Como a descarbonização impulsiona a resiliência a longo prazo

Mike Lyons, diretor e parceiro da BCG, conversei conosco sobre por que os esforços de empresa industrial para construir resiliência não devem chegar às despesas de progresso líquido e desempenho financeiro. Mike

BCG: Você trabalha com empresas em vários setores industriais, incluindo petróleo e gás, produtos químicos, alumínio e aço. O que você está ouvindo deles sobre o período atual de incerteza e ventos econômicos? Eles há muito lidam com a incerteza e têm as capacidades de entender e gerenciar em tempos incertos. Por um lado, há um espectro mais amplo de possíveis resultados. E algumas mudanças permanentes ocorreram, inclusive nos fluxos comerciais. Mas algumas organizações começaram a implementar recursos mais avançados. Essas empresas mudaram de temer incerteza para abraçar as novas incertezas como uma maneira de escapar vantagem. Por exemplo, algumas simulações avançadas, como Monte Carlo, ou outros modelos estatísticos para aumentar um número menor de cenários definidos pelo usuário. Se as empresas estão usando ferramentas orientadas a humanos ou orientadas por máquina, elas estão entendendo o

Mike Lyons: These industries are cyclical in nature—so from time to time they experience booms and busts. They’ve long dealt with uncertainty and have the capabilities to understand and manage in uncertain times.

Having said that, the sources of uncertainty today are significantly different than in past cycles. For one thing, there is a wider spectrum of potential outcomes. And some permanent changes have taken place, including in trade flows.

Many companies I work with run a multitude of operational and financial scenarios as part of their annual planning cycles. But some organizations have started to put more advanced capabilities in place. These companies have shifted from fearing uncertainty to embracing the new uncertainties as a way to carve out advantage. For example, some run advanced simulations such as Monte Carlo or other statistical models to augment a smaller number of user-defined scenarios. Whether companies are using human-driven or machine-driven tools, they are getting an understanding of the Resiliência de seus negócios e cadeia de suprimentos nesses cenários. Ao mesmo tempo, eles identificam os marcos que sinalizariam a chegada de um cenário inesperado e negativo e descrevem uma resposta bem considerada. As empresas líderes não estão atingindo a pausa, mas estão acelerando sua unidade para líquido zero. O acordo verde europeu, por exemplo, contém uma série de iniciativas políticas projetadas para incentivar uma transição verde e a conquista de zero líquido até 2050. Nos EUA, enquanto isso, a SEC propôs uma regra que exigiria que as empresas públicas divulgassem informações sobre riscos relacionados ao clima, bem como emissões de gases de estufa (GHG) das empresas (GHG). E o governo Biden propôs um regulamento que obrigaria os “principais” contratados governamentais a não apenas divulgar suas emissões de GEE, mas também definir metas de redução de emissões baseadas em ciências.

They then take steps—whether it’s conserving cash, reducing capital expenses, or safeguarding their credit ratings—to ensure that they can thrive in most of the likely scenarios. At the same time, they identify the milestones that would signal the arrival of an unexpected, negative scenario and outline a well-considered response.

Do companies need to slow or pause their decarbonization efforts temporarily given the challenging economic environment?

Absolutely not. Leading companies are not hitting pause but instead are accelerating their drive to net zero.

Of course, some of this is driven by increasing regulatory and reporting requirements as well as positive financial incentives to deploy new technologies at scale. The European Green Deal, for example, contains a series of policy initiatives designed to encourage a green transition and the achievement of net zero by 2050. In the US, meanwhile, the SEC has proposed a rule that would require public companies to disclose information on climate-related risks as well as companies’ greenhouse gas (GHG) emissions. And the Biden administration has proposed a regulation that would compel “major” government contractors to not only disclose their GHG emissions but also set science-based emissions reduction targets.

There are also important new incentives in place through the Inflation Reduction Act ( IRA ) que melhoram o caso de investimento para muitas tecnologias mais recentes. A lei cria essencialmente um retorno de linha de base razoável e esclarece as regras da estrada. Como resultado, mais projetos de descarbonização gerarão retornos positivos daqui para frente. Somente em Michigan, cinco ou seis projetos solares em larga escala ganharam vida nos últimos 12 meses que citam o IRA como o desbloqueio do projeto.

e vale a pena notar que o IRA tem implicações muito além dos EUA. No aço verde, por exemplo, a lei nos colocará jogadores em uma vantagem potencial e exportadores estrangeiros em desvantagem. É por isso que vemos vários países e regiões considerando a implementação de seus próprios Incentivos .

Essas mudanças de política sísmica reforçam o que as empresas líderes já entendem: que ficar verde é mais do que conformidade-também se trata de capturar compartilhamento nos mercados de rápido crescimento e criar vantagem competitiva duradoura. E a maioria mudou para comercializar soluções de baixo carbono. Isso significa poder fazer reivindicações credíveis sobre o perfil de baixo carbono de um produto e identificar onde consumidores ou empresas estão dispostas a pagar

Over the past few years, leaders have begun tracking the carbon footprint of their offerings, in many cases down to the individual-product level. And most have moved to commercialize low-carbon solutions. This means being able to make credible claims about a product’s low-carbon profile and identifying where consumers or businesses are willing to pay for Produtos verdes . Isso impulsiona o plano de investimento de capital de uma empresa, sua estratégia de P&D. E no BCG, estamos trabalhando com o distribuidor de aço e metal Klöckner para lançar um algoritmo de pegada de carbono (PCF) do produto chamado Nexigen. Essa ferramenta permite cálculos de PCF para mais de 200.000 produtos, criando visibilidade e margem adicionais no mercado de produtos de baixo carbono. As medidas de eficiência energética, por exemplo, reduzem as emissões de carbono e diminuem os custos. Coisas como investimentos em sistemas HVAC eficientes ou modernização - essas etapas pagam em quase qualquer ambiente. Além disso, essas ações permitem que as empresas comecem a desenvolver o modelo e as capacidades corretamente operacionais, o aumento da força de trabalho e a construção das estruturas de governança necessárias para um negócio de baixo carbono. Alguns deles são viáveis ​​devido aos novos incentivos. E outros fazem sentido quando as empresas consideram o que custaria para compensar as emissões no futuro, a fim de cumprir sua meta de zero líquida. À medida que as organizações aumentam seus esforços para descarbonizar e desenvolver produtos de baixo carbono, há escassez inerente a alguns insumos verdes. E isso é exacerbado pelas mudanças nas cadeias de suprimentos e nos fluxos comerciais. O mundo mudou: você não tem mais garantia de obter o que precisa quando precisar. Se as empresas não têm alguns insumos, isso pode causar grandes interrupções e prejudicar o desempenho financeiro. Como resultado, as organizações precisam aumentar seus recursos de jogo e aumento para lidar com uma cadeia de suprimentos frágil e emergente - por exemplo, criando equipes de resiliência da cadeia de suprimentos. Estes são novos campos de batalha, onde as organizações se distinguem ao ver a oportunidade - não apenas o risco. Mas, para fazer isso, eles devem abrir os olhos completamente, veja o potencial de criar vantagem competitiva e entrar no vazio. Aqueles que fazem diferenciarão sua empresa e produtos, capturarão volumes de mercado e criarão valor. Inscreva -se

For example, many chemical companies are announcing large recycling efforts as part of an effort to offer low-carbon, low-waste plastic material. And at BCG, we are working with steel and metal distributor Klöckner to launch a product carbon footprint (PCF) algorithm called Nexigen. This tool enables PCF calculations for 200,000-plus products, creating additional visibility and margin in the low-carbon product market.

What should companies be doing now to continue to advance their net-zero agenda while ensuring that they are building resilience?

First, there are some steps and investments that generate positive returns regardless of the environment. Energy efficiency measures, for example, reduce carbon emissions and decrease costs. Things like investments in efficient HVAC systems or retrofitting—those steps pay back in almost any environment. In addition, these actions allow companies to start developing the right operating model and capabilities, upskilling their workforce, and building the required governance structures for a low-carbon business.

Second, they can identify decarbonization investments that typically have not cleared the pure financial hurdle but that now make sense. Some of these are viable due to the new incentives. And others make sense when companies factor in what it would cost to offset emissions in the future in order to meet their net-zero target.

Third, and perhaps most critically, companies should be investing in their people and capabilities to predict and mitigate stockouts for critical green materials. As organizations boost their efforts to decarbonize and develop lower-carbon products, there is inherent scarcity for some green inputs. And this is exacerbated by the shifts in supply chains and trade flows. The world has changed: you are no longer guaranteed to get what you need when you need it. If companies are short of some inputs, it can cause major disruptions and hurt financial performance. As a result, organizations need to up their game and augment capabilities to deal with a fragile and emerging supply chain—for example, by creating supply chain resilience teams.

At the end of the day, whether we are talking about actions to drive decarbonization, build resilience, or strengthen supply chains, companies should not view these as cost drivers or distractions. These are new battlefields where organizations will distinguish themselves by seeing the opportunity—not just the risk. But to do that they must open their eyes fully, see the potential to build competitive advantage, and step into the void. Those that do will differentiate their company and products, capture market volumes, and create value.