À medida que o software automático acelera, os fornecedores precisam mudar de engrenagem

Os fornecedores de automóveis de nível One estão sendo pegos em um aperto. À medida que a indústria se move para veículos definidos por software (SDVs), uma nova pilha de tecnologia está tomando forma. Os OEMs já estão se expandindo das camadas superiores da pilha (cada uma das quais representa seu próprio mercado), enquanto os fornecedores de dois níveis estão subindo. Players de tecnologia e outros de fora do Indústria automática estão se mudando. Fornecedores de nível One que ainda estão tentando determinar onde jogar - e estabelecer os recursos necessários - o risco está lotado.

As SDVs gain greater traction, we expect the automotive software and electronics market to quadruple from today’s US $ 320 bilhões a US $ 1,2 trilhão Até 2035. Cerca de 60% desse mercado está disponível para fornecedores - software e eletrônicos representarão 25% de seus negócios em 2035 - criando um potencial ponto de virada estratégico e uma enorme oportunidade para os jogadores tradicionais. Mas, para aproveitar, os fornecedores precisam alinhar seus modelos de negócios, estratégias e capacidades com as demandas de seus clientes OEM. Novas pesquisas da indústria do BCG revelam que, no momento, existem grandes lacunas entre os OEMs e seus principais fornecedores, com cada um vendo prioridades muito diferentes para o papel em evolução das empresas de Nível One. As ofertas atuais dos fornecedores estão mais distantes de atender às necessidades dos OEMs nas sete áreas mais importantes para as montadoras. Os fornecedores de primeira linha têm opções sobre como se posicionar, mas cada um envolve compensações em termos de lucratividade e complexidade. Algumas camadas de pilha de tecnologia, por exemplo, como plataformas de computação, já atraíram grandes players de hardware de tecnologia. Os fornecedores de nível um precisam mudar de marcha rapidamente, determinar sua capacidade de vencer nas várias camadas da pilha e escolher seu caminho para escalar rapidamente à medida que o novo mercado toma forma. Por exemplo, o software e o hardware que ele executa geralmente são misturados do ponto de vista do fornecedor. Ainda assim, quase todos os componentes do veículo serão afetados pelo software de uma maneira ou de outra, e muitos serão radicalmente ou até completamente alterados. O software agregará principalmente valor, mas o valor também mudará entre hardware e software em muitos componentes. (Veja o Anexo 1.)

The industry is in flux, scale is necessary to compete in all layers of the SDV stack, and fragmented sources of supply are unlikely to work out. Top-tier suppliers have choices on how to position themselves, but each involves tradeoffs in terms of profitability and complexity. Some tech stack layers, for example, such as computing platforms, have already attracted large technology hardware players. Tier one suppliers need to switch gears fast, determine their ability to win at the various layers of the stack, and choose their path to scale quickly as the new market takes shape.

The Developing SDV Market

As the overall SDV market quadruples over the next decade, the revenues available to suppliers will grow to about $700 billion, although actual accessibility and the potential for scale will vary widely. For example, software and the hardware it runs on are often intermingled from a supplier point of view. Still, just about every vehicle component will be affected by software in one way or another, and many will be radically or even completely changed. Software will mostly add value, but value will also shift between hardware and software in many components. (See Exhibit 1.)

Funcionalidade do usuário hoje abrange a interface humana -máquina, funções de conveniência interior e recursos de segurança de segurança ou de segurança passivos e ativos. Todos permanecem em grande parte dentro do domínio dos OEMs, que estão investindo fortemente nos recursos de software para moldar o envolvimento do usuário. O OEMS lucra financeiramente das oportunidades de monetização em serviços integrados baseados em aplicativos para mobilidade eletrônica, diagnóstico de veículos, experiência na cabine e características distintas de comportamento do veículo que contribuem para a diferenciação da marca. Para ativar essas experiências complexas, porém, os OEMs precisam de acesso a novas tecnologias envolvendo software e eletrônica avançados. O desafio deles é esculpir um papel em que suas contribuições para o desenvolvimento de software são cruciais e lucrativas. (Veja a Figura 2.) Cada camada de pilha de tecnologia representa uma parte única do mercado de SDV e, como observado, as oportunidades para os fornecedores variam. Nas camadas superior e inferior, os fornecedores provavelmente desempenharão um papel de apoio a outros jogadores, como fabricantes de OEMs e hardware. Nas camadas médias, existem oportunidades para os fornecedores se estabelecerem como líderes de mercado em suas áreas escolhidas. Serviços e novos métodos de mobilidade. Até 2035, o ecossistema de mobilidade deverá atingir um endereço de US $ 80 bilhões a US $ 90 bilhões para fornecedores.

To better align their capabilities with OEM expectations, tier one suppliers must undertake a broader and deeper transformation than they have mounted to date, more fully adapting their business models to those of software, semiconductor, and electronics companies. Their challenge is to carve out a role in which their contributions to software development are both pivotal and profitable.

The SDV Tech Stack

The SDV tech stack can be divided into six layers, described below, with the size of the supplier market differing in each. (See Exhibit 2.) Each tech stack layer represents a unique part of the SDV market and, as noted, the opportunities for suppliers vary. In the top and bottom layers, suppliers will likely play a supporting role to other players, such as OEMs and hardware manufacturers. In the middle layers, there are opportunities for suppliers to establish themselves as market leaders in their chosen areas.

Mobility Ecosystem. This comprises the emerging services and technologies, virtually all software driven, that enable charging, payments, entertainment, commerce, aftersales services, and new methods of mobility. By 2035, the mobility ecosystem is expected to reach an addressable $80 billion to $90 billion for suppliers.

Aplicativos. gerenciamento de energia; corpo, chassi e funções de direção; e Sistemas avançados de assistência ao motorista (ADAS). Espera -se que os aplicativos atinjam um mercado endereçável de US $ 155 bilhões a US $ 165 bilhões para fornecedores até 2035. Os OEMs controlarão o mercado para aqueles comercializados diretamente para os consumidores, especialmente os sistemas de assistência ao motorista. As plataformas de dados formam o backbone para muitas funções de veículos inteligentes, desde a manutenção preditiva até a tomada de decisão em tempo real. Espera -se que essa camada de tecnologia atinja um mercado endereçável de US $ 75 bilhões a US $ 85 bilhões para fornecedores até 2035. Atrairá intensa concorrência da maioria dos participantes do setor, incluindo OEMs, players de semicondutores, hiperescaladores e fornecedores de camadas, todos os que disputam a geração e o uso de dados para monetização em todo o veículo. These are the vehicle-specific software applications that deliver functions such as infotainment systems; energy management; body, chassis, and driving functions; and advanced driver assistance systems (ADAS). Applications are expected to reach an addressable $155 billion to $165 billion market for suppliers by 2035. OEMs will control the market for those marketed directly to consumers, especially driver assistance systems.

Data Platforms. These collect, store, process, and analyze the data generated by vehicles. Data platforms form the backbone for many intelligent-vehicle functions, from predictive maintenance to real-time decision making. This tech layer is expected to reach an addressable $75 billion to $85 billion market for suppliers by 2035. It will attract intense competition from most industry participants, including OEMs, semiconductor players, hyperscalers, and tier one suppliers, all vying to control the generation and use of data for monetization throughout the vehicle.

Vehicle Software Platforms. Esta camada consiste no sistema operacional principal de software que suporta aplicativos e gerencia recursos de hardware. Espera -se que atinja US $ 15 bilhões a US $ 25 bilhões para fornecedores até 2035, mas o tamanho do mercado por si só não reflete sua importância. As plataformas de software são o ponto de controle crítico para a funcionalidade do veículo, pois garantem a integração perfeita de todos os componentes do software. Seu valor é relativamente limitado porque muitos dos desenvolvimentos tecnológicos estão ocorrendo internamente em OEMs ou estão seguindo modelos de código aberto.

Plataformas de computação. Estes são o hardware e o software associado que fornecem energia de computação, como unidades de controle eletrônico e sistemas em um chip. Espera -se que as plataformas de computação atinjam um endereço de US $ 150 bilhões a US $ 160 bilhões para fornecedores até 2035, com US $ 125 bilhões a US $ 130 bilhões em hardware e US $ 25 bilhões a US $ 30 bilhões em software incorporado. Na maioria dos casos, o fornecedor de hardware e software para essa camada e a camada da plataforma do veículo (discutido abaixo) será o mesmo. No entanto, ecossistemas mais flexíveis podem evoluir da atual cadeia de suprimentos seqüenciais, abrindo algumas oportunidades, embora os fornecedores ainda precisem de um forte caso de negócios para escala. Suppliers of chips and systems on a chip that enable next-generation ADAS and in-vehicle infotainment are expected to capture a significant share of the market.

Plataformas de veículos. Espera -se que as plataformas de veículos atinjam um mercado endereçável para fornecedores de US $ 180 bilhões a US $ 190 bilhões em 2035. Cerca de US $ 155 bilhões a US $ 160 bilhões serão hardware e US $ 35 bilhões a US $ 40 bilhões serão incorporados. Os fornecedores de sensores e hardware podem capturar uma participação majoritária. These comprise the physical components and systems that make up the vehicle's architecture, including the sensors and smart-hardware modules that interact with the vehicle software. Vehicle platforms are expected to reach an addressable market for suppliers of $180 billion to $190 billion by 2035. Some $155 billion to $160 billion will be hardware and $35 billion to $40 billion will be embedded software. Sensor and hardware suppliers can capture a majority share.

Como os fornecedores podem ser reproduzidos. A indústria de tecnologia fornece um guia. (Consulte Anexo 3.) Os fornecedores de automóveis precisam passar de: Tapping these new markets will require a major transformation for most tier one suppliers. The tech industry provides a guide. (See Exhibit 3.) Auto suppliers need to move from:

• Modelos de negócios orientados ao projeto para ofertas de produtos que permitem alta escalabilidade
  
• A transaction-oriented business with one-time sales to a life cycle-oriented business with continuous recurring revenues and ongoing developments and updates
  
•  Use case-specific products to platform architectures with modular capabilities that provide flexibility and scalability
  
•  Siloed and embedded software to software that uses open APIs and industry standards to ease integration and accelerate time to market
  
•  Limited in-vehicle data processing and computing capabilities to a combination of cloud and edge architectures for time-critical computing performance

Mind the Gaps

To serve the expanding needs of OEMs, new players—mostly from the technology sector—are entering the auto software market. Major tech companies, such as Microsoft, Nvidia, and Amazon, will challenge the traditional role of suppliers throughout the industry with new technology, capabilities, and business models. They already recognize that in time, all vehicle components will become “smart,” including the most hardware-intensive parts (bumpers, windshields, wheels, and axles).

Traditional suppliers are confident in their software strategies and capabilities. But our survey, which included OEMs, suppliers, and tech players, shows that suppliers need to radically improve their capabilities to meet the new sources of competition and the needs defined by OEMs. (See Exhibit 4 and “About Our Research.”)

Enquanto as soluções de software com custo eficiente e plug-and-play, esses recursos, por si mesmos, não atendem à crescente necessidade de montadoras de software altamente personalizável que seja adaptável em vários modelos e arquiteturas de veículos. Os OEMs procuram fornecedores, mas de 11 recursos de fornecedores importantes, os sete considerados mais importantes pelos OEMs são os que os fornecedores estão aquém. As maiores lacunas estão em:

• Atualizando continuamente as soluções
  
• Software that enables differentiation for OEMs
  
• High-performing tech (such as AI processing capabilities)
  
• Cost-efficient solutions
  
• Plug-and-play solutions, with limited or no integration required
  
• Highly customizable software that meets OEMs’ specific needs
  
• Software compatível com modelos e arquiteturas de veículos

apostas longas

The primary challenge for traditional suppliers is transitioning their business models from component Fabricação para software. Este é um novo modelo econômico difícil e a transição é um jogo longo. Os participantes da Pure Software Tech investem pesadamente em P&D em longos períodos (mais de 20% das receitas, em comparação com 5% a 6% na indústria automobilística). Normalmente, eles levam décadas para aumentar as receitas em um negócio multibilionário, para que eles suportem longos períodos de retornos negativos. Esse padrão é aceito no setor de tecnologia, onde o crescimento é rápido, mas quando as taxas de receita projetadas caem, as empresas se movem igualmente rapidamente para otimizar as margens.

alcançar a escala o mais rápido possível será fundamental para apoiar a mudança do modelo de negócios. Existem três drivers primários:

• Escala de volume. Volume de vendas alto otimizará o custo dos produtos vendidos, diluirá os custos gerais e administrativos e manterá os gastos estáveis ​​em P&D e vendas em relação à receita. Por exemplo, o Google Cloud, com sua plataforma escalável como serviço, conseguiu pagar de volta a P&D inicial significativa de P&D.
  
• Escala de capacidade. As empresas precisam de recursos significativos de software para desenvolver ofertas de SDV bem -sucedidas e a escala facilita a atração e a retenção de talentos. (Na Bosch, 50% das equipes de P&D são engenheiros de software e a empresa possui 17.000 ETCs dedicados ao desenvolvimento de soluções de ADAS/ADAs de direção autônoma. (A Qualcomm estabeleceu uma parceria com a BMW para desenvolver a direção autônoma após a aquisição de negócios de assistência ao motorista da Arriver.) Suppliers will need both depth and breadth of top software talent to succeed in a capabilities-based competitive market. Companies need significant software capabilities to develop successful SDV offerings, and scale facilitates attraction and retention of talent. (At Bosch, 50% of R&D teams are software engineers, and the company has 17,000 FTEs dedicated to developing vertically integrated ADAS/autonomous-driving solutions.)
  
• Ecosystem Scale. Strategic partnerships and acquisitions will be essential to fill gaps in go-to-market and other capabilities. (Qualcomm established a partnership with BMW to develop autonomous driving after acquiring Arriver’s driver-assistance business.)

Encontrar o modelo certo

Each auto supplier needs to find its own best software business model. Competition is unfolding both horizontally across individual layers of the tech stack anFd vertically as companies pursue integrated solutions. Various models can win in this environment; there is no one-size-fits-all solution. Suppliers must position themselves based on their current strengths and circumstances.
 
Complicating matters, competitive dynamics are leading to a breakup of the traditional tiered automotive supply chain. In the future, market participants will collaborate in ecosystems with varying business models. A traditional tier one electronics supplier may end up also acting as a tier two supplier providing a piece of software to a system-on-a-chip player working directly with the OEM, a tier one supplier selling a sensor with embedded software to an OEM, or a tier 0.5 player integrating software from other suppliers on behalf of an OEM. While all market participants will need to be much more flexible in their business models, we believe that three business model archetypes will emerge, and suppliers will adapt to the needs of each. Some suppliers may pursue a mixed model, particularly in connection with ADAS and autonomous-driving systems. (See Exhibit 5.)

Estratégias da plataforma. Esse modelo é relevante principalmente para plataformas construídas em torno da computação (como sistemas em um chip), sistemas operacionais e nuvem. Ele responde à necessidade de produtos de software com funcionalidade padronizada. A escala será alcançada por meio de ofertas de plataforma de domínio cruzado, que podem ser divididas em quatro subarquetipos: Some companies will build a platform strategy, addressing a chosen layer of the stack. This model is mostly relevant for platforms built around computing (such as systems on a chip), operating systems, and cloud. It responds to the need for software products with standardized functionality. Scale will be reached via cross-domain platform offerings, which can be divided into four subarchetypes:

• System-on-a-chip “Superscalers” são empresas que aproveitam o domínio entre indústrias na computação em plataformas para escalar para empresas baseadas em software. Os exemplos atuais incluem a Qualcomm e a NVIDIA. Eles incluem Red Hat, QNX, Vector, Intuição Aplicada e Windriver. Os exemplos incluem serviços da Web da Amazon, Microsoft Azure e Google Cloud Platform.
  
• Companies providing software operating systems and SDV platforms offer updatable vehicle software platforms across middleware and operating systems. They include Red Hat, QNX, Vector, Applied Intuition, and WindRiver.
  
• Data and cloud platform providers offer platform as a service and infrastructure as a service to manage vast amounts of data for collaborative SDV development, validation, and testing. Examples include Amazon Web Services, Microsoft Azure, and Google Cloud Platform.

Soluções integradas. Os fornecedores oferecem valor e atende à demanda dos OEMs por sistemas de ponta a ponta modulares e personalizáveis ​​por meio de estratégias de escala e integração que minimizam os custos. As soluções integradas podem ser divididas em dois subarquetipos: This model involves offering vertically integrated solutions in specific domains, principally ADAS and digital cabins. Suppliers deliver value and meet OEMs’ demand for modular and customizable end-to-end systems through scale and integration strategies that minimize costs. Integrated solutions can be divided into two subarchetypes:

• ADAS ou integradores de sistema de direção autônoma oferecem soluções para direção autônoma que têm capacidade limitada de integrar-se a produtos de outros, mas são personalizáveis ​​para propósitos de diferenciação OEM. Os exemplos incluem Mobileye e Nvidia.
  
• Digital-cabin integrators, such as Valeo and other tier one suppliers, seek to offer the best cost and performance with customized and modular solutions to fit OEMs' needs, including handling regional end-to-end ecosystems.

Especialistas do produto. Esses produtos visam atender à necessidade de soluções específicas dos OEMs que se integrem facilmente aos SDVs. A escalabilidade é alcançada através do domínio e do uso de aplicativos de software específicos de casos. Os especialistas em produtos podem ser divididos em dois subarquetipos: This model reflects a growing supplier emphasis on becoming specialists that offer standalone software products (or hardware solutions enhanced with software capabilities) that function at the intersection of a vertical domain and a layer of the stack. These products aim to meet OEMs’ need for specific solutions that integrate easily into SDVs. Scalability is achieved through domain and use case-specific software applications. Product specialists can be divided into two subarchetypes:

• Especialistas em produtos de software oferecem aplicativos de software independentes e prontos para uso que abordam casos de uso específicos para o usuário final, alavancando a experiência do domínio. Exemplos incluem Spotify, Parkopedia e Waze. Exemplos incluem luminar e LG. Coletivamente, os três arquétipos formarão um novo ecossistema de software em torno dos OEMs que combinam o Nível Um, o Nível Dois e o Nível três empresas de novas maneiras:
  
• Software-enhanced hardware specialists offer software-differentiated hardware (such as headlights with software that controls the high beam, brake discs and tires that monitor replacement cycles, and software-embedded cameras that enhance picture quality in bad weather conditions), alongside standalone software applications. Examples include Luminar and LG.

A New Software Ecosystem

As the industry evolves toward these supplier archetypes and companies seek to scale, we expect intense competition in certain areas of the stack (such as applications and vehicle platforms) and oligopolies to form in others (including data platforms and vehicle software platforms). Collectively, the three archetypes will form a new software ecosystem around OEMs that combine tier one, tier two, and tier three businesses in new ways:

• A cadeia de suprimentos tradicional em camadas evoluirá em um ecossistema aberto. Recursos. O maior desafio é acessar e reter talentos importantes. As empresas ainda têm tempo para adotar a transformação do software e criar vantagem competitiva, mas precisam começar agora e se mover rapidamente. Recomendamos uma abordagem de transformação em três etapas.
  
• Suppliers will collaborate simultaneously with both OEMs and each other to broaden go-to-market and codevelopment capabilities.
  
• OEMs have multiple collaboration models that may differ per domain for each OEM.

Suppliers Need to Move—Now

The majority of suppliers we surveyed recognize that they have insufficient capabilities in the three drivers of scale described above. The biggest challenge is accessing and retaining key talent. Companies still have time to embrace the software transformation and build competitive advantage, but they need to start now and move quickly. We recommend a three-step transformation approach.

Entenda seu ponto de partida. Com base na sua estratégia atual e oferta de produtos, identifique as oportunidades de escalar no portfólio atual. Avalie a linha de base para os modelos atuais de entrega e colaboração de software e os talentos de software e tecnologia disponíveis. Suppliers need to identify addressable value pools, defendable competitive advantages, key competitors, and areas for possible expansion. Based on your current strategy and product offering, identify the opportunities to scale in the current portfolio. Assess the baseline for current software delivery and collaboration models and the available software and tech talent.

Defina sua estratégia e ambição. Os fornecedores devem refinar as oportunidades de monetização de sua estratégia, priorizando oportunidades de escala (incluindo as opções para fusões e aquisições). Isso envolve definir sua organização de software do futuro, seus modelos de entrega e reprodução de ecossistema e suas necessidades de talento. Você pode desenvolver um roteiro de transformação e um plano de valor, incluindo necessidades de financiamento e a equipe do programa.

Executar a transformação. Comece lançando pilotos de software para testar o mercado e escalar iniciativas bem -sucedidas em programas comerciais completos. Estabelecer software DevOps Recursos, iniciativas de construção de talentos e parceiros de ecossistema a bordo. Nomear uma equipe do escritório de gerenciamento de programas de transformação, definir a governança do programa e definir e acompanhar os KPIs de transformação. Os fornecedores que não estão preparados para a corrida - que ainda veem seus negócios como definidos por hardware e componentes - precisam mudar de marcha rapidamente. Seus clientes OEM não estarão esperando os motores tardios se recuperarem. Thomas Weber

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Auto manufacturing is on a fast road to a software-defined future. Suppliers that are not prepared for the race—that still see their business as one defined by hardware and components—need to shift gears fast. Their OEM customers will not be waiting for late movers to catch up.