como empresas buscam eficiências aprimoradas e maior resiliência para combater o aumento da inflação e
Cadeia de suprimentos global
Riscos, muitos estão se interessando por parcerias de compras. Tais parcerias enfrentam longas chances de sucesso, no entanto. O BCG analisou cinco grandes parcerias de compras criadas pelas empresas globais da Fortune 500, além de se basear em nossa experiência em trabalho relacionado com clientes, para entender o que é preciso para fazê -los ter sucesso. Das cinco parcerias que examinamos, duas levaram três anos ou mais para gerar economias significativas, e apenas duas permanecem hoje. (Veja a barra lateral.)
Visão geral das parcerias de compras
Apesar dos desafios, o pagamento pode ser significativo. Bem-sucedido Parcerias de compras pode proporcionar economia de custos de 3% a 10% ou mais dos gastos no escopo, devido ao aumento do poder de compra, economias de escala, práticas recomendadas compartilhadas, sinergias da cadeia de suprimentos e a capacidade de padronizar componentes. Estes diferem em magnitude e complexidade dos clubes de compra projetados para agrupar os gastos entre pequenas e médias empresas ou agências do setor público. Analisamos as dificuldades inerentes à criação e gerenciamento de parcerias de compras e discutimos as ações que as empresas podem tomar para ajudá -las a ter sucesso. Usando exemplos da BCG Research e nosso trabalho ao longo dos anos na criação de parcerias de compras, descrevemos as etapas recomendadas para empresas que desejam estabelecer uma parceria de compras bem -sucedida.
This study focuses on procurement partnerships formed between large organizations. These differ in magnitude and complexity from buying clubs designed to bundle spending among small and medium-size companies or public sector agencies. We look at the difficulties inherent in setting up and managing procurement partnerships and discuss the actions companies can take to help them succeed. Using examples from BCG research and our work over the years in setting up procurement partnerships, we outline recommended steps for companies that wish to establish a successful procurement partnership.
Benefícios da parceria
Empresas com cadeias de suprimentos globais têm trabalhado para melhorar sua resiliência diante de novos riscos decorrentes de crescentes tensões geopolíticas e interrupções da cadeia de suprimentos. Os custos mais altos de algumas medidas de resiliência-como manter mais inventário-estão aumentando o imperativo de encontrar economias para compensar esses custos. As parcerias também podem ajudar a diversificar a base de suprimentos e melhorar a flexibilidade estratégica, e podem dar às empresas a oportunidade de compartilhar investimentos estratégicos arriscados e caros em fornecedores. Por exemplo, as empresas de automóveis em parceria podem reunir recursos para investir em um fornecedor de materiais de bateria. Fundada em 2011 e de propriedade conjunta da Orange e Deutsche Telekom, a Buyin cresceu para cobrir US $ 20 bilhões em gastos em tecnologia de rede, dispositivos móveis, produtos domésticos digitais, plataformas de serviço e tecnologia da informação. Além de alcançar a economia geral de mais de 10% - embora os números sejam diferentes entre os domínios - a parceria permitiu que as empresas lançassem novos padrões conjuntos para os fornecedores mais rapidamente. Eles podem falhar por vários motivos, incluindo objetivos desalinhados, culturas incompatíveis e recursos ou planejamento insuficientes. As parcerias também podem sair do curso como resultado da falta de confiança entre os parceiros, o que é compreensível quando os parceiros competem no mesmo setor. Interdependências complexas com o desenvolvimento, engenharia e fabricação de produtos exigem gerenciamento cuidadoso para evitar problemas. Além disso, cada parceiro traz seus próprios processos de compras existentes para a parceria e alinhá -los para máxima vantagem pode ser um desafio. As parcerias também podem levantar preocupações regulatórias, dependendo da indústria e dos mercados das partes.
In a well-run procurement partnership, the partnering companies can share procurement best practices and buy the same parts or components, enabling them to increase their purchasing scale and lower their costs. Partnerships can also help diversify the supply base and improve strategic flexibility, and they can give companies the opportunity to share risky and costly strategic investments in suppliers. For example, partnering auto companies could pool resources to invest in a supplier of battery materials.
One of the most successful procurement partnerships is BuyIn, the worldwide biggest procurement alliance in telecommunications. Founded in 2011 and jointly owned by Orange and Deutsche Telekom, BuyIn has grown to cover $20 billion in spending on network technology, mobile devices, digital home products, service platforms, and information technology. In addition to achieving overall savings of more than 10%—although the numbers differ across domains—the partnership enabled the companies to roll out new joint standards to suppliers more quickly.
Why Procurement Partnerships Fail
Procurement partnerships carry various risks and can take years to deliver measurable benefits, owing to sourcing cycles and the time it takes to establish common designs. They can fail for a multitude of reasons, including misaligned objectives, incompatible cultures, and insufficient resources or planning. Partnerships can also go off course as a result of lack of trust between partners, which is understandable when the partners compete in the same sector. Complex interdependencies with product development, engineering, and manufacturing require careful management to avoid problems. In addition, each partner brings its own existing procurement processes into the partnership, and aligning these for maximum advantage can be challenging. Partnerships can also raise regulatory concerns, depending on the parties’ industry and markets.
How to Build a Successful Procurement Partnership
Although there is no single recipe for making a procurement partnership work, successful ventures tend to share seven best practices, as detailed below.
Choose the right partner. É essencial trabalhar com um parceiro que está amplamente alinhado em termos de objetivos estratégicos, senso de urgência, comprometimento e cultura da empresa (ou, se as culturas diferirem, uma disposição de se adaptar a uma terceira cultura para os purifos da parceria de compras). Uma incompatibilidade em qualquer um desses pontos pode ser fatal para uma parceria. Os proprietários de Buyin, Deutsche Telekom e Orange, operavam na mesma indústria e região, mas não eram concorrentes diretos, e eles já haviam formado outra joint venture, chamada EE, no Reino Unido. Por sua parte, antes de formar o RNPO, a Renault e a Nissan se envolveram em investimentos cruzados significativos. Como resultado, ambas as empresas tinham um nível semelhante de ambição e um forte interesse em fazer a parceria de compras funcionar. Entraram em uma parceria de compras apenas para descobrir que eles tinham objetivos estratégicos diferentes no desenvolvimento de produtos, que prejudicaram a parceria dentro de dois anos.
Both of the partnerships we examined that still exist—BuyIn and the Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO)— began with well-selected partners. BuyIn’s owners, Deutsche Telekom and Orange, operated in the same industry and region but were not direct competitors, and they had already formed another joint venture, called EE, in the UK. For their part, before forming RNPO, Renault and Nissan engaged in significant equity cross-investment. As a result, both companies had a similar level of ambition and a strong interest in making the procurement partnership work.
Although these examples may be seen as special cases that cannot easily be replicated, they point to a common lesson: each company considering a procurement partnership should recognize its unique advantages and abilities to work well with potential partner companies based on their shared circumstances.
In a less successful example, two American heavy equipment manufacturers entered into a procurement partnership only to find that they had different strategic objectives in product development, which undermined the partnership within two years.
Defina o escopo certo. O escopo da parceria deve ser cuidadosamente medido nas principais áreas de gastos, como materiais diretos ou indiretos, categorias de produtos e geografias. Os líderes devem considerar critérios estratégicos como importância estratégica, sobreposição de parceiros, impacto desejado, tempo de impacto e viabilidade de fornecer suprimentos por meio da parceria. Não é de surpreender que as parcerias funcionem melhor quando não se concentram em peças proprietárias ou altamente competitivas. A Buyin, a parceria de telecomunicações, teve a vantagem enfatizando peças indiretas, como equipamentos de rede-onde o design é geralmente menos crítico para a vantagem competitiva-em vez de materiais diretos para produtos intensivos em engenharia, como carros ou caminhões.
Desenvolva um forte caso de negócios. As empresas devem desenvolver um caso de negócios forte e imparcial, comparando os benefícios realistas e previstos de uma parceria proposta com a próxima melhor alternativa-que normalmente seria fazer melhorias internas usando orçamento e recursos equivalentes. Eles devem basear a avaliação de benefícios em benchmarks externos e uma análise dos gastos representativos de compras entre parceiros, identificando oportunidades específicas e incluindo uma quebra de economia por categoria de produto, alavanca de poupança e tempo necessário para implementar as mudanças. A avaliação deve descrever os custos esperados e a introdução potencial de novas complexidades, com uma expectativa razoável de que as economias compensem os encargos adicionais. É importante ter um forte caso de negócios no papel, mas é ainda mais crítico garantir que todas as partes envolvidas na parceria acreditem nos benefícios e tenham um caminho para alcançar realisticamente esse resultado. Para ter sucesso, as empresas que embarcam em uma parceria de compras devem tratar a iniciativa como um investimento estratégico, não como um pequeno projeto lateral, e deve apoiá-lo com o financiamento, os recursos dedicados e a atenção que merece. A RNPO descobriu que a padronização dos projetos de produtos-uma alavanca importante que impulsionou a maior parte da redução de custos à medida que a parceria amadureceu-era um objetivo de alto valor, mas exigia o alinhamento dos processos de desenvolvimento e compras e padrões de design e design do produto.
A strong business case must reflect realistic timing expectations. RNPO found that standardizing product designs—an important lever that drove most of the cost reduction as the partnership matured—was a high-value objective but required alignment of the product development and procurement processes and design and engineering standards, which took several years.
Pick the right partnership model. Compras conjuntas pode seguir qualquer uma das quatro estruturas arquetípicas: uma colaboração puramente contratual; terceirização para um parceiro; um consórcio formal de compras; ou uma joint venture de compras - uma nova entidade legal que fornece serviços de compras e atua como agente para suas empresas -mãe. (Consulte Anexo 1.)
Ao decidir qual modelo de parceria selecionar, as empresas devem considerar fatores como o escopo das atividades de parceria, o número de categorias de produtos a serem cobertas, implicações legais relacionadas à concorrência e ao tempo necessário para implementar a estrutura para a estrutura. Embora a escolha desse arquétipo significasse aceitar certos limites no compartilhamento de informações em comparação com uma joint venture, de acordo com as regras anti-collusão, a estrutura era mais rápida de configurar do que uma joint venture teria sido. (A parceria finalmente falhou, mas por razões não relacionadas ao modelo de parceria.)
ABInBev and Pepsico, two global food manufacturing and consumer goods companies, opted for a consortium structure for joint sourcing. Even though choosing this archetype meant accepting certain limits on information sharing compared to a joint venture, in accordance with anti-collusion rules, the structure was faster to set up than a joint venture would have been.
The procurement partnership that existed from 2011 to 2018 between Daimler and BMW involved collaborating on a contractual basis to limit the risk of running afoul of antitrust rules. (The partnership ultimately failed, but for reasons unrelated to the partnership model.)
BuyIn was eventually structured as a full joint venture because the partnering firms wanted to use it to purchase high volumes of goods, and they wanted to act as a single entity to gain greater purchasing leverage.
Obtain committed support from senior leadership across functions. Parcerias têm a melhor chance de sucesso quando têm o apoio da liderança sênior e quando os participantes são motivados a entender e trabalhar em colaboração com a contraparte. O envolvimento visível de nível sênior é importante para incorporar um senso de urgência e importância no esforço. O gerenciamento da parceria deve ser atribuído em alto nível e não delegado. Os líderes demonstraram seu compromisso e ajudaram a criar impulso e a promover a colaboração, destacando frequentemente exemplos de sucessos de poupança. O acordo também se beneficiou do forte relacionamento que os patrocinadores executivos individuais das empresas -mãe desenvolveram, permitindo -lhes resolver desacordos de maneira rápida e amigável. Esse apoio e abordagem de liderança devem existir em todas as funções principais envolvidas (engenharia, compras, finanças etc.) e não deve ser apenas uma visão compartilhada entre os líderes seniores. A falta de apoio à liderança ou uma lacuna de alinhamento em qualquer função pode impedir o esforço, mesmo que os principais líderes estejam alinhados e desejam seguir uma parceria. Um exemplo notável desse espírito cooperativo-um passo que promoveu um senso de justiça e ajudou a construir boa vontade entre as partes-foi um acordo de pagamento único projetado para compensar as desigualdades. Sob esse acordo, se uma parte tivesse um preço mais baixo do contrato entrando na joint venture, seria reembolsado uma parte da economia que acumulou para a outra parte como resultado.
For example, BuyIn’s success in its early days was due in large part to supportive and adaptable leaders who took the time to learn about the other party’s culture. Leaders demonstrated their commitment and helped build momentum and promote collaboration by frequently highlighting examples of savings successes. The arrangement also benefitted from the strong rapport that individual executive sponsors at the parent companies developed, enabling them to resolve disagreements quickly and amicably. This leadership support and approach should exist across all key functions involved (engineering, procurement, finance, and so on) and should not be just a shared vision among senior leaders. A lack of leadership support or an alignment gap in any one function can stall the effort, even if top leaders are aligned and want to pursue a partnership.
The collaborative leadership that prevailed at BuyIn also enabled the partnership to establish clear processes and roles with detailed descriptions, which in turn boosted the procurement teams’ confidence. One notable example of this cooperative spirit—a step that promoted a sense of fairness and helped build goodwill between the parties—was a one-time payment arrangement designed to compensate for inequalities. Under this arrangement, if one party had a lower contract price going into the joint venture, it would be reimbursed a share of the savings that accrued to the other party as a result.
Prepare -se bem e prossiga em etapas. O estabelecimento de uma parceria de compras é um projeto multifacetado, e um processo de configuração em fases tem a maior chance de sucesso. As principais fases de configuração são alinhamento estratégico, design e planejamento, preparação de integração e implementação. É importante envolver as principais funções antecipadamente, definir processos de parceria e alinhar -se aos direitos de decisão ao longo do projeto de processos de compras. Mesmo depois de estarem em vigor, as parcerias de compras têm uma curva de aprendizado significativa e levam tempo para dar frutos. Os líderes devem adotar uma visão de longo prazo e não esperar resultados da noite para o dia.
A implementação em estágios é importante por três razões. Primeiro, essa implementação ajudará a controlar os riscos - por exemplo, a partir de interrupções operacionais causadas por processos de compras não testadas na parceria. Segundo, ele criará apoio nas organizações parceiras, demonstrando economia precoce antes que a parceria se expanda para suprimentos mais complexos. Terceiro, acomodará a evolução das alavancas de redução de custos ao longo do tempo. Na segunda etapa, cobrindo os próximos 12 a 24 meses, a parceria deve ter como objetivo expandir o escopo de gastar e oferecer benefícios de escala, enquanto os esforços para padronizar em peças e materiais comuns começam. No terceiro estágio, a parceria deve se concentrar em aumentar a participação de peças e materiais comuns, que impulsionarão a maioria das economias. A parceria estabeleceu uma abordagem muito deliberada e faseada da implementação, começando com equipamentos de rede para linhas móveis e fixas e expandindo -se ainda mais após cada sucesso. Essa abordagem permitiu que o Buyin demonstrasse o impacto rapidamente, construindo impulso positivo e superando os bolsos do ceticismo inicial nas empresas parceiras. A parceria se concentrou primeiro em oportunidades de economia de commodities comparativamente fáceis, como subcomponentes para peças comuns, como vidro de janela, o que permitiu que os benefícios se acumulassem à medida que o escopo se expandiu para abranger mais processos e regiões geográficas. peças não compartilhadas compradas de diferentes fornecedores. (Consulte Anexo 2.) Como as organizações aprenderam a usar as mesmas peças e projetos de peças e, ao identificarem mais oportunidades para fazê -lo, consolidaram os projetos de componentes e os fornecedores, alcançando assim maiores sinergias de custo e uma maior cobertura dos gastos com involuções gerais. A P&D e a engenharia de produtos, por isso é importante reconhecer e realizar as mudanças necessárias nessas áreas, à medida que a parceria identifica sinergias. Isso é particularmente importante se a parceria incluir a aquisição de materiais diretos: nenhuma parceria de compras para materiais diretos foi bem -sucedida sem alinhamento e colaboração no desenvolvimento e engenharia de produtos. Embora essa abordagem tenha sido demorado, resultou na adoção de processos de engenharia semelhantes em ambos os lados. A padronização de projetos, que na indústria automotiva envolve centenas de milhares de componentes, ajudaram a desbloquear a maioria das economias que a parceria alcançou após seis anos. Embora as parcerias de compras entre grandes organizações - sejam na forma de acordos contratuais, consórcios do comprador ou joint ventures - podem gerar economias atraentes para empresas dispostas a aceitá -las, as falhas superaram em número sucessos. Alinhando -se com o parceiro certo e definindo o escopo certo são etapas essenciais, e os materiais indiretos provavelmente fornecerão resultados mais rápidos em menor risco.
In the first stage, which typically lasts 6 to 18 months, the partners should focus on avoiding operational disruptions and securing quick wins by improving terms and conditions through new visibility across partners’ existing procurement contracts. In the second stage, covering the next 12 to 24 months, the partnership should aim to expand the scope of spending it covers and deliver benefits of scale while efforts to standardize on common parts and materials begin. In the third stage, the partnership should focus on increasing the share of common parts and materials, which will drive most of the savings.
During setup, BuyIn established a documented procurement process, which gave both partner organizations the confidence that they were prepared to move forward, which proved to be an important asset at the outset of the initiative. The partnership then established a very deliberate, phased approach to implementation, starting with networking equipment for mobile and fixed lines and expanding further after each success. This approach enabled BuyIn to demonstrate impact quickly, building positive momentum and overcoming pockets of initial skepticism within the partnering companies.
For RNPO, ramping up to cover the parent companies’ entire procurement scope took 8 years, and reaching the point where full synergies were realized took 13 years. The partnership first focused on comparatively easy commodity savings opportunities, such as subcomponents for common parts like window glass, which allowed benefits to accumulate as the scope expanded to encompass more processes and geographic regions.
The initial savings arose from applying the partnership’s economic leverage to achieve cost reductions for unshared parts purchased from different suppliers. (See Exhibit 2.) As the organizations learned to use the same parts and part designs, and as they identified more opportunities to do so, they consolidated both component designs and suppliers, thereby achieving greater cost synergies and greater coverage of overall procurement expenditures.
Be prepared to transform the remainder of the business. Procurement involves numerous interdependencies with processes such as R&D and product engineering, so it is important to recognize and carry out needed changes in those areas as the partnership identifies synergies. This is particularly important if the partnership includes procuring direct materials: no procurement partnership for direct materials has succeeded without alignment and collaboration on product development and engineering.
For example, RNPO found that it was important to unify the parent companies' development processes and standards before beginning the procurement partnership. Although that approach was time-consuming, it resulted in the adoption of similar engineering processes on both sides. Standardizing designs, which in the automotive industry involves hundreds of thousands of components, helped unlock most of the savings that the partnership achieved after six years.
As higher risks and new costs hit global supply chains, procurement partnerships are receiving renewed interest as a cost-saving strategy. Although procurement partnerships between large organizations—whether in the form of contractual agreements, buyer consortia, or joint ventures—can yield attractive savings for companies willing to take them on, failures have outnumbered successes. Aligning with the right partner and defining the right scope are essential steps, and indirect materials are likely to deliver faster results at lower risk.
Para ter sucesso, as parcerias de compras também exigem um tremendo compromisso de recursos e um alto nível de atenção da gerência sênior. As organizações geralmente passam anos aprendendo a aproveitar ao máximo as parcerias em que se envolvem, progredindo em vários estágios de desenvolvimento antes de atingir uma parceria madura que produz benefícios atraentes. Uma avaliação imparcial completa e um forte caso de negócios são os primeiros passos importantes para estabelecer expectativas para a organização. Antes de estabelecer uma parceria de compras, as empresas devem ter uma visão realista e de olhos claros do momento da oportunidade, suas chances de sucesso e a capacidade das organizações parceiras de colocar as melhores práticas mencionadas neste artigo em vigor. Sem esses elementos, as empresas podem achar que os benefícios emocionantes e consideráveis que as parcerias de compras podem trazer são apenas uma miragem. Inscreva -se
