ouvindo os sinais na transição da economia verde

Como em qualquer interrupção importante, a mudança acontece lentamente - até que não. Vimos isso com a globalização. Vimos isso com digitalização. E estamos prestes a vê -lo com transição climática. Há uma década, a sustentabilidade foi defendida principalmente por esses setores diretamente expostos a mudanças ambientais. Agora praticamente todos os negócios em todos os setores estão desenvolvendo um

Just about everything related to the green transition is accelerating faster than experts predicted. A decade ago, sustainability was championed primarily by those sectors directly exposed to environmental change. Now virtually every business in every industry is developing a Transição climática plano. Há um ano, apenas alguns governos usaram critérios climáticos ao conceder contratos. Agora, toda a operação de financiamento do governo dos EUA está sob uma ordem executiva para "comprar limpo". Pouco a pouco no começo, depois de uma só vez e em todas as direções. Como nas mudanças anteriores de paradigma, as chances são altas de que algumas empresas serão pegas de surpresa. Não porque as mudanças não podem ser antecipadas - muitos podem. Mas como ficar à frente de uma curva exponencial requer uma abordagem diferente do planejamento do que a maioria das empresas está acostumada.

This is how disruption unfurls. Bit by bit at first, then all at once and in all directions. As with prior paradigm shifts, odds are high that some businesses will be caught off guard. Not because changes can’t be anticipated—many can. But because getting ahead of an exponential curve requires a different approach to planning than most companies are accustomed to.

By 2030, BCG analysis suggests that between $13 and $14 trillion in value will be created due to Transição climática , com trilhões de provavelmente serão destruídos de empresas que não conseguem descarbonizar com rapidez suficiente e de ativos que ficam presos. Para ficar do lado certo da equação de transição, os líderes precisam fazer quatro coisas repetidamente e bem. Eles devem desenvolver inteligência de sinal para identificar mudanças transformadoras mais cedo. Eles devem adquirir habilidades de fabricação de sentido para planejar como a riqueza e a influência mudarão em suas cadeias de valor. Eles devem sistematizar todos esses recursos e escalá -los para que seus mecanismos de radar e resposta estejam sempre ligados. E, finalmente, eles devem se mover mais rapidamente da consideração desses pontos para uma ação clara e decisiva. As empresas devem agir agora para chegar ao lado direito da equação.

A transição climática está esquentando

A economia verde não está surgindo. Está aqui. O BCG estima que energia renovável, proteção ambiental e outros bens e serviços de baixo carbono estão gerando US $ 4,1 trilhões em receitas anualmente em 2022-e crescendo em 13% ao ano. (Veja o Anexo 1.) A primeira geração de energia limpa e superestrelas de tecnologia limpa são rivalizando com grandes líderes de tecnologia no total de retornos dos acionistas. E este é apenas o começo. Mas fazer esses cálculos requer conectar os pontos de maneiras que poucos hoje estão indo bem, se houver. Para começar, observe três aspectos principais da interrupção.

Leaders can plan for disruptive shifts. But making those calculations requires connecting the dots in ways few today are doing well, if at all. To start, take note of three key aspects of disruption.

• Os sinais geralmente estão ao redor. Através de seus negócios ou como os efeitos indiretos afetariam outros setores. No entanto, enquanto a globalização corroa o valor para alguns, ela abriu novos caminhos para outros. Sentindo a trajetória da mudança, alguns planejadores imaginaram que a terceirização de operações de uma empresa poderia ser a próxima extensão lógica para a fabricação de offshoring. A terceirização de processos de negócios não existia além de um punhado de entidades em 1989. Agora, prevê-se que seja um mercado de meio trilhão de dólares até 2027.
  Disruption tends to be viewed as a surprise, but it rarely “sneaks up.” It’s obvious in hindsight, for example, that western manufacturers and policymakers were unprepared for how quickly the forces of globalization would rip through their business or how the knock-on effects would impact other sectors. However, while globalization eroded value for some, it opened whole new avenues for others. Sensing the trajectory of change, some planners imagined that outsourcing a company’s operations could be the next logical extension to offshoring manufacturing. Business process outsourcing didn’t exist beyond a handful of entities in 1989. Now it’s predicted to be a half-trillion dollar market by 2027.

• À medida que as tendências se combinam, os impactos em cascata. Mas a interrupção geralmente é agnóstica da indústria e, quando tendências poderosas convergem, a mudança pode invadir novas áreas com facilidade. Por exemplo, são necessárias apenas cerca de três etapas para obter da digitalização ao desaparecimento do shopping tradicional, mas poucos proprietários ou lojas de varejo fizeram a conexão. Uma tendência foi a expansão contínua da largura de banda. Outro foi o aumento meteórico da adoção de telefones móveis. E o terceiro foram rápidos avanços nos motores de recomendação e experiências on -line personalizadas. Cada tendência era enorme. Juntos, eles eram uma força imparável. A maturação e o crescimento das ferramentas e plataformas básicas de comércio eletrônico logo permitiram que os clientes comprassem de qualquer lugar. Isso exigia apenas procurar fontes de interrupção e seguir as migalhas de pão, imaginando como essas tendências poderiam combinar e como a mudança afetaria clientes, fornecedores e mercados. A interrupção tem uma maneira de alterar o centro de gravidade, mudando os negócios e a ordem social. Os líderes que se concentram apenas nas mudanças de primeira ordem ou em seus efeitos imediatos-como a crescente escassez de lítio para baterias usadas em veículos elétricos (VEs)-não percebem como a criação de valor e os pools de lucro estão mudando. Os executivos pensaram que estavam em parceria com a Apple no primeiro produto viável de streaming, algo superior ao que as empresas de tecnologia concorrentes estavam tentando construir e muito mais palatáveis ​​do que downloads ilícitos de sites como o Napster original. O que eles não perceberam até tarde demais era que eles haviam permitir os meios de sua própria elevação, criando uma plataforma de distribuição maciça e cedendo praticamente todo o controle dela a uma entidade - apple. Na década seguinte ao lançamento de 2003 do iTunes, as vendas de música gravada crateram como os consumidores descartaram CDs de alta margem para faixas de 99 centavos de margem baixa, e a capitalização de mercado da Apple aumentou de US $ 8 bilhões para aproximadamente US $ 80 bilhões. Agora, o Spotify está desafiando a Apple, provando que a interrupção não é um jogo único.
  Leaders can be lulled into thinking their business is at a safe remove, and that, mistakenly, today’s baseline performance will extend into the future. But disruption is often industry agnostic, and when powerful trends converge, change can encroach into new areas with ease. For example, it takes only about three steps to get from digitization to the demise of the traditional shopping mall, but few property owners or retail stores made the connection. One trend was the continuous expansion of bandwidth. Another was the meteoric rise in mobile phone adoption. And the third was rapid advances in recommendation engines and personalized online experiences. Each trend was massive. Together, they were an unstoppable force. The maturation and growth in basic e-commerce tools and platforms soon allowed customers to purchase from anywhere.

  Detailed analysis from a data scientist wasn’t needed to spot these shifts. It only required looking for sources of disruption and following the bread crumbs, imagining how these trends could combine and how the change would impact customers, suppliers, and markets.

• The biggest disruptions often lie under the surface.
  As value flows, so does power and influence. Disruption has a way of altering the center of gravity, changing the business and social order. Leaders who focus solely on first-order changes or their immediate effects—such as the growing scarcity of lithium for batteries used in electric vehicles (EVs)—may not notice how value creation and profit pools are shifting.

  The music industry, for example, was caught flat-footed when iTunes came along. Executives thought they were partnering with Apple on the first viable streaming product, something superior to what competing tech companies were trying to build and far more palatable than illicit downloads from sites like the original Napster. What they did not realize until much too late was that they had enabled the means of their own upending, creating a massive distribution platform and ceding virtually all control of it to one entity—Apple. In the decade following the 2003 launch of iTunes, sales of recorded music cratered as consumers jettisoned high-margin CDs for low-margin 99-cent tracks, and Apple’s market capitalization shot up from $8 billion to roughly $80 billion. Now Spotify is challenging Apple, proving that disruption is not a once-and-done game.

  While these examples illustrate the characteristics of past disruptions, the climate disruption will have a far more consequential impact on companies and their shareholders—in every sector and geography.

Líderes de quatro etapas devem tomar

Sabendo como a interrupção desenvolve pode ajudar os líderes a se prepararem para isso. Essas são as capacidades que as empresas precisam sobreviver e prosperar na transição verde.

Cultivate signal intelligence.

In times like these, businesses need to Pense de maneira diferente sobre os dados que eles coletam. Em vez de uma ou duas dúzias de variáveis, elas precisam reunir até 70 ou 100. Ao fazê -lo, os líderes precisam ser ampliados - amassando dados sobre fatores macro da economia, o clima e o ambiente geopolítico para a política climática, tecnologias novas e afetadas e assim por diante. E eles devem se aprofundar - envolvendo em primeira mão os clientes, fornecedores, investidores, inovadores e reguladores para determinar o ritmo e a intensidade das possíveis mudanças de mercado. (Consulte “Ferramentas de inteligência de sinal atingiram a maioridade.”)

Para assar em resiliência, as empresas também devem extrair mais de uma fonte de dados nas áreas de tópicos -chave, reconhecendo que mesmo os especialistas podem errar as coisas. Por exemplo, em junho de 2022, o Agência Internacional de Energia Aumentou sua previsão global para o crescimento de renováveis ​​no que chama de “maior revisão sempre ascendente” para o setor. A agência agora prevê 76% mais crescimento do que há apenas dois anos. Os especialistas também subestimaram consistentemente as taxas de crescimento em baterias de EV, turbinas eólicas e fotovoltaicos solares na última década. (Consulte o Anexo 2.)

Taking a system-wide view allows companies to understand how different forces are acting on their value chain and in the innovation ecosystem. Is a trend limited to one or two markets? Or is it gathering pace across their supply chain? For instance, some of the most active hotbeds of environmental innovation in the last few years have been China, Germany, Australia, Singapore, and the Nordics—not markets that every company tracks. To avoid being caught off guard, top-performing businesses gather external data for each essential node of the business—from what it does, to whom it serves, to how it sources. And they back this up with stakeholder conversations to gain deeper context and diverse perspectives.

After mastering basic capabilities, some companies turn signal intelligence into marketable products and services. In real estate, for example, leaders have begun to lock up data partnerships that give them proprietary climate insights, which they use to guide their investments as well as to turn into planning tools and sell to customers.

Game out the implications.

Capturing new vectors of information is essential, but not sufficient on its own. Leaders must also excel at sense-making and tracking how value will flow (and erode) across their business, their customers’ businesses, and the economy at large. Artificial intelligence, machine learning, and dynamic visualization software are bedrock tools to enable this—allowing planners to conduct the multivariable, confidence-weighted modeling they need to track trends over time, evaluate the twists and turns those trends could take, and gauge their projected impact.

Most businesses stop once they glean basic cause-and-effect. For example, a prolonged war in Ukraine will make energy more expensive and increase demand for traditional energy as well as renewables. This much is easy to intuit. But businesses can gain advantage through information asymmetry—by looking where others are not. With solar panel sales soaring, for example, demand for key components such as silicon cells, glass sheets, and aluminum frames will increase as well. Most industry observers are probably already planning for this prospect. But what indirect impacts and geographic dynamics might they be overlooking?

Uma possibilidade é o crescimento do lixo do painel solar. Isso pode parecer um salto estranho para dar as vendas disparadas de hoje. Mas, à medida que o custo e a eficiência dos sistemas domésticos continuam a melhorar, os novos compradores estão pagando menos e embolsando mais ganhos do que os compradores anteriores. E esse benefício pode justificar a negociação. Pesquisadores da INSEAD e da Universidade de Calgary prevêem que os próximos quatro anos somente verão milhões de toneladas de resíduos de painel solar produzidos - uma realidade para a qual poucos no setor estão se preparando. No momento, por exemplo, existe apenas uma instalação de reciclagem de painel solar nos EUA (e essa instalação apenas recicla os painéis que produz). E se mais empresas pensassem de forma expansiva sobre as oportunidades que a transição climática pode permitir, concentrando-se nas mudanças de segunda e terceira ordem que outras pessoas geralmente perdem?

Observando como os pool de lucros e a influência evoluirão como resultado da transição verde, as organizações podem aproveitar oportunidades que poucos podem considerar, compensar riscos preocupantes e bloquear melhores rendimentos, preços e custos. Inscreva -se

Invista na ativação de análises e ecossistemas. O topo da lista deve estar formalizando protocolos para coleta de dados, análise e modelagem e padronização de ferramentas que permitem reutilização, incluindo bibliotecas de ativos, mapas de exposição e “radares de tendência” automatizados que varrem a base de suas indicadores de gestão precoce e consideram mais áreas de fábricas. Estratégia.

Having aligned on a set of signals and processes, leaders must begin to systematize them. Top of the list should be formalizing protocols for data collection, analytics, and modeling and standardizing tools that enable reuse, including asset libraries, exposure maps, and automated “trend radars” that scan for early-warning indicators.

This foundation can help companies extend their signal intelligence to more business areas and consider dynamic materialities on a market-by-market basis, factoring sustainability data into strategy.

Criar ecossistemas de dados e análise de suporte é igualmente importante. As parcerias estratégicas podem ajudar os líderes a expandir seus "olhos e ouvidos", acompanhar mais tendências e executar contra oportunidades mais rapidamente. O Walmart e a Schneider Electric, por exemplo, lançaram o Project Gigaton, uma iniciativa que envolve mais de 2.300 fornecedores de 50 países que juntos visam reduzir um gigaton de dióxido de carbono da cadeia de valor global até 2030, enquanto aumenta o acesso à energia renovável. As empresas precisam conhecer e financiar os ecológicos cujas soluções se tornarão os próximos mercados de alto crescimento. As empresas líderes já estão começando a fazer parceria com algumas dessas “empresas de zero nascidas” e patrocinam os hubs de inovação que os sustentam. Sempre haverá razões para atrasar - desde as mudanças políticas na geopolítica até as condições econômicas do distúrbio social. Mas há razões ainda melhores para continuar. Para cada risco que a incerteza climática cria, as empresas devem se perguntar: "Qual é a oportunidade?" Se os mapas climáticos sugerem exposições, os líderes podem começar a se heduzir contra eles. Onde novos regulamentos podem entrar em jogo, as empresas podem começar a adaptar seus processos e aproveitar o tempo de entrega. A ação ousada para preservar nosso planeta atrai investidores, atrai clientes e atrai a próxima geração de talentos. Mas o relógio está correndo. Muitas empresas definiram alguma forma de

Investment portfolios must adapt as well. Companies need to get to know and fund the eco-preneurs whose solutions will become the next high-growth markets. Leading companies are already starting to partner with some of these “born net-zero companies” and sponsor the innovation hubs that support them.

Act now.

The most powerful step companies can take is also the simplest: put aside the second guessing and move forward now. There will always be reasons to delay—from policy changes to geopolitics to economic conditions to social disorder. But there are even better reasons to get going. For each risk that climate uncertainty creates, businesses should ask themselves, “What is the opportunity?” If climate maps suggest exposures, leaders can start hedging against them. Where new regulations may come into play, businesses can start adapting their processes and take advantage of the lead time.

Uncertainty is real, but having implemented the above measures, companies should have the confidence to press ahead with investments that can help them build radical advantage, take promising ideas to scale rapidly, and fine-tune aggressively. Bold action to preserve our planet attracts investors, entices customers, and appeals to the next generation of talent.

Climate transition has the potential to be a profound force for good and an equally profound force for value creation. But the clock is ticking. Many businesses have set some form of NET ZERO A meta para 2050. Mas trilhões de dólares em valor podem mudar de mãos muito antes disso. O sucesso requer o planejamento a partir do exterior e de três passos-olhando além das mudanças de primeira ordem para considerar as mudanças a jusante de segunda e terceira ordem. As empresas que desenvolvem inteligência de sinalização evitarão surpresas ... e tornarão líquido zero um líquido positivo. Hans Kuipers