Dê a maturidade do projeto é devido durante a devida diligência

Smart design is like smart strategy, smart people, and smart ways of working: it’s an engine for creating business value. A mature design approach tames the complexity of products, balances function and ease of use, understands—and meets—customer needs. Yet many companies overlook design when tallying their assets and advantages. They don’t know what mature design looks like—or if they have it.

This is most apparent, perhaps, in the M&A context. Every Due Diligence A lista de verificação abrange um terreno tecnológico, financeiro e legal. No entanto, as empresas raramente examinam os recursos de design de um negócio -alvo. Eles não exploram como, ou mesmo se o design é integrado aos modelos de estratégia e operação. Ou se a abordagem do design do alvo será fortalecida - ou impedir - é própria.

Isso também ocorre internamente. As empresas geralmente deixam de transformar a mesma lente para considerar a maturidade - ou a falta dela - de sua função de design existente.

De qualquer maneira, os resultados podem ser caros. À medida que a concorrência e as expectativas aumentam, os produtos devem ser úteis e utilizável - com recursos sofisticados e intuitivos. Isso faz do design centrado no ser humano mais importante do que nunca . E isso significa que, seja olhando para dentro ou para fora, as empresas devem fazer sua due diligence, entendendo como a organização vê, facilita e liberar design. É um processo iterativo e multidisciplinar que considera as necessidades, comportamentos, limitações, capacidades e, crucialmente - o usuário do usuário à medida que os produtos se reúnem. Projeto A due diligence serve duas extremidades. Ele fornece uma verificação de status da função de design de uma empresa e descobre oportunidades de melhoria. É um instantâneo e um roteiro. Mas como é exatamente a avaliação?

A Holistic View of Design

Human-centered design focuses on users and involves them closely in product development. It’s an iterative, multidisciplinary process that factors in user needs, behaviors, limitations, capabilities, and—crucially—feedback as products come together. Design due diligence serves two ends. It provides a status check on a company’s design function, and it uncovers opportunities for improvement. It’s both a snapshot and a roadmap. But what exactly does the assessment look like?

A chave é ter uma perspectiva holística. A due diligence requer analisar como uma organização aborda o design em três níveis distintos:

• O nível da empresa. Como a gerência sênior vê e o suporte de suporte? Como o design é incorporado à estratégia e cultura? Como a empresa mede o sucesso de sua função de design e atua em suas descobertas?
• O nível do projeto. Como as equipes executam projetos e integram o design em seu trabalho? Como eles colaboram, iteram e consideram a pesquisa e o feedback de usuários? Quais ferramentas e métodos de design eles usam?
• O nível do ciclo de vida do produto. Quão utilizáveis ​​e acessíveis são os produtos que são produzidos? Como a empresa avalia o sentimento do cliente - e usa o insight que ganha para melhorar o Jornada do cliente e entregar melhores resultados?

Uma função de design madura se destaca nos três níveis. Idealmente, o design deve ser arraigado no DNA corporativo, um componente vital da estratégia, execução e até propósito. Saber se você tem essa maturidade - ou onde não tem - é desafiador. As empresas podem se encontrar fazendo muitas perguntas e, especialmente em um Contexto de M&A , precisando de respostas rapidamente.

Para orientar e acelerar o processo, desenvolvemos uma estrutura para o projeto de due diligence; Uma maneira de as empresas avaliarem o design holisticamente e avaliarem como elas - ou uma empresa que estão analisando - ocuparem cada nível. Essa estrutura é baseada em nossa própria experiência em design centrada no ser humano e também fundamentada em uma série de entrevistas. Essas discussões com líderes de design em organizações em diferentes estágios do design da maturidade descobriram informações importantes sobre o que procurar na avaliação de uma função de design.

Os elementos do design de maturidade

Various elements influence the design maturity of an organization and should be considered in your assessment: strategy, culture, measurement, methods, tools, governance, people, and training. When an element is optimized, it is an enabler of design maturity. An element that is lacking will hinder maturity—and the benefits it can produce. Together, they cover the design function from beginning to end and fuel the three levels of design. (See Exhibit 1.)

By looking closely at these enablers, you can assess design from two important perspectives: management support and actual practice. Companies with a mature design function don’t just have good designers. They also have advocates for good design. That advocacy starts at the top and permeates the organization in the way it prioritizes, encourages, and enables smart, human-centered design.

For each element, there are certain questions to ask—and certain places to find answers. Typical sources include employee interviews, vision and mission statements, governance documents, organizational charts, job titles, KPIs, mentoring and training programs, and design toolkits.

What follows is a look at the design maturity elements and some guidance on how to assess them.

Strategy

Is human-centered design an explicit, integral part of the organization’s strategy? Does the company view, treat, and promote design as a differentiator? There are some telltale signs. Chief among them is leaders that have moved beyond support to true buy-in—championing and evangelizing design because they understand the difference it can make in their products, value proposition, and growth.

One thing to look for is the presence of a chief design officer (CDO) or similarly titled leader. A CDO can make the business case for design, which is crucial for executive-level buy-in. For instance, the design leader at a major international bank teamed with the chief digital officer to provide clear examples of how design makes a tangible difference to the bottom line. That laid the groundwork for building a mature—and highly effective—design function.

This spotlights an important point—and caveat. A CDO must have the ear of senior leadership, the ability to engage and show the ROI of design. It’s vital, then, to assess the authority of the design chief and to look at the interaction they have with senior leaders.

Another interview participant spoke of the difference an empowered CDO can make. When the company—whose founder believed deeply in the value of design—hired a design chief, it gave them the authority to build a team and a design system to tackle scaling challenges. With this power, the design chief quickly built the mechanisms for incorporating design into the organization’s operating model—and mindset.

Culture

Design maturity requires having a design mindset. The organization accepts and integrates human-centered design as regular practice; it’s part of the culture. Understanding the customer—through research, feedback, and other means—is seen as a priority and a key value throughout the business.

One design professional told us how their company has an advisory group of customers in every geographic region in which it operates. These groups provide necessary feedback at monthly meetings. Participants at an annual customer gathering offer additional perspective. Companies employ a variety of tactics, but the goal is the same: to keep learning about customers and use those insights to create responsive product designs and fuel improvements.

Ao mesmo tempo, você deseja garantir que a cultura promova maneiras colaborativas e iterativas de trabalhar. A idéia é capacitar equipes multifuncionais que procuram e incorporam feedback à medida que criam e melhoram os produtos. Design - e designers - devem ser parte integrante do ciclo de vida do produto, do desenvolvimento à implantação e às atualizações. Muitas organizações adotaram maneiras ágeis de funcionar , que enfatizam a colaboração, a iteração frequente e a capacidade de resposta aos requisitos de feedback e alterações. Procure metodologias ágeis e uma cultura ágil como parte de sua due diligence. Apenas certifique-se de que, quando as equipes dizem que são multifuncionais, essas funções incluem design. Uma forte função de design é dinâmica: os recursos de design de uma organização - e as maneiras pelas quais elas são implantadas - evoluem continuamente. Compreender o que funciona, o que não funciona e como melhorar requer medição rigorosa e constante. Uma empresa deve identificar objetivos quantificáveis ​​para o design centrado no ser humano e monitorar se está atingindo, excedendo ou seguindo esses objetivos. Na sua due diligence, você deseja garantir que, em um nível corporativo, haja um mecanismo - e um mandato - para avaliação contínua. Enquanto muitas empresas buscam as pontuações de fidelidade do cliente para medir a experiência geral do cliente, outras descobrem que a pontuação do esforço do cliente (CES) e a pontuação da satisfação do cliente (CSAT) podem fornecer medidas e insights mais focados. Outros ainda usam sub-metrics altamente específicos, o que os deixa se concentrar com precisão em pontos fortes e fracos. Portanto, observe atentamente o que é a organização - e não é - tracking. As melhores métricas não apenas fornecem feedback e direção, mas também demonstram o poder do design, que gera mais suporte e mais campeões. Por exemplo, uma empresa adotou uma métrica de "número de recursos removidos". Ao calcular o custo de manter vários recursos e analisar o valor real do cliente-e remover os caros e não essenciais-, os líderes de design prontamente e visivelmente demonstraram o valor comercial do design.

Measurement

Are design capabilities, goals, and ROI assessed regularly? A strong design function is dynamic: an organization’s design capabilities—and the ways in which they are deployed—continually evolve. Understanding what works, what doesn’t work, and how to improve requires rigorous and constant measurement. A company must identify quantifiable objectives for human-centered design and monitor whether it is meeting, exceeding, or trailing those goals. In your due diligence, you want to ensure that on an enterprise level there is a mechanism—and a mandate—for ongoing assessment.

Determining the appropriate metrics isn’t always straightforward. While many companies look to customer loyalty scores to measure the overall customer experience, others find that Customer Effort Score (CES) and Customer Satisfaction Score (CSAT) can provide more focused measurement and insight. Still others use highly specific sub-metrics, which let them zero in with precision on strengths and weaknesses. So look closely at what the organization is—and isn’t—tracking. The best metrics not only provide feedback and direction, they also demonstrate the power of design, which generates more support and more champions. For example, one company adopted a metric of “number of features removed.” By calculating the cost of maintaining various features and analyzing the real value-add to the customer—and removing costly, nonessential ones—design leaders readily, and visibly, demonstrated the business value of design.

Métodos

Does the company have a well-defined, human-centered design process? Our interviews spotlighted the need for design standards: documented practices that project teams apply in a consistent way. In your assessment, look for repeatable methods and robust design systems as well as an approach for selecting, publishing, and maintaining design procedures, tools, and frameworks. You want to ensure that human-centered design is integrated into the overall project plan and that there is effective communication between those responsible for design and other members of project teams.

Tools

Does the company have—and make readily accessible—tools and templates to facilitate human-centered design across the organization? In addition to the tools themselves, you want to look for a mechanism for providing guidance on selecting, adapting, and applying those tools. Style guides, design systems, and a center of excellence (COE) can provide evidence of how a company promotes and maintains the infrastructure for design—and how it helps teams unleash their talent and the power of design.

Governance

The most robust methods and tools won’t be of much use if teams don’t apply them appropriately. Part of design due diligence is looking at how a company assesses and manages compliance with its design standards. How does it identify deficiencies? What are the mechanisms for taking corrective action?

We’ve found that a COE can be a powerful asset in keeping everyone up to speed—and on the same page—regarding design practices and tools. Through guidance and coaching, a COE not only promotes consistency and compliance, but also innovation.

People

Talent fuels every engine of growth. Does the organization recruit and cultivate sufficient design talent? Do designers have the authority—and the opportunity—to implement proper practices? Looking at org charts can be helpful, but titles alone don’t tell the full story. You want to understand roles and responsibilities, levels of influence and empowerment. Who makes decisions about design—and what is the process or chain for decision making? You also want to look at hiring goals and standards, at how design experts are integrated into project teams, at the mechanisms for cross-functional collaboration.

Uma das descobertas mais reveladoras de nossas entrevistas foi o surgimento da proporção de designer / engenheiro como um prenúncio de sucesso. Embora não haja número de livros didáticos, o sentido coletivo que tiramos das entrevistas é que, se a proporção for muito tendenciosa em relação aos engenheiros (digamos 40: 1 em oposição a 12: 1 ou inferior), os designers não podem ser bem -sucedidos. As organizações que ajudam seu talento evoluem e domina novas técnicas e tecnologias colhem os frutos de seus esforços. O que procurar aqui? Programas de integração, cursos e orçamentos de treinamento, bibliotecas de referência (físico ou digital) e programas de orientação podem esclarecer como uma organização aborda o desenvolvimento de seu talento de design.

Training

Does the company have and effectively utilize training and mentoring for design? Organizations that help their talent evolve and master new techniques and technologies reap the fruits of their efforts. What to look for here? Onboarding programs, training courses and budgets, reference libraries (physical or digital), and mentoring programs can all shed light on how an organization approaches development of its design talent.

Em entrevistas, os participantes observaram a importância de uma crítica de design institucionalizada: um mecanismo para gerar feedback dentro das equipes sobre o que está funcionando, o que não está funcionando e como melhorar os designs. Fundamentalmente, isso deve ser uma revisão informal e de baixa preparação. A idéia: facilite e, é claro, para despertar conversas e insights acionáveis. (Veja o Anexo 2.) Enquanto as organizações podem começar no quadrante inferior esquerdo, sua jornada pode levar várias direções. Algumas empresas são mais bem servidas, concentrando -se na prática real: desenvolver um núcleo de designers comprometidos e motivados e construindo suporte de base, que se torna um trampolim para obter suporte de gerenciamento. Para outras empresas, faz mais sentido priorizar o suporte da gerência e alavancar isso para orçamentos, contratação e treinamento. Para as empresas que olham para dentro, é uma maneira de ver como as peças se encaixam - ou não se encaixam - para entender onde concentrar os esforços de melhoria. Em um contexto de fusões e aquisições, o design de due diligence mostra como a abordagem e a malha de capacidades do alvo - ou se chocam - com a sua. O Smart Design facilita a compreensão, o uso e o desbloqueio dos clientes dos clientes. E isso é cada vez mais importante, pois essas ofertas ficam cada vez mais complexas. Grandes idéias podem colocar uma empresa em um mapa. Ótimo design pode diferenciá -lo. David Bishop

Finding Your Path to Value

In our work, we use the framework to plot companies along a design maturity matrix. (See Exhibit 2.) While organizations may start out in the lower left quadrant, their journey can take multiple directions. Some companies are better served by focusing on actual practice: developing a core of committed, motivated designers and building grass roots support, which then becomes a springboard for gaining management support. For other companies, it makes more sense to prioritize management support and leverage that for budgets, hiring, and training.

The maturity assessment is all about providing direction. For companies looking inward, it’s a way to see how the pieces fit—or fail to fit—together, to understand where to focus improvement efforts. In an M&A context, design due diligence shows you how the target’s approach and capabilities mesh—or clash—with your own.

In all contexts, conducting this analysis has value because design itself can generate value. Smart design makes it easier for customers to understand, use, and unlock the power of products and services. And that’s increasingly important as those offerings get increasingly complex.

Design due diligence may add to your to-do list—but it can also boost your competitive edge and growth. Great ideas can put a company on a map. Great design can set it apart.