do desenvolvimento de estratégias líquidas de zero até a navegação no custo da inação, o trabalho da BCG com a Aliança dos Líderes Climáticos do CEO explora como as mudanças climáticas remodela os negócios. Os primeiros motores que integram adaptação, descarbonização e resiliência em suas estratégias levarão a um mundo rapidamente transformador, onde a inação ameaça não apenas a competitividade, mas também a sobrevivência a longo prazo.
A vantagem sustentável: informações sobre a criação de vantagens competitivas através da sustentabilidade
A vantagem sustentável: Insights sobre a criação de vantagem competitiva através da sustentabilidade=
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O custo da inação: um guia do CEO para navegar pelo risco climático
Climate change is already straining economies globally as it disrupts livelihoods, supply chains, and infrastructure. In the face of escalating operational costs and risks to business continuity, the need for immediate action has never been greater. Since 2000, climate-related disasters have caused over $3.6 trillion in economic damages, and without urgent action, global GDP could take a cumulative hit of 16% to 22% by the end of the century.
O custo corporativo da inação climática
Businesses need to respond quickly to escalating climate risks—or face significant economic losses and missed opportunities.
A mudança climática apresenta uma dupla ameaça às empresas: riscos físicos do clima extremo e os riscos de transição da mudança global necessária para uma economia de baixo carbono:
Riscos físicos. e outros setores que dependem fortemente da infraestrutura física vulnerável. Os riscos relacionados ao clima expõem até 25% do EBITDA a possíveis perdas nesses setores. O enfrentamento desses desafios requer a adoção de medidas robustas de resiliência entre operações e cadeias de suprimentos. (Consulte Anexo 1.) Extreme weather events such as storms, floods, and wildfires damage assets, disrupt supply chains, and reduce productivity, especially in utilities, agriculture, and communications, and other sectors that that rely heavily on vulnerable physical infrastructure. Weather-related risks expose up to 25% of EBITDA to potential loss in these sectors. Addressing these challenges requires the adoption of robust resilience measures across operations and supply chains. (See Exhibit 1.)
Riscos de transição. especialmente em setores de alta emissão. (Consulte Anexo 2.) Os riscos de transição estendem além dos custos de conformidade, à medida que as expectativas de investidores e consumidores mudam a demanda. Avaliar de forma abrangente sua exposição ao risco relatou ao CDP que seus investimentos atuais de adaptação e resiliência podem gerar retornos de US $ 2 a US $ 19 por cada US $ 1 investido. setores. Por exemplo, a Schneider Electric fez uma parceria com a AIDASH para ajudar as concessionárias a criar grades elétricas com resistência ao clima, usando a IA para prever interrupções relacionadas a tempestades e incêndios. Enquanto isso, na construção, a Vetrotech da Saint-Gobain desenvolveu vidro resistente ao furacão e fogo para melhorar a resiliência dos edifícios expostos a condições climáticas extremas. Vantagens, se posicionando como líderes em mercados em rápida expansão. (Consulte Anexo 3.) Com base nos insights e estudos de caso de 20 CEOs e executivos seniores, oferece uma abordagem estruturada para incorporar a estratégia climática na tomada de decisões corporativas e transformar o risco em valor duradouro.
As avaliações de risco climático fundamentadas em análises baseadas em cenários revelam vulnerabilidades imediatas e de longo prazo, ajudando as empresas a criar resiliência em suas cadeias de valor. (Veja a exposição.) Para construir uma visão abrangente, as empresas devem avaliar essas dimensões no contexto de sua própria exposição, sua cadeia de suprimentos e impactos sociais e econômicos mais amplos. esperado. A avaliação de risco de um operador europeu de rodovias mostrou que os custos anuais de danos físicos, atualmente 5% do EBITDA, podem dobrar em 2050. Espera -se que o aumento da gravidade climática e a disseminação mais ampla de eventos climáticos extremos exponham ativos anteriormente afetados a danos, aumentando os riscos futuros.
Gerenciamento de riscos eficazes - da resiliência da infraestrutura à redução de emissões - é essencial para proteger os ativos e garantir o posicionamento competitivo em um ambiente de mudança rápida. As empresas devem investir em adaptação, como melhorar a resiliência da infraestrutura e integrar sistemas de alerta precoce, para proteger ativos físicos e suprimentos de clima extremo. Além disso, eles devem descarbonizar operações e alinhar seu portfólio de negócios com metas climáticas para mitigar as pressões regulatórias e atender às expectativas do mercado. As governments ramp up carbon pricing and introduce stricter emissions regulations, companies that lag in decarbonization efforts put themselves in jeopardy not only of having to pay compliance costs but also of seeing their asset values diminish and their market position erode, especially in high-emission sectors. (See Exhibit 2.) Transition risks extend beyond compliance costs, as shifting investor and consumer expectations reshape demand.
Meeting these risks requires the formulation of proactive climate strategies to protect margins and market position:
Businesses have a clear case for investing in adaptation: companies that comprehensively assess their risk exposure have reported to CDP that their current adaptation and resilience investments could yield returns of from $2 to $19 for every $1 invested.
Transitioning to low-carbon operations can economically abate up to 60% of emissions in a fast-transition scenario, thereby reducing exposure to carbon pricing and regulatory costs, particularly in emission-intensive sectors.
Growing demand for climate-resilient infrastructure and supply chains is creating new opportunities for companies to expand adaptation solutions and services. For example, Schneider Electric partnered with AiDash to help utilities build climate-resilient electrical grids, using AI to forecast storm- and wildfire-related outages. Meanwhile, in construction, Vetrotech by Saint-Gobain has developed hurricane- and fire-resistant glass to enhance the resilience of buildings exposed to extreme weather conditions.
The green economy is projected to soar from $5 trillion in 2024 to over $14 trillion by 2030. Early movers in renewable energy, sustainable transport, and green consumer products stand to gain substantial competitive and regulatory advantages, positioning themselves as leaders in rapidly expanding markets.
For CEOs, this report’s guidebook provides essential tools to address climate risks, secure long-term resilience, and capitalize on growth opportunities. (See Exhibit 3.) Drawing on insights and case studies from 20 CEOs and senior executives, it offers a structured approach to embedding climate strategy into corporate decision making and to transforming risk into lasting value.
Climate risk assessments grounded in scenario-based analysis reveal both immediate and long-term vulnerabilities, helping companies build resilience across their value chains. (See the exhibit.) To build a comprehensive view, companies should assess these dimensions in the context of their own exposure, their supply chain, and broader societal and economic impacts.
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Example: A detailed risk assessment can highlight vulnerabilities that are significantly greater than expected. The risk assessment of a European highway operator showed that annual physical damage costs, currently 5% of EBITDA, could double by 2050. Increased weather severity and wider spread of extreme weather events are expected to expose previously unaffected assets to harm, driving up future risks.
Manage Risks in the Current Business Portfolio
Effective risk management—from infrastructure resilience to emissions reduction—is essential to protect assets and ensure competitive positioning in a rapidly shifting environment. Companies should invest in adaptation, such as enhancing infrastructure resilience and integrating early warning systems, to protect physical assets and supply chains from extreme weather. Further, they should decarbonize operations and align their business portfolio with climate goals to mitigate regulatory pressures and meet market expectations.
Exemplo: Uma grande utilidade fortaleceu sua grade elétrica para suportar tempestades severas, alcançando US $ 2 a US $ 3 em benefícios líquidos de utilidade, cliente e comunidade para cada US $ 1 investido, enquanto aprimora a resiliência e a confiança do cliente.
Mudar portfólios para ofertas sustentáveis e focadas em adaptação desbloqueia o potencial de crescimento e posiciona as empresas para liderar em mercados verdes emergentes. de suas despesas de capital com energia renovável e biocombustíveis nos próximos cinco anos, equilibrando suas ambições líquidas zero com retornos atraentes dos acionistas. Essa estratégia aumentou seu valor de mercado em mais de US $ 1 bilhão no dia em que foi anunciado.
Estratégias climáticas eficazes requerem monitoramento contínuo e relatórios transparentes. As empresas devem implementar sistemas de monitoramento de riscos climáticos, divulgar exposições materiais e acompanhar o progresso em direção a objetivos de adaptação e mitigação. Os relatórios transparentes fortalecem a responsabilidade, cria confiança no mercado e posiciona as empresas como líderes na governança climática. Mas se for visto como uma lista de verificação de conformidade, os relatórios podem se tornar um fardo.
Pivot Your Business to Unlock Opportunities
Shifting portfolios toward sustainable and adaptation-focused offerings unlocks growth potential and positions companies to lead in emerging green markets.Aligning capital allocation with climate goals balances short-term returns with long-term resilience, and transparent communication with investors builds confidence and supports financing for sustainable initiatives.
Example: Repsol committed to shift 45% of its capital expenditure to renewable energy and biofuels over the next five years, balancing its net zero ambitions with attractive shareholder returns. This strategy boosted its market value by over $1 billion on the day it was announced.
Monitor Risks and Report on Progress
Effective climate strategies require continuous monitoring and transparent reporting. Companies should implement climate risk monitoring systems, disclose material exposures, and track progress toward adaptation and mitigation goals. Transparent reporting strengthens accountability, builds market trust, and positions companies as leaders in climate governance.
When reporting is integrated as a key driver of performance, it enables organizations to better tackle risks and seize opportunities. But if it is seen as a compliance checklist, reporting can become a burden.
-Simon Henzell-Thomas
Medidas em negrito para fechar a lacuna de ação climática: um pedido de mudança sistêmica por governos e corporações
O maior desafio da humanidade permanece longe de ser resolvido. A ambição acordada em Paris em 2015 pode estar saindo do alcance - menos de dez anos após sua formulação. Os tomadores de decisão devem fortalecer sua resolução e passar imediatamente de ações incrementais para sistêmicas. (Consulte a exposição.)
To retain any chance of limiting global warming below 1.5°C, global emissions must decrease by around 7% annually until 2030—but emissions are still increasing today by 1.5% per year. (See the exhibit.)
Apesar do progresso recente em muitas dimensões, apenas 7 emissões são amplamente cobertas por complosões nacionais:
35% de emissões são cobertas por uma rede nacional-zero, por 2050 anos, por meio de um composto por rede-ri. Políticas. Quase 40% não têm um compromisso de zero líquido. economias.
Fewer than 20% of the world’s top 1,000 companies have set 1.5°C science-based targets, and fewer than 10% also have comprehensive public transition plans. Almost 40% have no net-zero commitment at all.
Technologies that are economically attractive now or will be in the near future can achieve only around half of the emissions reductions needed to reach 1.5°C.
More than half of climate funding needs remain unmet, with especially critical gaps in early technologies and infrastructure and in lower-/middle-income economies.
A adaptação não será suficiente para lidar com o futuro em que estamos orientando nosso planeta. Devemos intensificar drasticamente a mitigação e não podemos mais confiar em iniciativas incrementais. Precisamos Alteração sistêmica em negrito, com impacto rápido e superado. A ambição e as políticas do governo mais fortes são especialmente críticas para criar os ventos econômicos necessários e os casos de negócios para descarbonizar. Os governos devem priorizar cinco ações:
Fechar o lacuna de ambição global de 600+ gigaton
Reconhecer e aumentar o preço do carbono
Remover financiamento e incentivos para actções para acordos para acordos para acordos para actaclear a débitos para actaclear a débitos para actaclear a acumulados para actaclear a Actores para actaclear a Actores para actaclear a Actores para actaclear para actaclear a Actores para actaclear para actaclear a Actores para actaclear a acordos para actaclear a Actores para actaclear a Actores para actaclear a acumulados. Em um mundo sempre aquecido
Remove transition obstacles to accelerate action at least threefold
Prepare for more drastic measures in an ever-warming world
Feche a lacuna de ambição global de 600 mais gigaton
Feche a lacuna de ambição global de mais de 600 gigaton
As metas nacionais atuais ultrapassariam o caminho de 1,5 ° C em mais de 600 gigatons até 2050. Existe uma lacuna global a 1,5 ° C em ambição e ação nacional: apenas 35% das emissões são cobertas por um compromisso nacional nacional.
Governments must urgently close these two gaps by moving up net-zero targets to 2050 or earlier, increasing near-term targets, and raising financial and technical support from higher-income to lower-income nations.
Reconheça e aumente o preço do carbono
Reconheça e aumente o preço do carbono
Apesar do progresso contínuo, os custos externos das emissões ainda não são adequadamente integrados às decisões do dia-a-dia. A integração é prejudicada pela falta de transparência e por esquemas insuficientes de preços de carbono: apenas dois terços das 1.000 maiores empresas do mundo divulgam publicamente as emissões ao CDP e 3% das emissões globais estão sujeitas a um preço de carbono alinhado com as metas de Paris.
Todos os países devem melhorar a visibilidade de ponta a ponta das emissões, harmonizar e simplificar os padrões de relatórios e colocar um preço significativo no carbono. Eles devem complementar essas iniciativas com os mecanismos de fronteira para evitar vazamentos de carbono e incentivar os parceiros comerciais a estabelecer preços de carbono mais ambiciosos.
Financiamento duplo e incentivos para soluções de impacto exageradas
Financiamento duplo e incentivos para soluções de impacto superdimensionado
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Os incentivos históricos têm sido críticos para tornar as principais tecnologias competitivas, como energia solar e eólica. Embora eles ainda precisem de mais suporte para escalar, a mesma história agora precisa acontecer-e mais rápida-para mais de uma dúzia de tecnologias em estágio inicial, como hidrogênio, biocombustíveis e captura de carbono, necessários para obter quase metade dos emissões, reduções de 1,5 ° C. ~ US $ 300 bilhões de GDIP e o plano de cinco anos de 2021 a 2025 da China-e estabeleceram metas verdes para os US $ 11 trilhões que os governos gastam em compras todos os anos em todo o mundo.
Governments should quickly deploy more ambitious subsidy schemes—like the United States’ ~$400 billion IRA, the EU’s ~$300 billion GDIP, and China’s 2021−2025 five-year plan—and set green targets for the $11 trillion that governments spend on procurement every year globally.
Remova os obstáculos de transição para acelerar a ação pelo menos três vezes
Remova os obstáculos de transição para acelerar a ação pelo menos três vezes
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Aumentar os preços e incentivos de carbono não será suficiente se outras barreiras permanecer. Processos de permissão longa, especialmente, tornam os projetos de baixo carbono planejados hoje que são improváveis para ser concluído até 2030. Nos Estados Unidos, quatro vezes mais a capacidade fotovoltaica e solar e solar estão aguardando a aprovação regulatória do que está operacional hoje. das cadeias de suprimentos mais críticas
Governments need to fast-track permitting and remove other key obstacles:
Supply Chain Risks: One to three countries control over half of most critical supply chains
Lacunas de habilidade: Os trabalhos de energia limpa precisam mais que dobrar em ~ dez anos
Desconfiar a desconfiança social: Com base em uma amostra de ~ 9,900 adultos com 18 anos de idade em 8 anos para os EUA, Índia, Índia, Brasil, Germania, Germania, Australia e UK e UK e UK e UK e UK e UK e RUEI, 18 anos, 18 anos para a Índia, Índia, Índio, Brasil, Brasil. Mudança
Prepare-se para medidas mais drásticas em um mundo sempre aquecido
Prepare-se para medidas mais drásticas em um mundo sempre aquecido
Apesar da urgência, as chances parecem pequenas de que as prioridades listadas no slide anterior sejam implementadas globalmente e no ritmo necessário. Se não acelerarmos, os custos crescentes da inação poderão em breve exigir medidas muito mais drásticas. Até novas soluções de geoengenharia podem ser forçadas à mesa.
Governments may have to consider hard technology bans and decarbonization mandates, massive-scale adaptation and removal investments, expanded humanitarian response, and more. Even new geoengineering solutions may be forced onto the table.
Não obstante o papel decisivo dos governos, as empresas do setor privado têm uma grande responsabilidade e oportunidade de acelerar as iniciativas climáticas-menos não para fortalecer e construir a resiliência de seus negócios e ecossistemas para a próxima década. Embora muitos já estejam agindo internamente, a soma de suas ações individuais é inadequada para alcançar nossos objetivos mais amplos. Vemos cinco maneiras pelas quais as empresas podem intensificar a ação climática global muito além de sua esfera de controle imediata, com potencial de impacto dramático:
Acelere a descarbonização de fornecedores
MOMABLEMIVOS CLIENTES FAZENDO A RESPONSÃO DE RUSTO EM RESPOSTA EM RESULTADO EM RESUTRATRATRATRATA8 EMPORTIVOS 8 408 = 4079 407 9 Políticas mais ousadas
Drive change in your industry
Engage in cross-industry partnerships
Advocate and support bolder policies
Acelere a descarbonização do fornecedor
Acelere a descarbonização do fornecedor
O engajamento do fornecedor pode ter um impacto estranho na redução de emissões a montante, acionar efeitos de ondulação na cadeia de suprimentos e permitir que as empresas protejam suprimentos verdes. De acordo com os dados do CDP, provavelmente muito mais de 10% das emissões globais estão nas cadeias de suprimentos diretas das 1.000 maiores empresas. Mas quase 90% dos 500 maiores entrevistados do CDP já se envolvem com fornecedores, a maioria ainda está dando os primeiros passos de coleta, educação e consciência de informações.
Corporations can accelerate by committing to offtakes of green products, building own green supply, demanding stronger commitments from suppliers, co-shaping and co-investing with suppliers, and deploying large-scale support programs.
Ative os clientes a fazer escolhas mais verdes
Permitir que os clientes façam escolhas mais ecológicas
Para muitos produtos, as opções sustentáveis ainda são escassas. Apesar de alguns mercados nascentes, o ambiente permanece difícil, com a maioria dos clientes não está disposta a pagar prêmios verdes substanciais sem receber valor adicional
, mas já existem maneiras atraentes para as empresas comercializarem alternativas verdes. Eles podem introduzir modelos circulares de criação de valor, mercados produtos de baixa emissão com um impacto no preço final em 1%, tornar produtos verdes como EVs atraentes ou expandir a jusante para desbloquear a demanda verde. A comunicação de pegadas de carbono transparentemente também será fundamental para criar vantagem competitiva.
Mudança de unidade em sua indústria
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Mudança de unidade em seu setor
Alianças com compromissos em larga escala cresceram rapidamente nos últimos anos. Alguns atingiram um forte impacto, como a Aliança dos Líderes Climáticos de CEO do Fórum, que reduzem as emissões em 10% em relação a 2019-2021. O potencial é particularmente substancial na cadeia de suprimentos “Pitch Points”, onde alguns jogadores dominantes podem remodelar rapidamente os setores inteiros. Por exemplo, apenas quatro jogadores controlam 70% a 90% da negociação global de grãos e soja. Os colegas também devem criar padrões comuns da indústria sobre rotulagem de carbono, troca de dados e definições de produtos "verdes".
Alliances should now expand their membership—especially in middle- and lower-income economies—and spur concrete actions beyond commitments. Peers should also build common industry standards on carbon labeling, data exchange, and “green” product definitions.
Envolver-se em parcerias entre indústrias
Envolva-se em parcerias entre indústrias
Todas as empresas dependem de outros setores para descarbonizar totalmente suas cadeias de valor. Muitas indústrias também compartilham a necessidade das mesmas tecnologias - muitas vezes longe de seus negócios principais - como hidrogênio, biocombustíveis ou captura de carbono. A cooperação entre as indústrias é, portanto, essencial para maximizar a escala, compartilhar riscos e reduzir os prêmios verdes. A Coalizão dos Primeiros Movers, por exemplo, reúne US $ 15 bilhões em compromissos de compra verde de mais de 90 empresas. Joint ventures e fundos intersetoriais também são oportunidades importantes para reunir recursos e riscos.
In particular, aggregating green demand through cross-industry buying groups can have dramatic impact. The First Movers Coalition, for instance, gathers $15 billion of green purchasing commitments from 90+ companies. Joint ventures and cross-sector funds are also key opportunities to pool resources and risks.
Advocar e apoiar políticas mais ousadas
Advocar e apoiar políticas mais ousadas
As políticas governamentais são críticas para acelerar a descarbonização. Se as empresas exigem ou obstrui -as podem fazer uma enorme diferença. Hoje, porém, de acordo com o InfluenceMap, a defesa de 95% das empresas globais está desalinhada com as metas de Paris ou enviando sinais mistos. As empresas globais também devem se envolver mais com os países de baixa renda, onde sua defesa ainda é escassa.
Companies need to push for smarter, bolder policies rather than preserving the status quo, co-shape regulations and pathways with governments, and engage in large-scale public-private partnerships. Global firms should also engage more with lower-income countries, where their advocacy is still scarce.
A narrativa pode parecer obsoleta, mas, no entanto, é verdade: o relógio está correndo e a hora de evitar o desastre está se esgotando. Focar apenas nossas próprias agendas não resultará em progresso quase suficiente. Também devemos nos tornar players do sistema para apoiar e acelerar mudanças entre indústrias e sociedades. Este não é um momento para perguntar se podemos fazê -lo - mas descobrir como vamos. A primeira parte oferece uma avaliação honesta de onde ficamos aquém, enquanto a segunda parte faz um mergulho profundo nas ações práticas que mais importam na mudança do impacto incremental para a sistêmica.
We hope this report can both inspire and serve as a practical guide for decision makers in government offices and management floors alike. The first part offers an honest assessment of where we fall short, while the second part takes a deep dive into the practical actions that matter most in the shift from incremental to systemic impact.
Ganhando em mercados verdes: dimensionando produtos para um mundo de zero líquido
Para realizar as ambições estabelecidas no Acordo de Paris, é necessária uma mudança maciça de tecnologia em todos os setores econômicos. Já existem soluções não fósseis para mitigar a maioria global emissões. 1 1==
Desafio zero líquido: a oportunidade da cadeia de suprimentos.
Para muitos materiais, produtos e processos verdes, no entanto, os custos são mais altos do que para seus colegas cinzentos. Felizmente, esse desafio de custos está longe de ser intransponível, e os primeiros motores nos mostram o que é preciso para vencer em mercados verdes em rápido crescimento. Entre os insights:
In our new report, coauthored with the WEF Alliance of CEO Climate Leaders, we explore how other companies can take a similar path by identifying, creating, and scaling green businesses. Among the insights:
A questão do custo é particularmente desafiadora nos setores industriais. Considere as tecnologias verdes para descarbonizar a aviação. O transporte aéreo com éster 100% hidrotratado e biocombustíveis éster e ácido graxo (HEFA) deve aumentar o custo por quilômetro em aproximadamente 8%, enquanto reduz as emissões em 50% a 90%. E um combustível totalmente líquido, como potência-aquoseno, que está na fase pré-industrial e ainda não escalada, aumentaria as tarifas em um fator de quase 2.
A desvantagem de custo não é definida em pedra. Nos EUA, por exemplo, a energia solar atingiu a paridade de custos com carvão e gás natural. Enquanto isso, espera -se que o custo total de propriedade dos veículos comerciais de bateria e hidrogênio elétrico caia abaixo do dos veículos do motor de combustão interna na primeira metade deste século. E na Europa, o aço verde pode atingir a paridade de custos com o aço cinza desde a próxima década. As green technologies scale, their cost disadvantage is likely to decline. In the US, for example, solar has reached cost parity with both coal and natural gas. Meanwhile, the total cost of ownership of both commercial battery and hydrogen electric vehicles is expected to drop below that of internal combustion engine vehicles within the first half of this century. And in Europe, green steel may reach cost parity with gray steel as early as next decade.
Existe um mercado inexplorado para verde. Quadritos (para 20% a 43% dos consumidores) quando a sustentabilidade está ligada a outros benefícios, como saúde, segurança e qualidade. E essas porcentagens aumentam mais duas vezes para quatro vezes (para aproximadamente 80%) quando são abordadas barreiras como conveniência, informação e custo. As empresas que descobrem como oferecer benefícios adicionais e reduzir pontos de atrito podem obter acesso a um grande mercado de consumo inexplorado. À medida que as empresas traduzem esses compromissos em ação, os mercados “verdes premium” estão começando a surgir. Os jogadores de diferentes setores começaram a introduzir materiais e serviços de baixo carbono no mercado-e estão capturando os prêmios de preços para eles. esses alvos. Essa divergência no nível de compromisso cria um grande risco de escassez para alguns materiais verdes. e tome seis ações críticas: A June 2022 BCG sustainability consumer survey found that while less than 10% of consumers purchase on sustainability just to “save the planet,” the number of consumers in any given category who would opt to make sustainable choices increases roughly twofold to fourfold (to 20% to 43% of consumers) when sustainability is linked to other benefits such as health, safety, and quality. And those percentages increase another twofold to fourfold (to roughly 80%) when barriers such as convenience, information, and cost are addressed. Companies that figure how to deliver additional benefits and reduce points of friction can gain access to a major untapped consumer market.
Commitments to decarbonize will create further momentum in green markets. As of November 2022, 1,957 companies had set certified, science-based emissions reductions targets, and a further 2,103 had committed to set them—a significant increase in many sectors. As companies translate these commitments into action, “green premium” markets are beginning to emerge. Players in different sectors have begun introducing low-carbon materials and services to the market—and are capturing price premiums for them.
Scarcity is likely to be an issue for some critical green inputs. There is a notable gap between the commitment of downstream players to decarbonize their upstream value chains and the commitment of upstream players to provide the low-carbon materials needed to meet these targets. This divergence in commitment level creates a major risk of scarcity for some green materials.
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To create a compelling green offering and to secure the resources necessary to deliver it, both downstream and upstream companies need to rethink their go-to-market approach and take six critical actions:
Mesmo quando a ação climática global acelera, muitas empresas permanecem mal preparadas. Eles subestimam a magnitude da mudança à frente e agem de maneira conservadora, colocando-se em risco de acabar com ativos presos e modelos de negócios obsoletos. Esses líderes não estão apenas criando mais valor; Em muitos casos, eles estão mudando o jogo em suas indústrias, mostrando o caminho para um futuro lucrativo e sustentável.
Leading companies in an array of sectors—from automotive to food and from shipping to power—are starting to prove that the net-zero transition is a business opportunity that can bring sustainable competitive advantage. These leaders are not just creating more value; in many cases, they are changing the game in their industries by showing the way to a profitable, sustainable future.
Considere três fatos sobre os principais motores sobre as mudanças climáticas:
Eles obtêm vantagem competitiva. Os líderes climáticos podem atrair e reter melhores talentos, realizar um crescimento mais alto, economizar custos, evitar riscos regulatórios, acessar capital mais barato e obter retornos mais altos dos acionistas. (Ver Anexo 1.)
Eles podem obter reduções consideráveis de emissões a custo de zero líquido. (Veja o Anexo 2.) Quase todas as empresas podem perceber pelo menos um terço das reduções de emissões necessárias para alcançar a um custo líquido de zero para seus negócios. As empresas nos setores de alimentos, consumidores e automotivos podem reduzir o escopo 1 e o escopo 2 emissões em aproximadamente 70% a custo líquido de zero. By becoming more energy efficient and switching to lower-cost renewable power, for example, leaders can realize significant cost savings, which they can then use to fund costlier decarbonization levers. (See Exhibit 2.) Almost all companies can realize at least one-third of the emissions reductions they need to achieve at net-zero cost to their business. Companies in the food, consumer, and automotive sectors can reduce their Scope 1 and Scope 2 emissions by approximately 70% at net-zero cost.
They raise the bar for their industry. A sustentabilidade agora é uma consideração competitiva. No mínimo, as empresas não querem ser vistas como atrasadas - então, se uma empresa se mover, outras sentem pressão a seguir. (Veja o Anexo 3.) Como resultado, as metas estão mudando rapidamente. Uma única empresa com coragem para definir metas ambiciosas pode mover toda a sua indústria. Transformação global sem precedentes. No caminho para líquido zero, eles devem transformar com sucesso sua estratégia, operações, portfólio de negócios e organização. Não há plano para o que está por vir, mas podemos identificar desafios a serem observados e movimentos a serem considerados. Para esse fim, o BCG e o Fórum Econômico Mundial colaboraram para produzir o guia
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CEOs across all sectors must navigate an unprecedented global transformation. On the path to net zero, they must successfully transform their strategy, operations, business portfolio, and organization. There is no blueprint for what lies ahead, but we can identify challenges to look out for and moves to consider. To this end, BCG and the World Economic Forum have collaborated to produce the CEO para vantagem climática. Todos
We encourage business leaders to read the full guide, but here are the four key building blocks for a net-zero transformation:
O ponto de partida para qualquer estratégia climática é entender o problema. Dados e visibilidade limitados geralmente fazem disso um grande desafio, mas as empresas de sucesso encontram maneiras de estabelecer transparência sobre as emissões e identificar pegadas de carbono específicas do produto-os provas que lhes permitem melhor comercializar as reduções de emissões. Eles analisam a exposição financeira de seu portfólio de negócios atuais em um cenário líquido de zero e definem suas adaptações de modelos de propósito e negócios no caminho para o Net Zero. Eles também estabelecem uma posição clara sobre o papel de compensações e remoções e estabelecem metas ambiciosas de redução de emissões, reconhecendo que as ambições são dinâmicas e evoluirão à medida que as circunstâncias mudam e as tecnologias avançam.Companies need to quantify their emissions, both in their own operations (scope 1 and 2) and throughout their value chain (scope 3). Limited data and visibility often make this a big challenge, but successful companies find ways to establish transparency about emissions and identify product-specific carbon footprints—steps that enable them to better commercialize emissions reductions.
Leaders understand that both climate change and climate action affect companies’ business models and that proactively adapting product and business portfolios can create new growth opportunities. They analyze the financial exposure of their current business portfolio in a net-zero scenario, and they define their purpose and business model adaptations on the road to net zero. They also establish a clear position on the role of offsets and removals, and they set ambitious emissions reduction targets, recognizing that ambitions are dynamic and will evolve as circumstances change and technologies advance.
operações net-zero
As empresas precisam à prova de clima suas operações. Isso significa reduzir as emissões em sua cadeia de produção e suprimentos e construir resiliência aos riscos físicos crescentes decorrentes das mudanças climáticas. As melhores empresas gerenciam os esforços de cima para baixo, identificando as vias de menor custo por local ou instalação e progredindo com o progresso com metas, incentivos e rastreamento de implementação bem pensados. Eles também repensam o design de seus produtos e tentam usar menos materiais alternativos ou secundários. Eles consideravam o CO
The most effective emissions-reduction programs are not run much differently from a cost savings program. The best companies manage top-down efforts, identifying the lowest-cost pathways by site or facility and steering progress with well-thought-out targets, incentives, and implementation tracking. They also rethink the design of their products and try to use fewer, alternative, or secondary materials. They hard-wire consideration of CO 2 Emissões em suas decisões de compra e se envolvem intensamente com fornecedores para reduzir as emissões em seus próprios processos e cadeias de suprimentos.
portfólio de negócios net-zero
As empresas também precisam à prova de clima seus portfólios de negócios. As empresas de sucesso tentam antecipar como suas carteiras se apresentarão em um mundo da rede de zero. Eles procuram limitar a exposição a negócios em declínio e investir naqueles que podem contribuir para o crescimento a longo prazo. E reconhecendo que baixo carbono As soluções verão o enorme crescimento, elas procuram novos mercados, onde possam aproveitar as vantagens atuais para criar novas ofertas e modelos de negócios.
Organização Net-Zero
Ganhar a corrida para líquido zero requer transformação de toda a organização, começando com uma mudança de etapa em transparência, mobilização e capacidades. Internamente, a transparência pode ajudar a mobilizar funcionários. Externamente, mais e mais empresas estão se comunicando com ousadia sobre seu progresso nas metas climáticas, pois fazê-lo cada vez mais se torna estacas de tabela. Certamente exigirá que uma organização desenvolva ou adquirisse novas habilidades para apoiar o pivô para novos negócios ou tecnologias. Também exigirá investimentos substanciais - em operações descarbonizadoras, construindo novos negócios e fortalecendo a resiliência. As empresas podem aproveitar o financiamento verde e se envolver com parceiros em esquemas inovadores de financiamento, como títulos ligados à sustentabilidade. Os líderes de sustentabilidade tirarão vantagem competitiva de estarem à frente da curva quando os regulamentos apertarem, enquanto seus rivais lutam para recuperar o atraso. As empresas também podem envolver seus ecossistemas de fornecedores e parceiros para promover a capacidade de todos de fornecer resultados sustentáveis mais rapidamente.
Just as companies steer profitability and sales, they need to establish a carbon governance model that sets the right incentives and makes future-proof investments easier, including a new steering model, processes, KPIs, incentives, and systems.
The transformation to net zero will almost certainly require an organization to develop or acquire new skills to support the pivot to new businesses or technologies. It will also require substantial investment—in decarbonizing operations, building new businesses, and strengthening resilience. Companies can leverage green financing and engage with partners on innovative financing schemes, such as sustainability-linked bonds.
Instead of trying to prolong the life of an unsustainable business or process, companies should seek support for developing future sustainable endeavors. Sustainability leaders will draw competitive advantage from being ahead of the curve when regulations tighten, while their rivals struggle to catch up. Companies can also engage their ecosystems of suppliers and partners to further everyone’s ability to deliver sustainable outcomes more quickly.
É hora de se comprometer, se envolver e agir. O mundo está embarcando na maior transformação da história. Esta é uma época como nenhuma outra para liderança ousada e ambiciosa. É hora de se mover.
