Inflação global e declínio salários reais mergulharam os consumidores em uma crise de custo de vida. Muitos consumidores nos mercados desenvolvidos acreditam que seu próprio país já está em recessão E espere que a inflação-que atingisse 40 anos nas principais economias em 2022-permanecerá elevada pelos próximos dois anos.
In response, consumers are Alterar seu comportamento de compra . Eles estão gastando mais em categorias não discricionárias, como gás, combustível e serviços públicos, e gastando menos ou negociando nas categorias discricionárias, como álcool, moda e cosméticos. (Veja a Figura 1.) Eles estão procurando promoções, comprando on -line para obter melhores preços, fazer menos viagens à loja e reduzir suas despesas de lazer. Um declínio nos salários reais em 2022 está reforçando os sentimentos negativos dos consumidores, com os EUA e o Reino Unido relatando declínios salariais reais de 3% e a Comissão Europeia prevendo declínios semelhantes para a área do euro. Empresas de bens embalados de consumidores (CPG)
Consumer packaged goods (CPG) companies Compartilhe muito desse sentimento. Mais de dois terços das empresas que pesquisamos no terceiro trimestre de 2022 esperam que as mesmas tendências tenham um impacto negativo no crescimento do volume. (Consulte “Sobre a pesquisa”.) Isso representa um desafio agudo para a maneira como as empresas de CPG geram seu crescimento de receita: como encontrar maneiras acessíveis de servir simultaneamente a consumidores com restrição de renda, aumentar suas receitas e proteger suas margens? Em setembro de 2022, o BCG pesquisou mais de 1.400 tomadores de decisão de preços em dez setores (automotivo, materiais de construção, produtos químicos, bens embalados de consumidores, moda e luxo, máquinas e automação industrial, tecnologias médicas, restaurantes, tecnologia de varejo e software) e quatro regiões (América do Norte, Europa, Índia e China). A pesquisa fez perguntas sobre o desempenho recente da empresa para entender quais estratégias estão se mostrando bem -sucedidas em um ambiente inflacionário. A pesquisa também explorou as expectativas futuras das empresas entre os setores.
About the Survey
Nossa pesquisa revelou que a maioria das empresas de CPG continua enfrentando esse desafio com as abordagens comprovadas e comprovadas que eles acham ter o maior impacto a curto prazo: preços mais altos de tabela e tamanhos de pacotes menores. (Ver Anexo 2.) Aproximadamente 60% das empresas de CPG que pesquisamos já implementaram vários aumentos de preços nos últimos 18 meses. Mas, dada a crise de custo de vida, essas medidas podem estar atingindo seus limites práticos, apesar dos sucessos de campanhas recentes. Os pacotes de redução, por exemplo, podem permitir que as empresas de CPG ofereçam preços acessíveis no curto prazo, mas a saída do mesmo produto pelo mesmo dinheiro não é uma pechincha satisfatória para a maioria dos consumidores restritos a renda. Que eles precisam encontrar alavancas adicionais para equilibrar o crescimento e os lucros. No entanto, as empresas que investem no desenvolvimento de vantagem de médio prazo-em formas como soluções digitais de próxima geração, análise avançada e IA-produzem retornos totais dos acionistas que são
The limited future potency of these short-term measures helps explain why over 70% of companies in our survey believe that they need to find additional levers to balance growth and profits.
In our experience with socioeconomic and macroeconomic crises during recent decades, we have seen many companies focus too heavily on shoring up immediate results and too little on building medium-term advantage to capture future growth. Yet companies that invest in developing medium-term advantage—in such forms as next-generation digital solutions, advanced analytics, and AI—produce total shareholder returns that are Três vezes mais alto que as geradas por empresas que não= .
Através da análise rigorosa do sucesso desses esforços digitais e apoiados pela IA, desenvolvemos cinco imperativos para as empresas de CPG atuarem como persiste o ambiente inflacionário e restrito a renda. Aterem a esses imperativos para o gerenciamento líquido de receita (NRM) não apenas fornecerão alívio a curto prazo, mas também estabelecerão uma base para a vantagem competitiva contínua. NRM com esforços de ponta a ponta para reduzir a complexidade. As soluções também devem levar em consideração as visualizações de clientes e categorias e não ter uma aparência interna.
Five NRM Imperatives for CPGs to Win Today and Tomorrow
To deal with ongoing inflationary and cost-of-living challenges, CPG companies should adopt NRM solutions that balance future perspectives with lessons from the past, cut across company silos, and link NRM with end-to-end efforts to reduce complexity. The solutions should also take customer and category views into account and not be solely inward looking.
Integrate future-facing consumer perspectives. No passado, a norma para previsão e planejamento entre empresas de CPG envolvia projetar um passado relativamente estável em um futuro relativamente previsível. Mas as respostas para os desafios agudos de hoje estão fora dos níveis históricos de preços e os orçamentos das famílias - e, portanto, fora do alcance dos dados históricos. Para entender como os consumidores escolheriam em preços e tamanhos de embalagem não observados anteriormente no mercado, as principais empresas de CPG estão usando metodologias de IA para integrar granular analyses of historical data with future-oriented consumer research.
Combining historical and forward-looking data also enables CPG companies to implement differentiated price increases instead of uniform ones. They can introduce de-averaged price changes across brands and SKUs, depending on brand strength, elasticity curves, competitive positioning, and changes in input costs. We have observed that when companies take this holistic portfolio approach, the profit impact is at least twice as high as that of blanket, cost-driven price increases that have been the industry norm during the past 18 months.
Synchronize assortment, portfolio simplification, and value engineering efforts. A maioria das empresas de CPG raramente aborda o gerenciamento de receita e o gerenciamento de custos/complexidade holisticamente. Mas, tendo em vista os desafios de hoje, faz sentido para os dois lados trabalharem em conjunto com uma abordagem de ponta a ponta. Ao mesmo tempo, a maioria das empresas de CPG está tentando melhorar suas margens, reduzindo os custos e simplificando portfólios. A crise atual oferece uma oportunidade única de atender aos dois objetivos, reengenhando os principais SKUs para aumentar as margens e aumentar o valor do consumidor. Ao seguir essa abordagem, as empresas podem reduzir o desperdício em sua variedade em 30% ou mais e
If companies persist in focusing narrowly on tried-and-true responses to inflation, income-constrained consumers will increasingly trade down to value brands or private labels, switch to discount channels, or stop buying altogether. At the same time, most CPG companies are trying to improve their margins by reducing costs and simplifying portfolios. The current crisis offers a unique opportunity to serve both objectives by reengineering leading SKUs to increase margins and enhance consumer value. By pursuing this approach, companies can reduce waste in their assortment by 30% or more and gerar maior valor para si e para os consumidores . A chave é abordar a complexidade nos níveis de receita, formulação e embalagem dos principais SKUs, informados pelo valor percebido pelos consumidores e pela disposição de pagar e pelo reconhecimento dos verdadeiros fatores de complexidade e custo na fabricação e na cadeia de suprimentos.
Evaluate NRM levers holistically. As empresas de CPG estão tomando duas direções divergentes em seu planejamento estratégico para 2023. Algumas empresas estão reduzindo significativamente seu financiamento promocional, enquanto outras estão implementando aumentos de preços ambiciosos que “lidam de volta” com o aumento do uso de preços promocionais || Para escolher o certo, as empresas precisam entender o comportamento do cliente holisticamente com relação a pacotes, preços e promoções, em vez de olhar para cada um isoladamente. Alguns compradores podem suportar um aumento modesto de preços na prateleira emparelhada com promoções mais rasas e menos frequentes; Outros podem suportar preços mais altos de prateleira apoiados por promoções que geram volume incremental. As empresas de CPG precisam integrar recomendações de suas soluções Point em um plano unificado e, em seguida, aplicar seu próprio julgamento ou usar plataformas que possam fazer trocas e recomendar ações nas alavancas do NRM..
Both strategies have merits. To choose the right one, companies need to understand customer behavior holistically with respect to packs, prices, and promotions, rather than looking at each in isolation. Some shoppers can bear modest price increase at the shelf paired with shallower, less frequent promotions; others can bear higher shelf prices supported by promotions that drive incremental volume.
No single pricing tool, promotion tool, or assortment tool will offer the right answer on its own. CPG companies need to integrate recommendations from their point solutions into a unified plan and then apply their own judgment or use platforms that can make tradeoffs and recommend actions across NRM levers.
Tire a perspectiva do varejista. A maioria dos varejistas enfrenta tantos problemas quanto seus colegas de CPG. Para redefinir e forjar novos relacionamentos, as empresas de CPG devem começar com a perspectiva do varejista. A maioria das empresas de CPG subestima a quantidade de informações incrementais que podem oferecer até mesmo seus parceiros de varejo mais avançados, otimizando os resultados para o pool de valor mútuo, em vez de olhar exclusivamente para o seu próprio interesse. Por exemplo, a estratégia de promoção de uma empresa mudará se considerar como as promoções afetam as vendas gerais no nível da categoria, incluindo canibalização de marcas de lojas e marcas concorrentes e impacto geral no tráfego do varejista, em vez de se concentrar nos elevadores de seus próprios produtos isoladamente. Como os varejistas enfrentam muitos dos mesmos desafios que seus fornecedores de CPG, eles podem ser motivados a compartilhar dados mais granulares no nível de SKU ou no ponto de venda em apoio a esses esforços.
Clean up inefficient legacy trade terms. Quando fornecedores e varejistas de CPG têm uma perspectiva de categoria compartilhada, eles podem trabalhar juntos para identificar termos legados que não produzem mais valor para nenhuma das partes. Os relacionamentos entre essas partes abrangem uma rede de termos e condições, alguns dos quais perdem sua relevância em um período de volatilidade. Os termos legados projetados para governar o financiamento promocional ou a colocação secundária em tempos mais estáveis podem ter menos impacto e menos relevância em um período de aumentos de preços múltiplos, atividade promocional reduzida e grandes mudanças nos sortimentos. Isso cria uma oportunidade para eliminar termos e condições ineficientes e improdutivos. Inscreva -se
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Como a IA pode suportar esses esforços
abordagens de IA personalizadas podem acelerar os esforços de uma empresa para seguir cada um dos cinco imperativos discutidos acima. Eles podem melhorar a tomada de decisão, melhorar a qualidade da previsão e permitir respostas mais rápidas a alterações inesperadas. Três vantagens de aumentar as iniciativas da NRM com a IA merecem cobertura detalhada. A velocidade, a sofisticação e a escala das ferramentas baseadas em IA podem aumentar o EBITDA em mais de 300 pontos base quando CPG As empresas usam essas ferramentas para melhorar aspectos dos preços que têm a maior alavancagem em sua organização. Para um produto específico, a análise de dados históricos pode produzir uma resposta ideal e avaliar a pesquisa do consumidor pode levar a outra, com nenhum resultado satisfazendo totalmente o conjunto de objetivos originais da empresa. (Consulte o Anexo 3.)
Integrate rather than triangulate. Decisions on pack price or promotional strategy often require triangulation to resolve conflicting results from different inputs. For a particular product, analyzing historical data may yield one optimal answer and assessing consumer research may lead to another, with neither outcome fully satisfying the company’s original set of objectives. (See Exhibit 3.)
AI suporta uma tomada de decisão mais holística, integrando perspectivas que as empresas de CPG normalmente tratam separadamente. Ajuda as empresas a obter uma leitura mais precisa do comportamento do consumidor, combinando elasticidades futuras de futuras pesquisas de mercado (por exemplo, da medição conjunta) com elasticidades tradicionais derivadas de dados históricos. Ele também permite que as empresas entendam melhor as compensações, simulando cenários complexos envolvendo alterações simultâneas em vários parâmetros, como preços, promoções e tamanhos de embalagem.
Optimize rather than diagnose. Não é incomum que as empresas de CPG gastem 80% de seu tempo analítico em esforços para entender o passado - sua linha de base verdadeira, suas elasticidades e similares - e depois traduzir esses resultados analíticos em mudanças incrementais em planos futuros. As soluções de IA permitem que essas empresas pensem no tempo futuro, não apenas no passado. Ao gerar recomendações prospectivas em vez de análises ex post facto, a IA pode divulgar o compromisso de uma empresa de esforço analítico para 20% e 80% do futuro. O foco interno geral muda da realização de diagnósticos para definir recomendações e ações futuras.
ACT no ritmo da mudança. A frequência de ajustes de preço, embalagem e promoção triplicou no ano passado e não esperamos que esse ritmo diminua no curto ou médio prazo. Ao usar a IA, as empresas de CPG podem agir no ritmo da mudança, introduzindo uma mudança de etapa na velocidade e precisão de suas decisões de NRM.
Desmascarando os mitos sobre soluções NRM orientadas a IA
No passado, vários conceitos errôneos fizeram com que as empresas hesitassem em investir significativamente nas soluções de NRM lideradas por AI, apesar das vantagens que descrevemos. Três conceitos errôneos são especialmente contraproducentes:
- Devemos ter dados de ótima qualidade antes de começarmos.
- Devemos andar antes de executarmos. Ou seja, devemos adotar uma abordagem seqüencial para criar ferramentas de NRM, começando com o básico. Não podemos saltar para soluções eficazes mais avançadas. Observamos que as empresas podem gerar valor a partir de dados relativamente básicos, o que é mais valioso do que muitas empresas de CPG pensam. E quando as empresas começam a gerar valor a partir de seus dados, elas criam incentivos para as equipes de negócios melhorarem sua qualidade ao longo do tempo. A saída de soluções de ponta também faz sentido, porque geralmente possuem os mesmos requisitos de dados que os sistemas mais simples, mas geram mais valor. No entanto, embora os fundações de dados das soluções básicas versus a próxima geração sejam amplamente as mesmas, a próxima geração fornece um diferencial de valor duas a três vezes maior que o básico. Com isso em mente, recomendamos o salto para a próxima geração nos principais mercados, ou pelo menos construir os dois em paralelo. Além disso, a implementação da IA é um sprint e uma maratona. Sprints iniciais para criar um adesão organizacional de criação de valor, aumentar a confiança e gerar fundos para investimentos adicionais. Esse efeito ao longo do tempo aumentará a lacuna entre os adotantes e os retardatários. Investimentos na atualização de algoritmos e aprimoramento da arquitetura de dados podem ser significativos, mas o maior desafio está em convencer a organização a operar de maneiras diferentes com o apoio de ferramentas de IA. Ao mesmo tempo, a eficácia de medidas de curto prazo comprovadas e comprovadas, à medida que os aumentos de preços, reduções de promoção e redução de embalagem diminuirá à medida que a crise de custo de vida ocorre. Para corrigir esse desequilíbrio e se preparar para uma recuperação futura, as empresas precisam de soluções de NRM que integram perspectivas históricas e voltadas para o futuro, avaliem simultaneamente os benefícios para os consumidores, clientes e empresa e incentivar suas equipes a dedicar mais seu tempo para desenvolver recomendações robustas e menos de TI em diagnóstico. Alla Dubrovina
- AI may quickly become commoditized, thus leveling the playing field and eroding first-mover advantages.
Our experience shows the opposite effects. We have observed that companies can generate value from relatively basic data, which is more valuable than many CPG companies think. And when companies do start generating value from their data, they create incentives for business teams to improve its quality over time. Leapfrogging to state-of-the-art solutions also makes sense, because they generally have the same data requirements as simpler systems but generate more value.
There is definitely merit to implementing basic solutions and gaining quick wins from them. Nevertheless, although the data foundations of basic versus next-generation solutions are largely the same, next-gen delivers a value differential two to three times as high as the basics do. With that in mind, we recommend leapfrogging to next-gen in top markets, or at least building the two in parallel.
Many off-the-shelf AI tools can offer solid results for a given NRM lever, but companies that rely on these standard approaches will miss the opportunity to build fundamental competitive advantage across its NRM efforts. Furthermore, implementing AI is both a sprint and a marathon. Initial sprints to create value build organizational buy-in, increase confidence, and generate funds for additional investments. This effect over time will widen the gap between early adopters and laggards.
Even while debunking myths about AI-led NRM solutions, companies should not underestimate the capabilities, process reengineering, and overall change management required to make advanced AI solutions an integral part of the organization. Investments in upgrading algorithms and enhancing data architecture can be significant, but the biggest challenge lies in convincing the organization to operate in different ways with the support of AI tools.
Ongoing inflation and rising interest rates mean that the acute challenges that CPG companies face—finding affordable ways to serve consumers, grow revenues, and protect margins—are not going away anytime soon. At the same time, the effectiveness of such tried-and-true short-term measures as price increases, promotion reductions, and pack downsizing will decrease as the cost-of-living crisis takes hold.
Our survey indicates that most companies have focused too heavily on the short term over the past 18 months and have underinvested in future capabilities. To correct this imbalance and prepare for a future rebound, companies need NRM solutions that integrate historical and future-facing perspectives, simultaneously evaluate the benefits for consumers, customers, and the company, and encourage their teams to devote more of their time on developing robust recommendations and less of it on diagnostics.
