

Strategic alliances brought together biotech ventures with revolutionary vaccine technologies. They united pharmaceutical giants with the capabilities and infrastructure required to successfully speed the drugs through clinical trials and regulatory approval and into mass production and distribution. And the partnerships, which produced the Pfizer-BioNtech, Moderna, and AstraZeneca-Oxford vaccines, were executed with impressive efficiency.

The speedy development of COVID-19 vaccines illustrates why the number of Alianças estratégicas cresceu dramaticamente nos últimos anos. (Ver Anexo 1.) As empresas de setores tão diversas quanto os cuidados de saúde, equipamentos de transporte e produtos de consumo discricionários estão buscando vantagem competitiva em uma era de mudança tecnológica rápida e disruptiva em várias frentes. E eles estão descobrindo que as parcerias estratégicas oferecem uma das melhores maneiras de atender à necessidade esmagadora de inovar, aumentar e chegar ao mercado. De fato, uma alta porcentagem de alianças estratégicas falha. Esse é um risco que muitas empresas não podem mais pagar. No cenário de negócios de hoje, investindo seis meses a um ano em um esforço improdutivo para desenvolver em conjunto uma mobilidade de ponta, industrial

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Building and managing a successful collaboration isn’t easy, however. Indeed, a high percentage of strategic alliances fail. That’s a risk many companies can no longer afford. In today’s rapidly transforming business landscape, investing six months to a year in an unproductive effort to jointly develop a cutting-edge mobility, industrial Internet das Coisas (IoT) , Assim, Blockchain , ou solução remota de entrega de assistência médica, por exemplo, pode se traduzir em grandes oportunidades perdidas e uma perda de participação de mercado. A principal vantagem das alianças estratégicas é que elas podem permitir uma colaboração mais profunda e maior agilidade do que outras formas de parcerias. As alianças são tipicamente preferíveis a contratos transacionais diretos quando ambas as partes compartilham uma meta estratégica, precisam de mais do que uma colaboração de curto prazo e não têm certeza do resultado. Eles também são muito mais fáceis de estabelecer e dissolver do que

Why More Companies Are Choosing Alliances

Strategic alliances are medium- to long-term partnerships in which each participant contributes nonmonetary assets to achieve a joint goal. The core advantage of strategic alliances is that they can enable deeper collaboration and higher agility than other forms of partnerships. Alliances are typically preferable to straightforward transactional contracts when both parties share a strategic goal, need more than a short-term collaboration, and aren’t certain of the outcome. They are also much easier to establish and dissolve than joint ventures , Assim, fusões e aquisições e requer menos comprometimento. As alianças permitem colaborações mais estreitas e mais focadas. Por exemplo, as duas empresas podem colaborar em uma única linha de produtos. E eles não precisam de fusão ou aquisição de toda a empresa para criar sinergia. As alianças também podem assumir projetos mais experimentais que levam os parceiros a território desconhecido.

De fato, as alianças geralmente são um meio para duas empresas testarem as águas entre si antes de se comprometer com uma joint venture. A Aliança Estratégica Sony e Panasonic formadas em 2013 é um bom exemplo. Após a colaboração com sucesso, as duas empresas formaram uma joint venture que fabrica televisores com telas de diodos emissores de luz orgânica. Das 200 alianças que estudamos que foram formadas em 2019, a aquisição de know-how, distribuição e escala foram os objetivos mais frequentemente citados. Mas o poder de inovação das alianças está se tornando cada vez mais uma motivação essencial. Contamos 634 alianças estratégicas em 2019, dedicadas a tópicos de tecnologia quente como mobilidade, big data, inteligência artificial, blockchain e IoT. Três anos antes, apenas algumas dúzias por ano foram formadas. (Consulte o Anexo 2.)

Companies often have several motivations for forming alliances. Of the 200 alliances we studied that were formed in 2019, acquiring know-how, distribution, and scale were the most frequently cited objectives. But the innovation power of alliances is increasingly becoming a key motivation. We counted 634 strategic alliances in 2019 devoted to such hot tech topics as mobility, big data, artificial intelligence, blockchain, and IOT. Three years earlier, only a few dozen a year were formed. (See Exhibit 2.)

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These arrangements can be powerful tools for innovation, which often requires collaboration and the pooling of different capabilities among different partners. Because innovation also requires agility and speed, alliances tend to be preferable to joint ventures or mergers, which take longer to set up. Alliances also allow companies to share risk in investments with uncertain outcomes—and are easier to exit if a program fails.

What It Takes to Build an Alliance That Creates Value

By analyzing a number of alliances and interviewing a range of executives and other experts, we were able to identify ten key insights into building a successful alliance. They cover three broad topics: alliance strategy, partner screening, and mode selection; negotiating and designing the alliance; and relationship management. (See Exhibit 3.)

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Alliance Strategy and Partner Selection. It’s important that companies view strategic alliances as a portfolio game. Because alliances are more ágil e exigem menos comprometimento do que outros tipos de colaboração, as empresas podem se unir ao melhor parceiro em potencial para cada tópico que se alinha à estratégia da empresa. Um portfólio também permite que as empresas aproveitem melhor os benefícios da escala maior. Na mobilidade elétrica, possui alianças com o Baic Group, com sede em Pequim, dono de várias empresas de automóveis, para o mercado da China e com a fabricante de barras elétricas dos EUA Proterra. Também está em parceria com a Robótica BMW, Bosch e TORC para desenvolver sistemas de direção autônomos e com o Charge Point para soluções de infraestrutura elétrica. Foi assim que a Pfizer fez parceria com a Biontech e outras empresas para criar uma vacina covid-19 em tempo recorde. (Consulte “Como as alianças estratégicas ajudaram a Pfizer a alcançar seu desafio à lua.”)

Daimler, for example, is tapping top capabilities across the industry to address the future of mobility by using a portfolio of alliances as well as joint ventures. In electric mobility, it has alliances with Beijing-based BAIC Group, which owns several auto companies, for the China market and with US electric-bus maker Proterra. It’s also partnering with BMW, Bosch, and Torc Robotics to develop autonomous driving systems and with ChargePoint for electric infrastructure solutions.

Pfizer draws on a broad ecosystem of partners along the pharmaceutical value chain and product life cycle, spanning research, drug development, manufacturing, commercialization, and distribution. This is how Pfizer came to partner with BioNtech and other companies to create a COVID-19 vaccine in record time. (See “How Strategic Alliances Helped Pfizer Achieve Its Moonshot Challenge.”)

O fator mais crítico no sucesso de uma aliança é Escolha o conjunto certo de parceiros. De acordo com um estudo da Universidade da Escola de Pesquisa Pública suíça de St. Gallen, aproximadamente três quartos de alianças fracassadas podem ser atribuídas à escolha errada dos parceiros e à falta de comprometimento. Se o objetivo é entrar em novos mercados ou expandir a escala, os parceiros do mesmo setor costumam ser os mais adequados. Um bom exemplo é o

One key insight from our research is that it’s critical to figure out which kinds of collaborators can help achieve the alliance’s strategic objective. If the goal is to enter new markets or expand scale, partners within the same industry are often the best fit. A good example is the Renault, Nissan e Mitsubishi Alliance , que colabora em compras, engenharia e fabricação, mantendo a identidade da marca de cada OEM. Se o objetivo é adquirir novos recursos e inovar, no entanto, as empresas devem estar dispostas a procurar parceiros em diferentes partes de sua cadeia de valor - e mesmo além de seu próprio setor. Entre as muitas alianças baseadas em inovação do Google, por exemplo, está seu relacionamento com o fabricante de óculos luxuosos Luxottica, no qual se baseia no desenvolvimento de dispositivos vestíveis. As alianças entre a Tesla e a Panasonic para desenvolver e produzir baterias de íon de lítio para carros elétricos e entre o Uber e o Spotify for Mobility Solutions ilustram como os participantes podem alavancar os papéis diferentes de seus parceiros na cadeia de valor para inovar. O parceiro tem capacidades e experiência suficientes com suas alianças, por exemplo, e uma reputação de fornecer uma boa doação e realização recíproca? As empresas também devem fazer suas pesquisas para garantir que o parceiro em potencial seja financeiramente sólido e não apresente riscos legais ou de reputação.

It’s also important that the collaboration partner be the right fit throughout the life cycle of the alliance. Does the partner have sufficient capabilities and experience with its alliances, for example, and a reputation for providing good reciprocal give and take? Companies should also do their research to ensure the potential partner is financially sound and presents no legal or reputation risks.

In addition, companies need to know where to ally and where to acquire. In some cases, an outright acquisition is the best route.

Negotiating and Designing the Alliance. As empresas devem fazer sua lição de casa antes de entrar em contato com um parceiro em potencial. elas precisam se preparar bem para negociações e design. Eles também devem desenvolver um plano de jogo para cada fase do processo de negociação e design. Lembre -se de que, diferentemente da aquisição, o objetivo principal de uma aliança não é fazer a transação - é capturar o valor mais alto do relacionamento. Aborde as negociações de forma construtiva e não tente ocultar agendas. Ambos os lados, mesmo que tenham culturas corporativas bem entradas, devem encontrar um terreno comum e se comprometer com um conjunto compartilhado de valores para a parceria. As empresas devem abordar o relacionamento com uma mentalidade de "abundância" - visualizando -a como uma torta que pode aumentar à medida que cada parceiro se expande nas realizações da aliança, não como uma entidade fixa a partir da qual o ganho máximo deve ser extraído.

It is critical to build trust with partners from the outset. Remember that, unlike with an acquisition, the key objective of an alliance isn’t to get the transaction done—it’s to capture the highest value from the relationship. Approach the negotiations constructively, and don’t try to conceal agendas. Both sides, even if they have well-entrenched corporate cultures, should find common ground and commit to a shared set of values for the partnership. Companies should approach the relationship with an “abundance” mindset—viewing it as a pie that can grow larger as each partner expands on the alliance’s achievements, not as a fixed entity from which maximum gain is to be extracted.

Defina marcos e planeje como sair da aliança. É importante determinar como o valor criado através da aliança será compartilhado entre os parceiros e definir condições, processos e um prazo para sair do acordo. Quando o fabricante de alumínio Alcoa e a empresa de mineração Rio Tinto formaram uma aliança estratégica para desenvolver um processo de produção de alumínio de baixa emissão, por exemplo, eles concordaram em uma meta de um ano para a colaboração evoluir para uma joint venture ou dissolver. A aliança cumpriu seus objetivos, e as duas empresas decidiram formar uma elysis baseada em joint venture, baseada em Montreal. A estrutura de governança deve distribuir cuidadosamente o poder no corpo da direção e especificar o papel de cada parceiro nas operações. Embora existam muitos arquétipos para as estruturas de governança da Aliança, apenas um design adaptado para o objetivo estratégico desejado e os recursos exclusivos dos parceiros podem liberar todo o potencial da aliança. Expectations for the alliance over a range of time horizons—such as quick wins, medium-term goals, and ultimate goals—and a detailed roadmap for the partnership’s life cycle should be established early in the negotiating process. It’s important to determine how the value created through the alliance will be shared among the partners and to define conditions, processes, and a time frame for exiting the arrangement. When aluminum manufacturer Alcoa and mining company Rio Tinto formed a strategic alliance to develop a low-emission aluminum production process, for example, they agreed on a one-year target for the collaboration to either evolve into a joint venture or dissolve. The alliance fulfilled its objectives, and the two companies decided to form a joint venture, Montreal-based Elysis.

Furthermore, companies should develop a sound governance system. Diligently designing and negotiating a governance structure will help ensure that the partnership is sustainable and can create value. The governance structure should carefully distribute power in the steering body and specify each partner’s role in operations. Although many archetypes exist for alliance governance structures, only a design tailored for the desired strategic objective and partners’ unique capabilities can unleash the full potential of the alliance.

Gerenciamento de relacionamento. Entenda que Uma aliança é um relacionamento em andamento que deve ser nutrido. Gerenciar os aspectos "suaves" do relacionamento é particularmente importante porque uma aliança, por sua natureza, não é tão vinculativa quanto uma joint venture ou fusão. Portanto, é vital que todos os parceiros permaneçam alinhados com o escopo e se dêem bem. Ambos os lados devem investir esforços para nutrir um relacionamento bem -sucedido. Productive partnerships develop over time, and the value they create depends on how well they are executed. Managing the “soft” aspects of the relationship is particularly important because an alliance, by its nature, isn’t as binding as a joint venture or merger. Therefore, it’s vital that all partners remain aligned on scope and get along well. Both sides must invest effort to nurture a successful relationship.

Os conflitos surgirão inevitavelmente. Em vez de evitar as diferenças, os parceiros devem aprender a alavancá -los. Hewlett-Packard e Microsoft, por exemplo, descobriram que seus pontos fortes complementares eram valiosos para sua aliança, mas também tornaram a colaboração desafiadora. Os executivos de ambas as empresas documentaram sistematicamente as diferenças e as discutiram nas sessões de trabalho. Eles aprenderam um com o outro, e a colaboração beneficiada. As reuniões regulares entre o pessoal em todos os níveis das organizações dos parceiros fortalecerão o comprometimento.

Establish an alliance office to manage the collaboration on an ongoing basis and to ensure that it remains on track to meet targets. Regular meetings among personnel at all levels of the partners’ organizations will strengthen commitment.

Finalmente, Mantenha o portfólio de alianças ágil. Eles devem permanecer flexíveis para formar novas alianças para atender às novas necessidades e sair daquelas que não servem mais ao seu objetivo. No ambiente atual de mudança disruptiva em várias frentes, no entanto, as alianças tornaram -se críticas para permanecer na vanguarda e garantir vantagem competitiva. E as conseqüências do sucesso ou fracasso nunca foram maiores. Uma abordagem estratégica sólida, um design bem concebido e uma atenção cuidadosa ao gerenciamento de relacionamento ajudarão a liberar o poderoso potencial de inovação de uma aliança estratégica. Gözde Yalazı Özbek Leaders should continuously assess their mix of alliances to ensure it puts them in the best position to compete as technologies, business models, and market demands change. They should remain flexible to form new alliances to meet new needs and exit those that no longer serve their purpose.

Companies have been entering into strategic alliances—with mixed results—for decades. In today’s environment of disruptive change on multiple fronts, however, alliances have become critical to remaining at the vanguard and securing competitive advantage. And the consequences of success or failure have never been greater. A sound strategic approach, a well-conceived design, and careful attention to relationship management will help unleash a strategic alliance’s powerful innovation potential.

The authors wish to thank Oskar Wilczynski for his contributions to this article.