As soluções que as empresas de banco corporativo e de investimento (CIB) fornecem à economia global são mais essenciais como sempre: acesso ao financiamento para empresas de diversas formas e tamanhos; entrada para uma ampla gama de classes de ativos para a comunidade internacional de investidores; opções de hedge para várias formas de risco; experiência em escolher e executar Fusões e aquisições ; e orientação através de muitos outros domínios do cenário financeiro. No entanto, a economia dos atuais modelos de negócios do CIB permaneceu sob pressão desde a crise financeira global de 2007 a 2009.
Despesas tectônicas estão gradualmente transformando a natureza dos negócios da CIB, reformulando finalmente a indústria. Primeiro, estamos testemunhando uma migração de valor de CIBs tradicionais para instituições financeiras não bancárias (NBFIs), cuja participação na receita está aumentando em vários segmentos prestPicularmente em crédito privado, negociação eletrônica e consultoria. Uma tendência para uma maior consolidação dentro do setor bancário mais amplo, no qual participantes maiores aumentou substancialmente sua participação de mercado, também é evidente. Além disso, estamos vendo transições mais amplas de mercados públicos para privados e de setores tradicionais para tecnologia e verde. Ao mesmo tempo, mudanças regulatórias como o final do jogo de Basileia III estão expandindo os requisitos de capital e colocando a tensão contínua na economia dos negócios do CIB. (Consulte Anexo 1.) O setor também está lidando com custos teimosamente altos que podem controlar em troca do patrimônio líquido. Apesar dos esforços da CIBS para reduzir as despesas e remodelar as carteiras, a lucratividade de muitas empresas do CIB enfrenta desafios contínuos, com os retornos não cobrindo o custo do capital e os ganhos remanescentes voláteis. No geral, uma força descendente nas avaliações do banco persiste.
As a result of these and other trends, CIB revenue growth lags global GDP growth. (See Exhibit 1.) The sector is also dealing with stubbornly high costs that can rein in return on equity. Despite CIBs’ efforts to reduce expenses and reshape portfolios, the profitability of many CIB businesses faces ongoing challenges, with returns failing to cover the cost of capital and earnings remaining volatile. Overall, a downward force on bank valuations persists.
A situação exige uma resposta urgente e abrangente. Neste relatório, estabelecemos cinco prioridades principais para os líderes do CIB que buscam colocar suas organizações em uma trajetória positiva para obter vantagem competitiva contínua:
- estratégias e implementar. Remodelar e gerenciar dinamicamente Portfólios de negócios Para melhorar os retornos. Capitalize a mudança para mercados privados e modelos de parceria.
- Ride the private markets wave. Capitalize on the shift toward private markets and partnership models.
- Reavaliar como financiar a transição energética. Align portfolios and strategies with emissions reduction targets.
- Level up the technology function. Leverage Tecnologia Para aumentar a lucratividade e a resiliência. Adapte as estruturas de risco, melhore a força do balanço e co-pilote a transformação. Nosso relatório detalhará como os CIBs podem criar valor de longo prazo, capturando os benefícios das mudanças tectônicas no setor. Embora a tarefa a seguir esteja longe de ser fácil, os CIBs podem garantir retornos sustentáveis e desempenhar um papel ainda mais fundamental na economia global do futuro, concentrando -se na transformação estratégica e na execução disciplinada.
- Transform risk management. Adapt risk frameworks, improve balance sheet strength, and co-pilot the transformation.
Most importantly, CIBs should view the dynamics detailed in this report as an opportunity to improve their performance, not as an existential threat. Our report will detail how CIBs can create long-term value by capturing the benefits of tectonic shifts in the sector. Although the task ahead is far from easy, CIBs can ensure sustainable returns and play an even more pivotal role in the global economy of the future by focusing on strategic transformation and disciplined execution.
estratégia e implementa. Acreditamos que os bancos precisam priorizar as melhorias nos principais fatores que geram avaliações. Fatores menos tangíveis, como uma estratégia comercial claramente comunicada e o apoio de equipes de gerenciamento experientes, também desempenham papéis significativos. Ainda assim, a maioria das pesquisas indica que o retorno esperado de longo prazo sobre a equidade tangível (ROTE) é de longe o fator mais importante do preço do valor contábil tangível (P/TBV) nos bancos. Eles também devem executar a estratégia superior e adotar uma abordagem disciplinada e iterativa da transformação. Os bancos precisam desenvolver transparência e insights aprimorados sobre seu desempenho entre produtos, regiões e grupos de clientes e, em seguida, usar essa análise para selecionar onde e como fazer negócios. Eles devem sustentar iniciativas com planos concretos de implementação e comunicação, bem como com práticas efetivas de gerenciamento de mudanças. Earnings volatility, scale, perceived growth potential, and a track record of returning capital to shareholders explain a good 40% of the typical bank valuation. Less tangible factors such as a clearly communicated commercial strategy and the support of experienced management teams also play significant roles. Still, most research indicates that expected longer-term return on tangible equity (RoTE) is by far the most important driver of price to tangible book value (P/TBV) at banks.
CIB divisions can boost returns by optimizing client portfolios, product portfolios, and capital allocations. They must also execute superior strategy and take a disciplined and iterative approach to transformation. Banks need to develop enhanced transparency and insights into their performance across products, regions, and client groups, and then use this analysis to select where and how to do business. They should underpin initiatives with concrete plans for implementation and communication, as well as with effective change-management practices.
Ride the private markets wave. NBFIs estão ganhando compartilhamento em todos os segmentos CIB. (Veja Anexo 2.) Em resposta, os CIBs podem alavancar parcerias com fundos de crédito privado, fabricantes de mercado não bancários e adventadores de boutique para otimizar o balanço e os custos e, assim, reforçar a lucratividade e a rote. 2028. Muitas empresas mostraram uma preferência crescente por capital privado, e o apetite do investidor está crescendo. No entanto, eles enfrentam restrições em seu próprio balanço e capital. Acreditamos que os veículos de crédito privado estão abrindo uma nova era para estratégias de origina a distribuir. Ao fazer parceria com a NBFIS, os bancos devem se concentrar em seus próprios pontos fortes, como recursos de originação, relacionamentos profundos dos clientes e conhecimento geral do setor. Os CIBs também podem garantir a subscrição de volumes de negócios mais altos, gerenciar ativos ponderados por risco (RWAs) com mais eficiência e obter maior certeza de distribuição.
As a prime example, assets under management across private credit has grown from $0.4 trillion to $1.6 trillion over the past ten years, and we estimate further growth to $2.8 trillion by 2028. Many corporates have shown an increasing preference for private capital, and the investor appetite is growing.
Banks are equally interested in this market, given the attractive economics of sub-asset classes such as asset-based lending. However, they face constraints on their own balance sheet and capital. We believe that private credit vehicles are opening a new era for originate-to-distribute strategies. In partnering with NBFIs, banks should focus on their own core strengths, such as origination capabilities, deep client relationships, and overall sector knowledge. CIBs can also ensure the underwriting of higher deal volumes, manage risk-weighted assets (RWAs) more efficiently, and achieve greater certainty of distribution.
Reavaliar como financiar a transição energética. Após definir metas de redução de emissões em vários setores, os bancos devem determinar como dirigir seus portfólios para atingir suas metas de maneira econômica. Acreditamos que a resposta é dupla. As tecnologias que ainda não foram dimensionadas, como cimento verde e aço verde, continuam sendo a única opção para empresas em determinados setores, se forem para alcançar zero líquido. Ao adotar uma visão de longo prazo-uma que se estende além dos próximos cinco anos-em curvas de custo, políticas e outras dependências que determinam a implantação da tecnologia, os bancos podem obter clareza sobre quando e como apoiar seus clientes. Eles poderão canalizar os fundos adequadamente. A direção da política atual e da ação corporativa provavelmente manterá a economia em uma trajetória em direção a um aumento da temperatura de 2 ° C a 3 ° C, na melhor das hipóteses, mas os bancos costumam usar cenários mais otimistas para definir suas metas. Essa discrepância exige uma compreensão abrangente da lacuna entre a realidade e os cenários projetados em todas as partes da organização, para que os bancos possam ajustar e direcionar com precisão sua abordagem, modelando fatores relevantes, como maturidade tecnológica, restrições da cadeia de suprimentos e regulamentação.
First, steering a portfolio for sustainability involves maintaining a forward-looking orientation. Technologies that are not yet scaled, such as green cement and green steel, remain the only option for companies in certain sectors if they are eventually to achieve net zero. By adopting a longer-term view—one that extends beyond the next five years—on cost curves, policies, and other dependencies that determine technology deployment, banks can attain clarity on when and how to support their clients. They will then be able to channel funds appropriately.
Second, the delta between official climate scenarios and today’s reality requires proactive modeling. The direction of current policy and corporate action is likely to keep the economy on a trajectory toward a 2°C to 3°C temperature increase at best, but banks have often used more optimistic scenarios to set their targets. This discrepancy demands a comprehensive understanding of the gap between reality and projected scenarios across all parts of the organization so that banks can accurately adjust and steer their approach, modeling relevant factors such as technological maturity, supply chain constraints, and regulation.
Level up the technology function. As funções tecnológicas são cada vez mais importantes colaboradores da lucratividade e retornos gerais dos CIBs. Programas de tecnologia, como redesenho de processo de frente para trás, modernização de sistemas principais, adoção de modelos operacionais de plataforma e aprimoramento das práticas de segurança cibernética por meio da excelência em engenharia, são essenciais para melhorar fundamentalmente a rote e tornar o banco mais à prova de futuro. Inteligência artificial generativa (Genai) pode alimentar esses programas para maximizar o impacto, mas os CIBs precisam prosseguir com cuidado nesta área e com a base certa no local. Avanços recentes em Genai e automação podem melhorar acentuadamente a entrega dos objetivos e programas principais. Já vemos as principais organizações do CIB adotando uma combinação de Genai e IA tradicional. Por exemplo, na engenharia de software, as empresas geraram aumentos de produtividade de até 60% na geração e conclusão de código inteligente, ajudando os desenvolvedores a codificar mais rapidamente e com menos erros. Ao mesmo tempo, o uso de Genai e a automação em iniciativas de redesenho de processo de frente para trás tem o potencial de produzir aumentos de produtividade de mais de 40%. Um programa holístico que se concentra na criação da base tecnológica e organizacional desejada é, portanto, essencial.
Effective tech transformation is potentially game-changing. Recent advances in GenAI and automation can sharply improve delivery of core objectives and programs. We already see leading CIB organizations adopting a combination of GenAI and traditional AI. For example, in software engineering, companies have generated productivity increases of up to 60% in smart code generation and completion by helping developers to code faster and with fewer errors. At the same time, using GenAI and automation in front-to-back process redesign initiatives has the potential to yield productivity increases of more than 40%.
Many financial institutions, however, have found it difficult to successfully scale proofs of concept and individual use cases, and to systematically generate value from GenAI and automation. A holistic program that focuses on creating the desired technological and organizational foundation is therefore essential.
Transform risk management. À medida que o cenário do CIB continua a mudar e, à medida que os riscos evoluem, os principais agentes de risco e suas organizações devem assumir um papel ainda mais proativo como guardiões e administradores do banco. A ação nas quatro áreas melhorará a força do balanço e contribuirá significativamente para a eficiência geral do banco. Cada uma das cinco prioridades requer uma abordagem estruturada que repousa sobre objetivos e metas concretas e implica mudanças na maneira como os CIBs operam. As unidades e funções comerciais precisam repensar seus papéis além de sua missão imediata, pois cada uma pode exercer um impacto significativo na lucratividade e no crescimento. No entanto, mantendo uma mentalidade positiva e mantendo a disciplina geral e o foco estratégico, as organizações do CIB podem se beneficiar da migração de valor em todo o setor e garantir retornos sustentáveis e aumento da resiliência.
This needs to happen across four key dimensions: managing prospective risks, acting as an innovator for bankwide programs, reshaping ways of working, and protecting the core franchise to strengthen competitive advantage. Taking action in all four areas will improve balance sheet strength and contribute significantly to the bank’s overall efficiency.
The ultimate success of the endeavors discussed above depends on effective execution. Each of the five priorities requires a structured approach that rests on concrete objectives and targets, and entails changes in how CIBs operate. Business units and functions need to rethink their roles beyond their immediate remit, as each can exert a significant impact on profitability and growth.
When it comes to efficiency of execution, our experience shows that adding a formal transformation office can increase value creation by up to 50%, even though leaders may believe that their companies can achieve transformation with their existing structure.
The transformation journey is complex. Yet by keeping a positive mindset and maintaining overall discipline and strategic focus, CIB organizations can benefit from the value migration across the industry and secure both sustainable returns and increased resilience.
