Para ir além da linha de partida, os CEOs precisam abordar os desafios da sustentabilidade de uma perspectiva estratégica e de criação de valor em termos de perguntas que eles fazem e as respostas que buscam.
Rarely in business history have CEOs had more significant opportunities to capture advantages, reset industries, and anchor their legacies than at this moment in the global race to Sustentabilidade . Essas oportunidades abrangem indústrias e regiões, e elas se estendem além das ambições atuais de zero líquido e metas ambientais, sociais e de governança (ESG). Os CEOs devem formular estratégias que criem e captem vantagem competitiva a longo prazo da transição para líquido zero e sustentabilidade. Os mercados de capitais tiveram um tremendo crescimento em ativos relacionados ao ESG sob gestão e eles devem subir de US $ 35 trilhões em 2021 para US $ 50 trilhões em todo o mundo até 2025. Empréstimos e financiamento ligados à sustentabilidade excederam US $ 1,6 trilhão em 2021, por um fator de três desde então, desde então
This is a race—one that has already begun and is quickly accelerating. Capital markets have seen tremendous growth in ESG-related assets under management, and they are projected to rise from $35 trillion in 2021 to $50 trillion globally by 2025. Sustainability-linked loans and financing exceeded $1.6 trillion in 2021, up by a factor of three since
And yet, most companies are still making their way to the starting line of the race to sustainability and have not addressed it in a strategic manner. This isn’t surprising: when confronted with long-term endeavors, many CEOs struggle to balance the imperative of meeting quarterly expectations with the need to grapple with the many uncertainties of transforming their businesses. When it comes to sustainability, more than a few CEOs are attempting to walk this line by pointing to ambitious net-zero statements and ESG targets as evidence that their companies are front-runners in the race to sustainability. These are good moves, but they are quickly becoming de rigueur for well-managed companies, and they are insufficient to seize competitive advantage.
If public commitments and ESG targets are no longer considered evidence of being a front-runner, what is?
The Leaders in Sustainability Strategy
Assessing the relative scope, scale, and speed of a company’s business transformation can reveal whether it is a leader in Estratégia de Sustentabilidade . Especificamente, uma empresa deve ter algum grau de escala em tudo the following indicators:
- A morphing corporate portfolio, business boundary, and asset base that enable sustainability transformations in a company’s operations, its customers’ operations, and industry infrastructure
- An evolving product portfolio with a growing share of revenues and higher margins from the sustainability segments in the company’s markets
- Restructured supply chains that are designed to improve business resilience and lower emissions via more sustainable suppliers, capabilities, and content
- An innovation portfolio and supporting ecosystems that accelerate investment in sustainability technologies, infrastructure, products, and services
- New customer value propositions that are differentiated and priced according to their sustainability benefits
- A portfolio of commercial arrangements, investments, and ventures that mitigate and exploit sustainability scarcities in the value chain
- The creation of new business ecosystems that enable sustainability solutions and markets
- Strategies aimed at resetting the basis of advantage for the industry that prompt commensurate competitor reactions and industry disruption
Examinamos mais de 500 Iniciativas de sustentabilidade Das empresas em todo o mundo, e descobrimos que apenas 1 em cada 5 iniciativas mostravam qualquer conexão significativa com os fatores de valor e vantagem dos negócios, e apenas 1 em 15 estava mudando a base da concorrência do setor e os limites do modelo de negócios da empresa. Essa abordagem não apenas garantirá que sua empresa atue com imperativos de sustentabilidade de uma maneira alinhada e rigorosa, mas também garantirá seus conselhos, investidores e outras partes interessadas que a empresa está adequadamente preparada para entrar na corrida à sustentabilidade. O desenvolvimento de uma perspectiva estratégica envolve responder a quatro perguntas. (Consulte Anexo 1.)
To get beyond the starting line of this race, CEOs need to approach the challenges of sustainability from a strategic and value-creation perspective in terms of both the questions they ask and the answers they seek. This approach will not only ensure that their company will act on sustainability imperatives in an aligned and rigorous way but also assure their boards, investors, and other stakeholders that the company is properly prepared to enter the race to sustainability. Developing a strategic perspective involves answering four questions. (See Exhibit 1.)
- Qual é o leigo da terra?
- Para onde a empresa precisa ir e quão rápido?
- O que será necessário para chegar lá?
- How must the company be rewired to act now?
What Is the Lay of the Land?
Líderes normalmente começam um exercício de criação de estratégia, entendendo os desafios de curto e longo prazo que sua empresa enfrenta, clientes, concorrentes, partes interessadas e cadeias de valor-e identificando as oportunidades incorporadas nesses desafios. Os líderes devem fazer o mesmo para criar vantagem em uma era de sustentabilidade. Em muitas empresas, isso exigirá ajustar a abertura através da qual a equipe de liderança vê a sustentabilidade e o horizonte de tempo estratégico da equipe. Eles enfrentam o escopo 1 ou 2 emissões como um fim em si, por exemplo, em vez de usar o esforço para impulsionar o crescimento dos negócios. Reduzir as emissões não é inconseqüente, mas também é de natureza estratégica, a menos que seja projetado para ser assim. At a time when the context for business is forcing leaders to deal with climate and sustainability challenges that extend far beyond the company’s borders and planning horizons, leaders should become adept at viewing the challenges and opportunities in their company, industry, and business ecosystems through this wider strategic lens.
Too often, we see leaders viewing sustainability through the narrow aperture of operations. They tackle scope 1 or 2 emissions as an end in itself, for example, rather than using the effort to drive business growth. Reducing emissions is not inconsequential, but neither is it strategic in nature unless engineered to be so. At a time when the context for business is forcing leaders to deal with climate and sustainability challenges that extend far beyond the company’s borders and planning horizons, leaders should become adept at viewing the challenges and opportunities in their company, industry, and business ecosystems through this wider strategic lens.
Once a wider aperture is set, companies can bring deep stakeholder discovery and rigorous scenario assessment to bear on sustentabilidade. A descoberta das partes interessadas tem como objetivo entender completamente as partes interessadas materiais, suas expectativas e prioridades atuais e como elas provavelmente mudarão. Mudanças nos comportamentos do consumidor, prioridades de compras, capacidades da cadeia de suprimentos, regulamentos, fluxos de investimento, novas tecnologias de redução climática e impactos climáticos na resiliência dos negócios são apenas algumas das alterações que podem afetar uma direção estratégica para as expectativas da região. Tais avaliações permitem que os líderes testem o quão robusto o negócio provavelmente receberá ambientes em mudança, dinâmica das partes interessadas e várias restrições. Por exemplo: como os negócios funcionarão sob diferentes regimes fiscais de carbono? Se o negócio estiver fabricando, como se sairá quando confrontado com regulamentos que estendem as responsabilidades da empresa pelos custos sociais de seus produtos? Se a empresa vender bens de consumo, como ele se apresentará se os comportamentos mudarem e os consumidores esperam e recompensarão níveis mais altos de sustentabilidade comprovada no conteúdo dos produtos?
Scenario assessments explore the changing stakeholder expectations by region (including regulations) and what they may mean to the future performance of the business. Such assessments enable leaders to test how robust the business is likely to be given changing environments, stakeholder dynamics, and various constraints. For instance: How will the business perform under different carbon tax regimes? If the business is manufacturing, how will it fare when faced with regulations that extend the company’s responsibilities for the social costs of its products? If the business sells consumer goods, how will it perform if behaviors shift and consumers expect and reward higher levels of proven sustainability in the content of products?
O objetivo de todo esse trabalho é que os líderes saem com uma condenação sobre onde as vantagens competitivas associadas à sustentabilidade.
Compreendendo o leigo da terra também inclui identificar outros riscos e oportunidades potenciais. Eles podem surgir da escassez de recursos (como materiais -chave necessários para fabricar um produto mais sustentável). Eles poderiam vir de ativos produtivos que se tornam insustentáveis (como equipamentos de produção de alta emissão, centers de data em regiões de escarpa de água ou terras agrícolas significativamente diminuídas devido à degradação do solo). E riscos e oportunidades podem resultar da mudança de dados demográficos do trabalho ou normas e regulamentos que exigem um salário digno em toda a base de suprimentos de uma empresa. Em essência, a compreensão do leigo da terra implica identificar novos riscos e novos espaços para o crescimento que podem surgir do esforço de sustentabilidade. As evidências sugerem que as previsões predominantes para a adoção e penetração de veículos elétricos e vários dispositivos alimentados pela energia renovável perderam consistentemente a marca, com a mudança acontecendo mais rapidamente do que o previsto. Os líderes precisam antecipar essas e outras possibilidades se quiserem ganhar a corrida para a sustentabilidade. Fundada em 1863, usa uma ferramenta de gerenciamento de portfólio sustentável (SPM) que informa a alocação de capital em todos os projetos de pesquisa e inovação, todas as decisões de despesas de capital que excedem US $ 10 milhões e todos os acordos de fusões e aquisições. A ferramenta SPM fornece ao gerenciamento um painel baseado em fatos que ajuda a direcionar as decisões de duas maneiras: avalia a pegada de fabricação ambiental da empresa e as vulnerabilidades operacionais (entre 19 indicadores de sustentabilidade). Ele também fornece uma visão prospectiva dos sinais de mercado impulsionados por benefícios e desafios de sustentabilidade (avaliados qualitativamente fazendo 60 perguntas). Por exemplo, para o Paramove, um produto que controla as doenças parasitas no salmão de criação e aumenta os rendimentos, a ferramenta SPM revelou um risco de operações muito baixo ao comparar os custos potenciais das externalidades ao potencial de receita e não descobriu o risco ambiental (o produto se decompõe à água e ao oxigênio). Essa avaliação, combinada com um crescimento potencial nas vendas anuais superiores a 10% ao ano, ajudou o Paramove a obter uma classificação de estrelas no portfólio de Solvay. Em 2020, a empresa esperava 77% de suas receitas de pesquisa e inovação e 52% de suas receitas globais derivarem de soluções de sustentabilidade com base em suas avaliações de SPM. A seleção de oportunidades exige saber como elas reforçarão a vantagem da empresa, diferenciarão suas marcas e impulsionarão o crescimento lucrativo. Os líderes precisam ser capazes de obter apoio para suas decisões do conselho de administração, funcionários e investidores-cuja ajuda será obrigada a fornecer resultados, especialmente quando forem necessárias amplas transformações de negócios. Esses objetivos devem estar conectados ao seu negócio principal e fazer uma contribuição material ao seu desempenho a longo prazo. As empresas da vanguarda da sustentabilidade a buscam de uma maneira que leve a crescimento e maior resiliência de negócios, levando a um ciclo virtuoso de maior sustentabilidade e desempenho aprimorado. Encontramos muitas empresas não analisam o risco de não agir. Eles comparam investimentos em transições de sustentabilidade para a linha de base de desempenho atual de seus negócios e não reconhecem ou consideram os riscos crescentes e o potencial de interrupção inerentes ao modelo de negócios atual. Além disso, à medida que seus concorrentes iniciam as transições de sustentabilidade, certos recursos e infraestrutura necessários para a transição se tornarão escassos e mais caros. Movendo -se com a embalagem corre o risco de ser desfavorecido competitivamente.
All risks and opportunities need to be explored over short-term and midterm timelines. Already, evidence suggests that the prevailing forecasts for the adoption and penetration of electric vehicles and various devices powered by renewable energy have consistently missed the mark, with change happening faster than predicted. Leaders need to anticipate these and other possibilities if they are going to win the race to sustainability.
The goal of all this work is for leaders to come away with a conviction about where the competitive advantages associated with sustainability lie, how they may shift, and what the company can do to capture them.
To understand how sustainability trends could impact its P&L, Brussels-based Solvay, a global chemical company founded in 1863, uses a sustainable portfolio management (SPM) tool that informs capital allocation across all research and innovation projects, all capital expenditure decisions that exceed $10 million, and all M&A deals. The SPM tool provides management with a fact-based dashboard that helps steer decisions in two ways: It assesses the company’s products’ environmental manufacturing footprint and operational vulnerabilities (across 19 sustainability indicators). It also provides a forward-looking view of market signals driven by sustainability benefits and challenges (qualitatively assessed by asking 60 questions). For example, for Paramove, a product that controls parasitic diseases in farmed salmon and enhances yields, the SPM tool revealed a very low operations risk when comparing the potential costs of externalities to revenue potential, and it uncovered no environmental risk (the product breaks down to water and oxygen). This assessment, combined with a potential growth in annual sales in excess of 10% annually, helped Paramove earn a star rating in Solvay’s portfolio.
Solvay reports that the SPM tool has been applied to 80% of its product portfolio. In 2020, the company expected 77% of its research and innovation revenues and 52% of its global revenues to derive from sustainability solutions on the basis of its SPM assessments.
Where Does the Company Need to Go and How Fast?
Once leaders understand sustainability’s risks and opportunities, they can state an ambition, set bold targets, and choose which opportunities to pursue. Selecting opportunities requires knowing how they will reinforce the company’s advantage, differentiate its brands, and drive profitable growth. Leaders need to be able to win support for their decisions from the board of directors, employees, and investors—whose help will be required to deliver results, especially when broad business transformations are required.
CEOs also need to set bold value-creation goals to win the race to sustainability, to catalyze innovation, and to guide business model transformation. These goals should be connected to its core business and make a material contribution to its long-term performance. Companies on the leading edge of sustainability pursue it in a manner that leads to growth and enhanced business resilience, thereby leading to a virtuous cycle of greater sustainability and enhanced performance.
How quickly a company needs to act depends on its understanding of the competitive opportunity and risks. We find too many companies fail to analyze the risk of not acting. They compare investments in sustainability transitions to the current performance baseline of their business and do not recognize or consider the growing risks and disruption potential inherent to the current business model. Furthermore, as their competitors begin sustainability transitions, certain resources and infrastructure necessary to transition will become scarce and more expensive. Moving with the pack risks being competitively disadvantaged.
O ritmo no qual as tecnologias verdes estão evoluindo e a taxa na qual seus custos associados estão caindo foram consistentemente subestimados. Por exemplo, de acordo com o Fórum Econômico Mundial, as projeções de capacidade fotovoltaica solar em 2030 aumentaram um fator de 36 de 2002 a 2020, enquanto os custos unitários projetados caíram um fator de três. E as previsões subestimaram o ritmo da mudança social. A adoção de veículos elétricos (VEs) é um bom exemplo: de 2016 a 2018, a Exxon Mobil atualizou sua estimativa do número de VEs na estrada até 2040 três vezes, aumentando mais de
Hitachi, the Japanese conglomerate whose business segments include heavy construction equipment, electronics, Mobilidade e a tecnologia, colocou as apostas de mesa de sustentabilidade. A Companhia assumiu o compromisso público de alcançar a neutralidade do carbono (escopos 1 e 2) até 2030 e alcançar a neutralidade em sua cadeia de valor até 2050. Hitachi comprovou seu compromisso com os marcos detalhados de quase médio prazo e o sustentou com um plano de descarbonização robusto. Mas a empresa também reformulou sua visão estratégica em torno da sustentabilidade e lançou uma unidade de negócios de inovação social que busca criar valor social, ambiental e econômico em vários reinos, incluindo fabricação, energia, transporte e desenvolvimento urbano.
Too many companies fail to analyze the risk of not acting.
O Lumada de Hitachi é uma plataforma de ecossistema digital que fornece a infraestrutura de dados subjacente necessária para trabalhar com clientes e parceiros da Aliança do Ecossistema para criar soluções de sustentabilidade e definir novos pools de valor que aproveitam os ativos e dados dos clientes. Trabalhando com Kashiwa-no-ha Smart City, por exemplo, Hitachi usou a Lumada para desenvolver um sistema de gerenciamento de energia da área. O AEMS conecta escritórios, shopping centers, residências e instalações públicas com fontes de energia, como energia solar e baterias, através de linhas de transmissão independentes e redes de informações. Ele também inclui um dos maiores sistemas de bateria de armazenamento de lítio industrial do Japão e controles de pico de mudança e corte para minimizar a necessidade de fontes de energia de alta emissão nas fronteiras regionais em tempo real. Lumada. No ano fiscal de 2021, as empresas de Hitachi usando a plataforma Lumada deveriam atingir 1,6 trilhão de ienes em vendas.
Hitachi’s ambition is to grow group operating income to 1 trillion yen ($8.7 billion) by FY 2025 (up from 495 billion yen in FY 2020), with 50% of the gain derived from Lumada. In FY 2021, Hitachi businesses using the Lumada platform were expected to reach 1.6 trillion yen in sales.
O que será necessário para chegar lá? Para a maioria das empresas, isso será uma necessidade, porque é improvável que a estratégia atual, os modelos de negócios e as carteiras corporativas e de produtos tenham sido projetadas com a sustentabilidade em mente. capturar o valor da sustentabilidade, incluindo seu impacto no custo de capital; garantir a disponibilidade de recursos sustentáveis necessários para executar a estratégia; e reestruturar ativos presos.
Once leaders understand where they can generate significant value from sustainability, they can begin the work of reshaping the company. For most companies, this will be a necessity, because it is unlikely that the current strategy, business models, and corporate and product portfolios were designed with sustainability in mind.
As leaders begin their work, they should address four challenges: restructuring the corporate and product portfolios and business units—a necessary task to achieve a sustainability advantage; capturing the value of sustainability, including its impact on the cost of capital; ensuring the availability of sustainable resources needed to execute the strategy; and restructuring stranded assets.
Restructuring the Corporate and Product Portfolios and Business Units. Empresas que buscam uma vantagem competitiva duradoura da sustentabilidade precisará de ofertas de clientes que ofereçam uma mudança de etapa no desempenho da sustentabilidade que possa ser diferenciada no mercado. A identificação de tais ofertas geralmente requer a assembléia de um novo portfólio de empresas e produtos sustentáveis, com todas as implicações para a agenda de desenvolvimento corporativo e limites de negócios que ingeriram. Aparar a sustentabilidade nos negócios existentes provavelmente não será suficiente: algumas linhas de produtos verdes podem oferecer aprimoramentos incrementais de sustentabilidade e comprar algum tempo, mas não criarão vantagem competitiva duradoura.
Aparafusar a sustentabilidade nos negócios existentes não será suficiente para criar vantagem competitiva duradoura.
Saint-Gobain baseado em Paris, Um fabricante de construção e outros materiais de alto desempenho, repensou e reformulou seu portfólio como uma loja única para soluções de sustentabilidade. A empresa montou uma combinação única de 117 marcas que oferecem aos clientes soluções holísticas de sustentabilidade. Por exemplo, possui 33 produtos e serviços que, quando usados em conjunto, podem melhorar a eficiência energética de uma casa em 70%. O novo portfólio apóia a missão da Companhia de se tornar o líder mundial em construção leve e sustentável e, em 2021, esse portfólio foi responsável por produzir 72% das vendas da empresa.
Capturing the Value of Sustainability. Os líderes precisam desenvolver uma compreensão abrangente de como sua empresa criará valor de mercado a partir de sua vantagem de sustentabilidade. (Consulte Anexo 2.) Saber onde o valor pode ser capturado exige profundamente a melhor mistura e sequenciamento das tecnologias de redução, a trajetória das necessidades de sustentabilidade dos clientes, quais segmentos de mercado evoluirão mais rápido e oferecerão um prêmio verde, e as dimensões ESG que os fornecedores de capital consideram a maioria material para preferir Financiamento. Alcance Net-zero até 2030. O SSAB vê o aço livre de fósseis como uma oportunidade de expandir seu segmento de produtos premium e capturar o valor através de um prêmio de preços em um espaço menos competitivo, enquanto vendo melhorias operacionais que proporcionam maior flexibilidade de volume e menores custos de manutenção e despesas de capital. Em 2021, a SSAB entregou seu primeiro aço sem fósseis para a Volvo, e a empresa já está vendo um forte apetite pelo produto entre seus clientes. Ele está trabalhando com Faurecia (fornecedor de tecnologia de tecnologia automotiva), Mercedes-Benz e Volvo para criar protótipos de componentes.
Swedish steel manufacturer SSAB, which is operating in one of the hardest-to-abate sectors, aspires to bring fossil-free steel to the market across its product portfolio, a critical enabler of its ambition to reach net-zero by 2030. SSAB sees fossil-free steel as an opportunity to expand its premium-products segment and capture value through a pricing premium in a less competitive space, while seeing operational improvements that provide greater volume flexibility and lower maintenance costs and capital expenditures. In 2021, SSAB delivered its first fossil-free steel to Volvo, and the company is already seeing a strong appetite for the product among its customers. It is working with Faurecia (a tier one supplier of automotive technology), Mercedes-Benz, and Volvo to create prototypes of components.
Some investors are willing to trade earnings today for reduced emissions and improved sustainability tomorrow.
Os investidores são outra fonte importante de valor de sustentabilidade. Eles estão concedendo valores mais altos a empresas que estão bem posicionadas para enfrentar desafios de sustentabilidade, resultando em custos mais baixos de capital. Além disso, encontramos evidências de que alguns investidores estão dispostos a negociar hoje em relação às emissões reduzidas e melhoria da sustentabilidade amanhã. Por exemplo, uma análise BCG constatou que as avaliações de mercado no setor de materiais indicaram que os investidores valorizavam a eliminação de uma tonelada de carbono recorrente a US $ 45 nos ganhos atuais. Em essência, foi uma jogada sem receita para uma empresa nesse setor buscar investimentos de redução de até US $ 45 por tonelada. Quando as empresas entendem onde o ponto de indiferença marginal dos investidores está posicionado - qual a porcentagem dos ganhos que eles podem investir hoje para reduzir as emissões amanhã - as compras podem investir mais agressivamente nas transições de negócios e obter a vantagem sobre seus colegas. As metas de sustentabilidade, gargalos e escassezes provavelmente surgirão para insumos críticos. Para evitar estar preso, os líderes precisam identificar onde as escassez de sustentabilidade podem emergir em seus ecossistemas e desenvolver um conjunto robusto de respostas do portfólio para atenuá -las. (Consulte Anexo 3.)
Ensuring the Availability of Sustainability Resources. As more and more of the world’s largest businesses develop new products and processes and redesign existing ones to reach sustainability targets, bottlenecks and scarcities are highly likely to emerge for critical inputs. To avoid being locked out, leaders need to identify where sustainability scarcities may emerge in their ecosystems and develop a robust set of portfolio responses to mitigate them. (See Exhibit 3.)
Quando o Belgian Recycler umicore reconheceu que a energia é que a energia é que a energia é que o Belium Recycler e o belga é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que o Belgiand Recycler e o belga é o que o Belgiand). tem como objetivo transformar resíduos em matéria -prima para seus clientes e sua própria produção de mobilidade limpa. A Companhia também assinou contratos de longo prazo para obter suprimentos sustentáveis de lítio de dois fornecedores para obter mais insumos para seus produtos cátodo de bateria. Isso é especialmente verdadeiro em indústrias de alta emissão com ativos de capital de longa data. Somente no setor de petróleo e gás, estima -se que os riscos associados de ativos presos atinjam US $ 1,4 trilhão de valor presente acumulado por
Restructuring Stranded Assets. As leaders transform a business in pursuit of the sustainability advantage, parts of its asset base will no longer be fit for purpose. This is especially true in high-emitting industries with long-life capital assets. In the oil and gas sector alone, the associated risks of stranded assets are estimated to reach $1.4 trillion of cumulative net present value by
Identifying at-risk assets necessitates that leaders evaluate the company’s assets against a sustainability scenarios matrix and then segment the assets by the actions required for disposal and the timing. In many cases, the investment demands for achieving the sustainability advantage in existing assets will rise above historical levels, sometimes by multiples. To meet this demand, leaders should encourage innovation across corporate structures, financial engineering, and capital mix. For instance, companies may need to tap new transition-financing instruments, sustainability-linked bonds, or public-private financing, or all three.
In 2008, when Dong Energy embarked on the black-to-green transformation that would eventually lead to its 2016 IPO as Ørsted, it was producing 85% of its heat and power from fossil fuels, and it was responsible for one-third of Denmark’s carbon
How Must the Company Be Rewired to Act Now?
Most companies will need to reshape their organization structure and culture to capture the sustainability advantage. Often, reshaping will require refreshed incentive and decision-making frameworks that can drive an accountable, sustainability-oriented culture. It will also require a reorientation of a company’s innovation agenda, supply chain, and ecosystem to support the quest to capture new value streams. And, as always, reshaping will require a compelling, integrated investor narrative that articulates a differentiated approach to sustainability that is aligned with the corporate purpose and anchored in competitive advantage.
Create an accountable sustainability-oriented culture. Para impulsionar o crescimento de uma empresa, a sustentabilidade precisa ser explicitamente incorporada em estruturas de liderança e tomada de decisão, alocação de capital e práticas de governança e incentivos. Caso contrário, a capacidade de praticar a sustentabilidade como uma vantagem pode ter resistência à medida que confronta as mentalidades e o DNA corporativo que foram desenvolvidos e reforçados por décadas de otimização funcional e operacional focadas no valor dos acionistas e nos ganhos trimestrais. Portanto, não é totalmente surpreendente que nossa análise de iniciativas de sustentabilidade corporativa tenha descoberto que mais de 90% das iniciativas que criaram os modelos de negócios mais robustos e resistentes com os benefícios ambientais e sociais mais significativos apresentavam uma visão e um objetivo interno que ajudaram a energizar uma cultura de sustentabilidade responsável. A esse respeito, os CEOs devem ser convincentes e claros e continuamente garantirem que essa corrida valerá a pena ser executada - e que será executada. Requer repensar ferramentas de alocação de capital (por exemplo, novas taxas de desconto e períodos de retorno), encontrando mecanismos que internalizam os custos de externalidades (como carbono, água e resíduos), criando estruturas de governança (por exemplo, orçamentos de carbono) e re-equipando líderes, funções e negócios com as habilidades necessárias (como as que exigiam mapa dinâmica).
The race for sustainability requires new muscles and the courage to run off-trail. Thus, it isn’t entirely surprising that our analysis of corporate sustainability initiatives found that more than 90% of the initiatives that created the most robust and resilient business models with the most significant environmental and societal benefits featured an internal vision and purpose that helped to energize an accountable sustainability culture. In this regard, CEOs must be convincing and clear and continuously assure stakeholders that this race will be worth running—and that it will be run.
Tying the compensation, retention, and promotion of individual leaders to sustainability is essential, of course, but it takes more to activate a culture and an organizational mindset that embeds sustainability into every facet of the business and applies it as the lens through which decisions are made. It requires rethinking capital allocation tools (for example, new discount rates and payback periods), finding mechanisms that internalize the costs of externalities (such as carbon, water, and waste), creating governance structures (for example, carbon budgets), and re-equipping leaders, functions, and businesses with the necessary skills (such as those required for systems dynamic mapping).
Uma visão interna e um propósito ajudaram a energizar uma cultura de sustentabilidade responsável.
A maioria das empresas industriais tem experiência análoga na incorporação de uma cultura de segurança. Eles redefiniram a mentalidade de segurança dos funcionários, fazendo alterações continuamente no chão da loja, integrando indicadores em painéis, reformulando modelos de investimento de capital e incluindo medidas de desempenho na remuneração dos executivos seniores. Anos depois, nessas empresas, muitos funcionários dizem: "a segurança é exatamente como fazemos as coisas". Esperamos que a sustentabilidade siga uma jornada semelhante.
Redefina a agenda de inovação. Ganhando uma vantagem de sustentabilidade requer a criação de novas tecnologias, modelos de negócios, ecossistemas e mercados. Consequentemente, os investimentos em P&D e inovação precisam ser redirecionados. Além disso, os líderes seniores precisam ser claros sobre como essa agenda cumprirá as prioridades estratégicas da empresa e reforçará seus portfólios de produtos e negócios. Em 2020, a empresa investiu aproximadamente US $ 770 milhões em P&D, com 80% de seus projetos de P&D focados nessas áreas. A Dow também vinculou seu índice de química sustentável, uma ferramenta que avalia os atributos de sustentabilidade de seus negócios e produtos, à sua agenda de inovação.
An innovation agenda aimed at a sustainability advantage should be anchored by the company’s R&D portfolio, enlist external strategic partners, and reflect emerging technologies in the rapidly expanding startup space. In addition, senior leaders need to be clear as to how that agenda will deliver on the company’s strategic priorities and bolster its product and business portfolios.
Dow, a US-based chemicals and plastics manufacturer, redirected its innovation agenda toward sustainability by identifying and focusing its investments on three priority areas: climate protection, the circular economy, and safer materials. In 2020, the company invested approximately $770 million in R&D, with 80% of its R&D projects focused on those areas. Dow also linked its Sustainable Chemistry Index, a tool which assesses the sustainability attributes of its businesses and products, to its innovation agenda.
Reestruturar a cadeia de suprimentos. Implementando totalmente as inovações de sustentabilidade em escala exigirá a religação fundamental da cadeia de suprimentos de uma empresa. Muitas inovações poderão fornecer sua plena sustentabilidade e potencial de negócios somente se a cadeia de suprimentos subjacente for deslocada para garantir que a sustentabilidade seja medida e otimizada em cada etapa do processo de produção.
There are five actions that companies can take across their value chain to Aumente a sustentabilidade e a resiliência . Eles podem melhorar a sustentabilidade dos insumos, redesenhar produtos e embalagens, aumentar os recursos dentro da cadeia para resiliência, otimizar as redes considerando a eficiência e a resiliência e buscar a circularidade. Considere McCormick & Company. Seu padrão de fornecimento sustentável “cultivado para o bem” se concentra em cadeias de suprimentos ética e segura, sistemas de produção regenerativa e comunidades resilientes. O padrão é certificado por verificação de terceiros e vai além dos padrões do setor, incluindo critérios para o empoderamento das mulheres e a resiliência dos agricultores. Tem sido uma força motriz para reformular as cadeias de suprimentos da empresa para a sustentabilidade além do carbono, e é o primeiro padrão a cobrir especiarias e ervas especificamente.
We see examples of companies taking some of these actions, but few are doing all five in a way that will fully transform the supply chain. Consider McCormick & Company. Its sustainable sourcing standard “Grown for Good” focuses on safe and ethical supply chains, regenerative production systems, and resilient communities. The standard is certified by third-party verification and goes beyond industry standards by including criteria for women’s empowerment and farmer resilience. It has been a driving force for reshaping the company’s supply chains for sustainability beyond carbon, and it is the first standard to cover spices and herbs specifically.
Shape the ecosystem for sustainability. Sustainable companies need a sustainable ecosystem, and they should shape it in ways that benefit their strategic goals through bilateral partnerships, Ecossistemas de negócios de sustentabilidade , e Aliança de Sustentabilidade Liderada por Corporate . Por exemplo, um fabricante de bebidas pode aspirar a ter embalagens sustentáveis, mas ser limitado pela capacidade de reciclagem nos principais mercados. O fabricante deve identificar as restrições de reciclagem de curto e longo prazo e, em seguida, determinar quando e onde colaborar com outras pessoas para superar essas restrições. Por exemplo, em 2021, a Hyliion, com sede no Texas, fabricante de soluções de trem de energia eletrificada e de baixo carbono para o mercado de transporte pesado, formou um ecossistema chamado Hypertruck Innovation Council para promover soluções de eletrificação para transporte comercial. O conselho é um grupo de empresas líderes focadas na remoção de barreiras à sustentabilidade, enquanto criava fontes de vantagem únicas. As empresas - incluindo a logística da agilidade, a American Natural Gas, a NFI Industries e o Ryder System - representam coletivamente 100.000 caminhões comerciais de classe 8 em todo o mundo e representam algumas das maiores frotas privadas do mundo. Hyllion está trabalhando com o Conselho de Inovação para pilotar o Hypertruck ERX, um transporte comercial negativo para carbono líquido.
An ecosystem for sustainability can encompass supply partnerships, solution partnerships, or alliances aimed at shaping standards and influencing public policy. For instance, in 2021, Texas-based Hyliion, a maker of low-carbon, electrified powertrain solutions for the heavy transportation market, formed an ecosystem named the Hypertruck Innovation Council to advance electrification solutions for commercial transportation. The council is a group of leading companies focused on removing barriers to sustainability, while creating unique sources of advantage. The companies—including Agility Logistics, American Natural Gas, NFI Industries, and Ryder System—collectively represent 100,000 Class 8 commercial trucks globally and represent some of the world’s largest private fleets. Hyllion is working with the innovation council to pilot Hypertruck ERX, a net-carbon-negative commercial transport.
Comunique -se às partes interessadas e investidores. As apostas de tabela aqui incluem relatar o desempenho do ESG (em comparação com os padrões convergentes), aplicando melhores disciplinas no ambiente de destino (como o uso de metas de redução de emissões baseadas em ciências) e sendo transparente sobre problemas de ESG materiais. Mas se destacar significa, no mínimo, demonstrando claramente, principalmente para os investidores, os vínculos entre a agenda de sustentabilidade da empresa e a qualidade, competitividade, propósito e resiliência dos negócios. O objetivo é ativar os funcionários e fortalecer sua afinidade, porque eles sabem que fazem parte de uma empresa que está mudando o mundo para melhor. Isso também significa fortalecer a lealdade de clientes e fornecedores porque eles se beneficiam do valor que a empresa traz à sua jornada à sustentabilidade. Sua demonstração on-line de lucro e perda ambiental desconstrua o impacto monetário das externalidades ambientais da empresa em unidades de negócios, processos, players de cadeia de valor e insumos de matéria-prima. Essa abordagem permite que Kering relate seu desempenho ambiental em cada área, mantenha uma contagem em seu progresso e comunique alvos claros para o impacto ambiental geral dos negócios. Capturing the competitive advantage of sustainability requires engaging stakeholders and investors in the company’s sustainability ambition and initiatives. The table stakes here include reporting ESG performance (compared with the converging standards), applying better disciplines in target setting (such as using science-based emissions-reduction targets), and being transparent about material ESG issues. But standing out means, at a minimum, clearly demonstrating, particularly to investors, the links between the company’s sustainability agenda and the quality, competitiveness, purpose, and resiliency of the business.
This higher standard means infusing the company’s sustainability ambition into brand and corporate narratives. The goal is to activate employees and strengthen their affinity because they know they are part of a company that is changing the world for the better. It also means strengthening the loyalty of customers and suppliers because they benefit from the value that the company brings to their journey to sustainability.
A decade ago, the luxury fashion retailer Kering started to develop an interactive tool that presents the environmental impact of its activities in order to demonstrate transparency to its stakeholders. Its online environmental profit-and-loss statement deconstructs the monetary impact of the company’s environmental externalities across business units, processes, value chain players, and raw material inputs. This approach enables Kering to report its environmental performance in each area, maintain a running tally on its progress, and communicate clear targets for the overall environmental impact of the business.
A Call to Action
We are on the cusp of a remarkably broad and deep Transformação de negócios impulsionado por investimentos corporativos e de infraestrutura estimados em mais de US $ 3,5 trilhões por ano até 2050. Essa transformação oferece enormes oportunidades de crescimento para as empresas que entendem como buscar a sustentabilidade por vantagem. Os investidores que exercem trilhões de dólares estão em busca de empresas que podem oferecer essa vantagem de sustentabilidade e estão cada vez mais dispostas a penalizar os retardatários. Encorajados pelo endurecimento da opinião pública, os governos estão implementando alvos de sustentabilidade cada vez mais ambiciosos e apoiando -os com os gastos. Mas a maioria das empresas não está se movendo com a previsão, ambição e velocidade ousada necessárias para garantir a sustentabilidade como vantagem competitiva e redefinir a base da concorrência. As empresas devem aumentar seu jogo para vencer o que pode ser a corrida mais importante desta era comercial. BHI JAPAN
