As empresas comprometidas em se tornarem sustentáveis descobrem que pode ser uma luta para organizar sua organização e pessoas por trás desse objetivo. Eles têm boas intenções, mas a execução irregular. As transformações climáticas e de sustentabilidade são complexas e requerem um motor finamente ajustado para ter sucesso. Este mecanismo deve ser construído em torno de pessoas e apoiado pela certeza executiva. Essa certeza é gerada através de forte governança, supervisão, processos e rastreamento. Essa transformação afeta todos os links na cadeia de valor. Ao contrário de uma transformação típica de três a cinco anos, um
Sustainability Is a Transformation—Transformations Are Hard
Transforming for sustainability—not just emissions reduction but a company’s broad impact on the environment—will never be achieved by sticking to business as usual. Such a transformation affects every link in the value chain. Unlike a typical three- to five-year transformation, a Transformação da sustentabilidade pode durar décadas. O ano de 2050 é de muito tempo a partir de agora. A economia de várias abordagens mudará rapidamente em resposta a políticas industriais verdes e forças de mercado. As transformações verdes são extremamente complexas; Muitas decisões e ações terão frutos não em meses, mas em anos. Eles, portanto, exigem que as organizações joguem um jogo duplo: permanecendo lucrativo hoje e cumprir os compromissos de clima e sustentabilidade no futuro.
In the meantime, new technologies will emerge and promising ones will flame out. The economics of various approaches will change rapidly in response to green industrial policies and market forces. Green transformations are extremely complex; many decisions and actions will bear fruit not in months but in years. They therefore require that organizations play a double game: staying profitable today and meeting climate and sustainability commitments far into the future.
Gerenciar esse tipo de mudança não será fácil. A menos que a empresa encontre uma maneira de explorar a inteligência, as capacidades e a escala coletiva das organizações modernas, as chances de sucesso restringem ainda mais. Quatro fatores-capacitação líder, engajamento, cultura e execução das pessoas-farão toda a diferença. Eles provavelmente precisarão ser treinados e treinados em como liderar suas equipes através de uma transformação boa para os negócios e para o meio ambiente. O programa foi tópicos interativos e abordados, como fundamentos climáticos, ferramentas de descarbonização e política e política climática. Os líderes seniores lideraram sessões na estratégia de ESG do banco para que os gerentes pudessem discutir com confiança essas questões com suas próprias equipes.
Let Leaders Lead
Senior leaders and middle managers are crucial to any large-scale organizational change. They will likely need to be coached and trained in how to lead their teams through a transformation that is good for the business and for the environment.
In preparation, one bank created a climate and sustainability program for its top 100 leaders. The program was interactive and covered topics such as climate fundamentals, decarbonization tools, and nature and climate policy. Senior leaders led sessions on the bank’s ESG strategy so that managers could confidently discuss these issues with their own teams.
, mas apenas falar sobre sustentabilidade não é suficiente. Os líderes devem dar vida à mudança para os funcionários, demonstrando um compromisso autêntico e contínuo com a transformação. Por exemplo, uma empresa de bens industriais produziu um conjunto de filmes, microsites e pôsteres e realizou uma série de prefeituras que comunicaram a necessidade de mudança e geraram excitação por parte da equipe.
Os líderes devem dar vida à mudança para os funcionários, demonstrando um compromisso autêntico e contínuo com a transformação.
Líderes geralmente respondem a incentivos. Muitas empresas líderes, como Shell, Adidas e Unilever, vinculam métricas ESG a mais de 20% da compensação de longo prazo (baseada em ações) de seus executivos seniores. Em muitas empresas, os gerentes intermediários - que são tão críticos para o sucesso - também recebem incentivos para atingir as metas de sustentabilidade. As ambições de clima e sustentabilidade ousadas podem motivar os funcionários em todos os níveis, assim como as atividades percebidas como lavagem verde podem desmoralizá -las. Muitas empresas são eficazes na comunicação da lógica para uma transformação durante seu lançamento e os primeiros dias. Mas a mensagem começa a desaparecer sem acompanhamento consistente. Uma empresa farmacêutica celebra os campeões por e-mails regulares para a equipe, mostrando a equipe da linha de frente cujo trabalho contribui para cumprir as metas de sustentabilidade.
Empower Your People
Employees can facilitate or thwart an organization’s green transformation. Bold climate and sustainability ambitions can motivate staff at all levels, just as activities perceived to be greenwashing can demoralize them.
Companies can build goodwill and energy among employees by explaining how their work contributes to the greater good. Many companies are effective at communicating the rationale for a transformation during its launch and early days. But the message starts to fade without consistent followup. One pharma company celebrates champions through regular emails to staff, showcasing frontline staff whose work contributes to meeting sustainability targets.
A comunicação também deve ser de mão dupla. Os funcionários têm maior probabilidade de se envolver quando podem sugerir soluções e essas sugestões são levadas a sério. Uma empresa de moda de luxo, por exemplo, convidou sua equipe de compras e P&D para ajudar a superar os obstáculos na redução de emissões do escopo 3. Os funcionários geraram algumas idéias novas, e a experiência ajudou a renovar e revitalizar a iniciativa. Esses campeões podem ajudar a sustentar uma longa transformação em tempos difíceis.
Organizations should seek out those employees who are passionate about sustainability and have the skills and influence to make a difference. These champions can help sustain a long transformation during difficult times.
Finally, organizations will likely need to train employees in the Habilidades técnicas Isso pode alimentar uma transformação verde. Um banco global, por exemplo, é o valor de 30.000 funcionários, de trabalhadores de back-office a banqueiros da linha de frente, em fundamentos líquidos zero, bem como oportunidades específicas de bancos. E um varejista global treinou muitos de seus controladores financeiros para coletar emissões e outros dados ESG juntamente com dados financeiros. Uma transformação de sustentabilidade se debaterá sem uma cultura de apoio que incentive a experimentação, a inovação e o pensamento de longo prazo. A cultura tem um lado suave (comportamento e valores) e um lado duro (processos e medição). As organizações devem abordar ambos. A Synagro, uma empresa de gerenciamento de resíduos norte -americanos, tornou a sustentabilidade uma parte explícita de seu objetivo ("de resíduos ao valor") e missão (para "parceria com um mundo mais limpo e verde"). Algumas iniciativas de farol de alto perfil ou pilotos envolvendo um novo modelo de negócios ou um produto inovador podem trazer as palavras da declaração de valor de uma empresa à vida e ajudar a criar lealdade e afiliação. As empresas também podem subsidiar as viagens verdes, ter dias sem carne regulares na cafeteria da equipe, doar uma parte das receitas para as causas verdes e fazer parceria com grupos ambientais. Mas tenha cuidado: os funcionários podem ver essas atividades como lavar verde se não forem apoiadas com iniciativas principais.
Make Green a Part of Your Culture
Culture drives the success of transformations. A sustainability transformation will flounder without a supporting culture that encourages experimentation, innovation, and long-term thinking. Culture has both a soft side (behavior and values) and a hard side (processes and measurement). Organizations should address both.
On the softer side, a company’s purpose and values should articulate the importance of sustainability and the associated behaviors. Synagro, a North American waste management company, has made sustainability an explicit part of its purpose (“from waste to worth”) and mission (to “partner for a cleaner, greener world”). A few high-profile lighthouse initiatives or pilots involving a new business model or an innovative product can bring the words of a company’s value statement to life and help build loyalty and affiliation. Companies can also subsidize green travel, have regular meat-free days in the staff cafeteria, donate a share of revenues to green causes, and partner with environmental groups. But be careful: employees may view these activities as greenwashing if they are not backed up with core initiatives.
A sustainability transformation will flounder without a supporting culture that encourages experimentation, innovation, and long-term thinking.
O lado rígido da cultura traduz ambições elevadas para as máquinas do negócio. Processos como contratação e promoção, por exemplo, devem ter um foco verde, como enfatizando as ambições e realizações de sustentabilidade da empresa como um empate para novas contratações. Uma empresa líder em bens de consumo retenha promoções de líderes cujas equipes não cumpriram suas metas de sustentabilidade. Em uma empresa de mineração, os funcionários que demonstram iniciativa sobre projetos de sustentabilidade podem receber reconhecimento especial. Todos eles precisam ser gerenciados com um conjunto de processos e ferramentas. As organizações líderes estabelecem uma forte arquitetura de programa para entregar o que chamamos de “certeza executiva”.
Execute, Execute, Execute
Leadership, people engagement, and culture do not exist in a vacuum. They all need to be managed with a set of processes and tools. Leading organizations establish a strong program architecture to deliver what we call “executional certainty.”
A base dessa abordagem é um escritório de transformação, que trabalha em estreita colaboração com ou dentro da equipe central de sustentabilidade. O escritório desempenha um papel estratégico em ajudar no design do programa e um papel tático na coordenação e execução. Não deve ser um micro -microger. A equipe dedicada do escritório, trabalhando ao lado de líderes empresariais, traduz a visão de sustentabilidade de longo prazo da empresa e alvo em um conjunto de iniciativas e em um roteiro que é constantemente aprimorado à medida que a transformação avança. Ele supervisiona e apóia essas iniciativas por meio de gerenciamento de programas, casos de negócios, clareza sobre objetivos e rastreamento de progresso. Uma tarefa essencial do escritório de transformação é construir pontes entre iniciativas e quebrar os silos nas funções. A abordagem do escritório deve ser ágil, não arrogante. Deve ser abrangente, reunindo planos e metas financeiros, operacionais e de sustentabilidade e permitindo que os líderes tomem decisões e trocas baseadas em dados.
The transformation office should also track the soft initiatives involving culture, employee engagement, and skills development that are critical to hitting hard goals such as emissions reduction. The office’s approach should be agile, not overbearing. It should be comprehensive, bringing together financial, operational, and sustainability plans and targets and allowing leaders to make data-based decisions and tradeoffs.
As empresas não precisam começar do zero. Um conjunto de projetos, como a diretiva de relatórios de sustentabilidade corporativa da UE e as diretrizes de materialidade do Conselho de Padrões de Contabilidade da Sustentabilidade, fornecem KPIs operacionais e financeiros ligados à sustentabilidade. E-alert.
The road to sustainability is long and uncertain, but leaders who mobilize and empower their people and organization will have a head start.
