Funções de suporte, geralmente consideradas a espinha dorsal da eficiência corporativa, podem desempenhar um papel vital na formação da cultura, operações e adaptabilidade de uma empresa. Mesmo assim, um estudo do BCG descobriu que apenas uma em cada cinco empresas tem funções de suporte de alto desempenho, com uma lacuna substancial entre os melhores e os piores desempenhos. Ao procurar além de seu setor para encontrar modelos, entender as necessidades dos clientes e acertar o básico antes da digitalização, as empresas podem aprimorar o desempenho e a eficiência de custos de suas funções. Seja através de um esforço direcionado ou holístico, essas abordagens fornecem um caminho para uma transformação significativa. As funções de suporte fornecem muitas das capacidades que as empresas devem implantar para atender ao imperativo contínuo para fazer mais com menos.
Our examination of the characteristics that set leaders apart uncovered three pivotal insights for companies that aim to elevate their support functions. By looking beyond their industry to find role models, understanding customers’ needs, and getting the basics right before digitizing, companies can enhance their functions’ performance and cost efficiency. Whether through a targeted or holistic effort, these approaches provide a pathway for meaningful transformation.
A Broad Spectrum of Performance
Companies must meet a variety of ongoing challenges—such as transitioning to remote work, adapting to disruptions, and adopting digital technology—all while curbing expenditures. Support functions provide many of the capabilities that businesses must deploy to meet the continual imperative to do more with less.
Funções de suporte fornecem muitas das capacidades que as empresas devem implantar para atender ao imperativo contínuo para fazer mais com menos.
Excelentes funções entregues eficiência, experiência e valor . Eles alcançam eficiência, dimensionando os recursos e respondendo rapidamente a interrupções. Eles usam feedback do cliente e práticas recomendadas para experiências on-line para oferecer um serviço de primeira linha, enquanto se adaptam às necessidades do cliente. Eles também aplicam um profundo entendimento de clientes e funcionários para lançar novas iniciativas que criam mais valor. Mas muitas funções de suporte não estão funcionando nesse nível superior. Para encontrar as respostas, pesquisamos gerentes de mais de 200 empresas em todo o mundo e em todas as principais indústrias. Avaliamos a maturidade das funções de suporte dessas organizações com base em 27 parâmetros dentro de sete dimensões:
Where do low-performing support functions fall short and how can they improve? To find the answers, we surveyed managers from more than 200 companies across the globe and in all major industries. We assessed the maturity of these organizations’ support functions on the basis of 27 parameters within seven dimensions:
- Objetivo, visão e prioridades estratégicas
- Organization design
- Governance and leadership
- Service levels and sourcing
- Processes and user journeys
- People and ways of working
- sistemas, ferramentas digitais e fornecedores
Nossos resultados da pesquisa revelam uma ampla gama de desempenho. Essas empresas (que categorizamos como "líderes") obtiveram pontuação extremamente bem na maioria ou em todas as dimensões. Por exemplo, uma empresa automotiva européia demonstrou processos de negócios bastante padronizados e harmonizados em todas as funções de suporte. Seu design de processo é centrado no cliente, garantindo que os clientes internos não sejam superados nem atendidos. Além disso, a empresa integrou com sucesso os principais sistemas de TI e soluções de software externo e externo, permitindo a execução automatizada e a tomada de decisão informada.
Notably, only 20% of survey respondents rated their support functions as highly mature. These companies (which we categorize as “leaders”) scored exceedingly well across most or all dimensions. For example, a European automotive firm demonstrated greatly standardized and harmonized business processes throughout all support functions. Its process design is customer centric, ensuring that internal customers are neither over- nor underserved. Moreover, the company has successfully integrated major IT systems and complementary external software-as-a-service solutions, allowing for automated execution and informed decision making.
aproximadamente 50% dos entrevistados indicaram que as funções de apoio de suas empresas exibem maturidade em várias áreas e que a gerência gera ativamente melhorias com o envolvimento mais amplo dos funcionários. No entanto, essas organizações não tomaram as medidas finais necessárias para sair da matilha e se juntar às fileiras dos líderes. Por exemplo, uma instituição financeira baseada nos EUA se destaca em propósito, visão e prioridades estratégicas, que são bem articuladas, comunicadas e compreendidas pelos funcionários. Mas a empresa fica no design da organização, com uma estrutura em silêncio que não suporta as necessidades de negócios. Também luta com a governança e a liderança, devido à falta de propriedade clara, responsabilidades e comportamentos de liderança. Essas funções de suporte foram pontuadas abaixo da média na maioria das dimensões. Nós os referimos a eles como “retardatários”. Na maioria dos casos, eles encontrarão modelos mais apropriados em outros setores. Muitas práticas bem -sucedidas - como aquelas em gerenciamento de recursos humanos, automação ou maneiras de trabalhar - aplicam -se para apoiar funções em vários setores. As empresas dessas indústrias altamente competitivas operaram com margens relativamente baixas e, por muitos anos, se concentraram na redução de custos para níveis competitivos. Como essas organizações foram forçadas a examinar cada dólar gasto, elas geralmente passaram por várias rodadas de otimização. Através de esforços incansáveis para alcançar o mais alto grau de padronização e automação, suas funções de suporte atingiram um nível mais alto de maturidade do que normalmente visto em outras indústrias. Mas mesmo as empresas dessas indústrias principais ainda têm espaço para melhorias. Armado com esse conhecimento, as equipes de função de suporte podem focar seus esforços na criação de valor, em vez de gastar tempo em tarefas não essenciais. Hierarquias planas capacitam os funcionários e simplifica a comunicação. Embora essas organizações alocem mais recursos para apoiar funções, procedimentos burocráticos e cargas de trabalho excessivas dificultam a prestação de serviços. As empresas podem abordar essas deficiências subindo a curva de vencimento. Implementando funções e responsabilidades bem definidas, juntamente com hierarquias de organização plana.
The remaining 30% of respondents assessed their support functions as exhibiting low maturity and not being set up to provide adequate support to the business. These support functions scored below average in most dimensions. We refer to them as “laggards.”
Three Key Insights
The study yielded three essential takeaways for companies aiming to enhance their support functions.
Look Beyond Your Industry to Find the Leaders
Businesses establishing goals for their support functions should not confine their benchmarking to direct industry competitors. In most instances, they will find more appropriate role models in other sectors. Many successful practices—such as those in human resource management, automation, or ways of working—apply to support functions across various industries.
Three of the industries we studied—retail trade, construction, and automotive—stand out as having the largest share of leaders. Companies in these highly competitive industries have operated with relatively low margins and, for many years, focused on reducing costs to competitively low levels. Because these organizations were forced to scrutinize every dollar spent, they have often undergone multiple rounds of optimization. Through relentless efforts to achieve the highest degree of standardization and automation, their support functions have attained a higher level of maturity than is typically seen in other industries. But even companies in these leading industries still have room for improvement.
Know What Your Customers Need and Deliver It
In general, the leaders cultivate closer relationships with their internal and external customers and develop a keen understanding of their genuine needs and priorities. Armed with this knowledge, support function teams can focus their efforts on creating value, rather than expending time on nonessential tasks.
Furthermore, leaders possess the capability to effectively deliver services thanks to optimized end-to-end processes and cross-functional collaboration, which cut across traditional organization silos. Flat hierarchies empower employees and streamline communication.
Conversely, laggards contend with inefficiencies in their business processes and user journeys, which impede the optimal delivery of support function services. Although these organizations allocate more resources to support functions, bureaucratic procedures and excessive workloads hinder service provision. Companies can address these deficiencies by moving up the maturity curve.
High-performing support functions apply their strong knowledge of customers to excel in three dimensions:
- Organization Design. Implementing well-defined roles and responsibilities along with flat organization hierarchies.
- Níveis de serviço e fornecimento. Níveis de serviço de adaptação para atender ao objetivo e estabelecer uma estratégia de fornecimento claro.
- Processos e viagens de usuário. Desenvolvendo processos de negócios transparentes e jornadas de clientes, que estão sujeitas a melhorias contínuas. Digitalização
As shown in Exhibit 1, retail trade companies perform above average in these dimensions, while energy companies struggle in these and other areas.
Get the Basics Right Before Digitizing
Empresas que aspiram a elevar suas funções de suporte A maturidade de funções devem se concentrar inicialmente em simplificar suas organizações, processos e serviços. Ao estabelecer essa base, eles serão posicionados para colher os benefícios das funções de suporte digital. Além disso, os entrevistados concordaram que um aumento nos níveis de serviço é importante, mas secundário. Uma diferença notável surge quando analisamos as respostas dos retardatários e líderes separadamente. (Veja o Anexo 2.)
Respondents identified process efficiency, digitization and automation, and standardization as their priority levers for improving support functions. In addition, the respondents agreed that a rise in service levels is important, yet secondary. A notable difference emerges when we analyze the responses of the laggards and leaders separately. (See Exhibit 2.)
Laggards expressaram uma necessidade urgente de padronizar operações, aprimorar processos, esclarecer funções e responsabilidades e aumentar o uso de ferramentas. Isso sugere que essas empresas estão lidando com uma complexidade operacional significativa que deve ser abordada e simplificada. Agora eles estão direcionando sua atenção para a digitalização, automação e análise de dados em suas funções de suporte. Essa ênfase nas tecnologias e dados digitais reflete uma aspiração de criar maior valor, enriquecer a experiência do cliente e gerar eficiências de custo. nas melhorias de mudança de etapas em uma das sete dimensões de maturidade, como processos e viagens de usuário. Personalize a abordagem para abordar os pontos problemáticos mais significativos em uma ou várias funções. Para aumentar a eficiência, realize uma revisão zero para identificar e eliminar serviços e recursos de baixo valor. Avalie maneiras de reduzir ainda mais os custos, alavancando a tecnologia ou o fornecimento de mais custo-benefício, como através de terceirização ou realocação de serviços para países de baixo custo. Para aumentar a eficácia e melhorar os resultados do processo, avalie e adapte os processos de ponta a ponta, considerando seu valor da perspectiva dos usuários finais, não das funções internas. O objetivo é reavaliar completamente o modelo atual e aplicar as idéias para estabelecer um novo modelo operacional. Considerando os requisitos estratégicos de negócios, desenvolva a configuração de valor agregado de cada função de suporte nas sete dimensões de vencimento. Para cada função, estabeleça uma pequena equipe dos principais gerentes para redigir um plano para sua transformação. A equipe se envolve com o próximo nível de gerenciamento mais baixo para garantir o suporte desses gerentes para a transformação e capacitá -los a implementá -lo. Por fim, a equipe define a nova estrutura da organização funcional em detalhes e planeja a implementação. No entanto, oferecer alto desempenho não é fácil, e muitas funções de suporte estão lutando em várias dimensões. A boa notícia é que mesmo as funções de suporte de baixo desempenho podem elevar seu desempenho implementando algumas mudanças deliberadas. Atingir um nível mais alto, o nível de alcance de apoio à maturidade da função não é uma visão distante, mas um objetivo tangível que pode ser alcançado com ação intencional. Inscreva -se
In contrast, leaders have already tackled the basics. They are now directing their attention toward digitization, automation, and data analytics in their support functions. This emphasis on digital technologies and data reflects an aspiration to create higher value, enrich the customer experience, and generate cost efficiencies.
Embarking on Your Journey
There are two potential paths to develop a support function that is both efficient and effective and adds value across the company.
A Targeted Approach. For a focused effort, concentrate on step change improvements in one of the seven maturity dimensions, such as processes and user journeys. Customize the approach to address the most significant pain points in one or several functions. To boost efficiency, conduct a zero-based review to identify and eliminate low-value services and resources. Assess ways to further reduce costs by leveraging technology or sourcing more cost-effectively, such as through outsourcing or relocating services to low-cost countries. To increase effectiveness and improve process outcomes, evaluate and adapt processes from end to end by considering their value from the perspective of end users, not internal functions.
A Holistic Approach. For a more comprehensive path, overhaul the entire operating model of some or all support functions within the scope of the transformation. The objective is to fully reevaluate the current model and apply the insights to establish a new operating model. Considering strategic business requirements, develop each support function’s value-adding setup across the seven maturity dimensions. For each function, establish a small team of top managers to draft a blueprint for its transformation. The team then engages with the next lower management level to ensure these managers’ support for the transformation and empower them to implement it. Ultimately, the team sets out the new functional organization structure in detail and plans the implementation.
By achieving high maturity in support functions, a company enhances its prospects for successfully navigating the business challenges that lie ahead. Yet delivering high performance is not easy, and many support functions are struggling in multiple dimensions. The good news is that even low-performing support functions can elevate their performance by implementing a few deliberate changes. Reaching a higher, value-adding level of support function maturity is not a distant vision but a tangible goal that can be achieved with purposeful action.
