A necessidade de aumento da IA é clara. Mas o upskilling também é um grande gargalo para empresas que desejam Escala AI e Genai entre suas organizações. Embora os líderes corporativos saibam que é importante, muitos demoraram a oferecer às pessoas oportunidades para aprender as habilidades necessárias para usá -lo. As empresas que investem na IA obtêm uma vantagem competitiva por meio de inovação e prontidão superior para o inesperado. Eles também melhoram a produtividade e a experiência do cliente e aumentam a receita. Estudamos os esforços de AI de AI de adotantes e administramos workshops de Ai UpSkilling para milhares de executivos para obter práticas recomendadas. Também entrevistamos dezenas de especialistas do setor. Determinamos que a abordagem mais eficaz incorpora cinco ações distintas. Começa com a avaliação do que é necessário e a implementação de sistemas para medir os resultados bem -sucedidos. Inclui a preparação de pessoas para mudanças, a construção de incentivos que atraem suas variadas motivações para aprender e colocar o C-suite na vanguarda da iniciativa. Finalmente, significa usar a IA para aumentar as pessoas na IA. 80% dos líderes organizacionais já usam regularmente as ferramentas de IA, de acordo com um BCG Global
There’s an argument to be made for initiating AI upskilling sooner rather than later. Companies that invest in AI gain a competitive advantage through superior innovation and readiness for the unexpected. They also improve productivity and customer experience, and boost revenue.
But until now, it’s been unclear which approach to AI upskilling yields the biggest return on the twin investments of time and resources.
We decided to find out. We studied early adopters’ AI upskilling efforts, and ran AI upskilling workshops for thousands of executives to glean best practices. We also interviewed dozens of industry experts. We determined that the most effective approach incorporates five distinct actions. It starts with assessing what’s needed and putting systems in place to measure successful outcomes. It includes preparing people for change, building in incentives that appeal to their varied motivations to learn, and putting the C-suite at the forefront of the initiative. Finally, it means using AI to upskill people in AI.
Amid an AI-Inspired Sea Change, Upskilling Is Lagging
AI is ushering in a tsunami of change. Already, 80% of organizational leaders regularly use AI tools, according to a BCG global Pesquisa de 13.000 pessoas .
Empresas que não investem em recursos de IA tendem a ser mais suscetíveis à interrupção. A pesquisa da BCG sobre empresas prontas para o futuro identificadas Ai como um dos seis atributos principais Isso os ajuda a suportar choques e interrupções e a explorar a inovação para o crescimento de criação de valor. Esses destaques superam seus pares em várias métricas financeiras e não financeiras.
The same research found that Os primeiros adotantes do Genai o usam para melhorar a eficiência, aprimorar a experiência do cliente e aumentar a receita . Para uma organização com US $ 20 bilhões em receita, o uso de Genai leva a lucros adicionais estimados de US $ 500 milhões a US $ 1 bilhão, com quase um terço desses ganhos chegando nos primeiros 18 meses. Pesquisas separadas do BCG Henderson Institute e Harvard Business School descobriram que A adoção da IA leva a uma qualidade 40% mais alta e 25% mais rápida na saída .
AI não está sem riscos , incluindo riscos associados à justiça e equidade, privacidade, precisão e segurança. Para obter os ganhos da IA e minimizar os riscos associados, as empresas devem conectar a tecnologia à mudança organizacional. Nossa experiência e pesquisa indicam que a adoção Uma abordagem estruturada para “implantar, remodelar e inventar” processos baseados em IA e experiências ao longo de uma organização produz resultados de alto impacto. Genai entre suas três principais prioridades tecnológicas para 2024, mas
That’s where upskilling comes in. To succeed, organizations must upskill their workforce to understand and embrace AI.
But upskilling efforts are off to a slow start.
The vast majority of 1,400 C-suite executives whom BCG surveyed earlier this year ranked AI and GenAI among their three top technology priorities for 2024, but 66% expressaram ambivalência ou insatisfação com seu progresso . Perto do mesmo número (62%) citou uma escassez de talento e habilidades como seu maior desafio, antes das prioridades de investimento pouco claras (47%) e falta de um Estratégia de IA responsável (42%). Apenas 6% disseram que já haviam começado a aumentar o valor de uma maneira significativa. (Consulte o Anexo 1.)
A falta de treinamento se estende ao escalão principal das empresas. Dos líderes que pesquisamos, 59% relataram ter limitado ou não confiança na proficiência de sua equipe executiva em Genai. foram rápidos em adotar a IA. Recebemos práticas recomendadas adicionais de colaborar com o Google Cloud e executamos mais de 150 oficinas de operação da AI para 3.000 executivos que usam o Google Cloud. Também entrevistamos mais de 50 recursos humanos e líderes da indústria de aprendizado e desenvolvimento que são conhecidos inovadores de desenvolvimento de talentos. Avalie as necessidades e medir os resultados
Five AI Upskilling Success Factors
Although the need for AI upskilling is well established, the approach that yields the greatest benefits remains unsettled.
To learn more, we performed quantitative and qualitative research, including studying best practices of organizations that have been quick to adopt AI. We gleaned additional best practices from collaborating with Google Cloud and ran more than 150 AI upskilling workshops for 3,000 executives who use Google Cloud. We also interviewed more than 50 human resources and learning and development industry leaders who are well-known talent development innovators.
Our analysis revealed five actions that organizations need to take to ensure successful AI upskilling.
1. Assess Needs and Measure Outcomes
Organizations that fall behind on skills training are apt to deploy a “watering can” approach to improving—launching learning programs that are undifferentiated, costly, and poorly aligned with overall strategy. A better approach is to launch an upskilling initiative predicated on an assessment of what’s needed and then to measure the outcomes it produces.
Avaliando a necessidade. Os líderes C-Suite precisam definir a visão e a estratégia da AI da organização e liderar iniciativas de aumento da IA. Os gerentes precisam saber como aumentar a conscientização entre os relatórios diretos. Os trabalhadores precisam saber como usar as ferramentas de IA. Toda a força de trabalho precisa entender como a organização planeja integrar a IA nas operações e como o trabalho será realizado. A empresa então usou essas informações para adaptar as oficinas às necessidades individuais, desenvolver os casos de uso ideais específicos da indústria e identificar os aplicativos de IA que criariam o maior valor para os negócios de cada cliente. analisando o In evaluating what’s needed, companies must determine the upskilling requirements of each specific workforce group. C-suite leaders need to define the organization’s AI vision and strategy and lead AI upskilling initiatives. Managers need to know how to build awareness among direct reports. Workers need to know how to use AI tools. The entire workforce needs to understand how the organization plans to integrate AI into operations and how work will get done.
The workshops that BCG and Google Cloud ran helped Fortune 1000 clients upskill their executive leadership teams on GenAI.
Prior to the workshop, Google Cloud assessed where each client was in the process of deploying GenAI in production. The company then used this information to tailor workshops to individual needs, develop the optimal industry-specific use cases, and identify the AI applications that would create the most value for each client’s business.
Once an organization has assessed its needs, it can evaluate and invest in the appropriate AI tools.
Measuring Outcomes. Assessing the effectiveness of AI upskilling and analyzing the Retorno sobre o investimento em aprendizado (Roli) pode justificar os gastos de uma empresa e orientar as melhorias futuras. 2:
To measure an upskilling program’s ROLI, we recommend using the Kirkpatrick method, which evaluates effectiveness on four levels:
- Level 1: Learning experience quality and program satisfaction, as gauged by conducting surveys of learners
- Level 2: Desenvolvimento de competência, conforme medido pela avaliação de habilidades de pós-computação dos alunos
- Nível 3: Individual productivity gains and behavioral changes, as appraised by observing learners’ improved productivity—for example, in sales lead conversion or customer satisfaction—over time
- Level 4: Business outcomes
Os resultados dos negócios são os mais difíceis de medir, porque quando vários fatores mudam ao mesmo tempo, é difícil determinar o que causou um resultado positivo. Recomendamos que as organizações os medam realizando testes ou pilotos A/B com grupos de controle. A empresa determinou as principais métricas trabalhando para trás dos resultados desejados, incluindo vendas mais altas por pé quadrado, envolvimento mais forte dos funcionários e feedback melhorado dos clientes. A Companhia realizou testes para analisar os efeitos dos esforços de operação em um grupo de lojas contra um grupo de controle de lojas que não haviam implementado um programa de upskilling. Ao testar vários métodos de aumento e medir seus resultados, o varejista acabou implementando treinamento que ajudou a força de trabalho a aumentar as vendas em 150 pontos base, o duplo envolvimento dos funcionários e a receber mais comentários positivos dos clientes.
A retailer that we worked with used A/B testing as part of an upskilling initiative to make its chain of more than 500 stores more customer centric. The company determined key metrics by working backward from desired outcomes, including higher sales per square foot, stronger employee engagement, and improved feedback from customers. The company ran tests to analyze the effects of upskilling efforts in one group of stores against a control group of stores that had not implemented an upskilling program. By testing various upskilling methods and measuring their results, the retailer eventually implemented training that helped the workforce increase sales by 150 basis points, double employee engagement, and receive more positive comments from customers.
2. Prepare as pessoas para a mudança
transformações de negócios ou tecnologia, como a adoção da IA, têm três componentes principais: pessoas e processos, tecnologia e TI e algoritmos. Dos três, as mudanças envolvendo pessoas e processos são as mais críticas. (Consulte o Anexo 2.)
For a transformation of any kind to succeed, people must be prepared. And a crucial part of preparing them for an AI transformation involves raising awareness of what’s going to happen within the three distinct groups in which people work:
- Indivíduos. Para que isso aconteça, as pessoas precisam entender como as ferramentas de IA automatizam tarefas de rotina, fornecem insights orientados a dados e suportam a tomada de decisões. Eles precisam entender como seus papéis podem evoluir à medida que a organização implanta IA e Genai. AI represents a chance for people to work in new ways that make tasks easier, enhance productivity, and optimize workflow. For this to happen, people need to understand how AI tools automate routine tasks, provide data-driven insights, and support decision making. They need to understand how their roles may evolve as the organization deploys AI and GenAI.
- equipes. Eles precisam ver como as equipes se beneficiarão das ferramentas de gerenciamento de projetos baseadas em IA e de como as plataformas colaborativas administradas pela IA melhorarão a comunicação e a coordenação, levando a uma maior inovação, processos simplificados e melhores resultados. As armadilhas podem acompanhar a transformação e o que os guardrails podem proteger contra elas. Para esse fim, a empresa deve estabelecer um programa de gerenciamento de mudanças de IA em toda a organização para fornecer a toda a força de trabalho um entendimento básico dos conceitos e aplicativos de IA. Ao incorporar a IA no tecido da organização, a empresa pode criar uma cultura que apóie a melhoria contínua, a inovação e as oportunidades equitativas para os funcionários crescerem em suas carreiras. Outras ferramentas de construção de conscientização incluem hackathons de IA, oficinas de melhoria contínua e espaços seguros para experimentar ferramentas de IA. People need to recognize how the organization will be integrating AI into complex workflows and collaborations within and between teams. They need to see how teams will benefit from AI-based project management tools and how AI-run collaborative platforms will enhance communication and coordination, leading to greater innovation, streamlined processes, and better outcomes.
- Across the Organization. People need to comprehend how AI fits into the company’s culture and strategy, what effects AI may have on its operating model or business value, what potential pitfalls may accompany the transformation, and what guardrails may protect against them. To that end, the company must establish an organization-wide AI change management program to provide the entire workforce with a basic understanding of AI concepts and applications. By embedding AI into the fabric of the organization, the company can create a culture that supports continuous improvement, innovation, and equitable opportunities for employees to grow in their careers.
Organizations can raise awareness in multiple ways, including by running enterprise-wide communications campaigns and celebrating people when they successfully adopt AI to improve their personal productivity or automate tasks. Other awareness-building tools include AI hackathons, continuous improvement workshops, and safe spaces for experimenting with AI tools.
3. Desbloqueie a disposição dos funcionários de aprender
Parte da AI UpSkilling consiste em dar às pessoas um forte impulso para embarcar com a mudança e oferecendo uma rede de segurança psicológica para que não temam o que está por vir.
Os funcionários podem não estar interessados em adotar habilidades de IA. Em vez de ver a IA como uma ferramenta que aprimora seus papéis, eles podem vê -la como uma ameaça que poderia substituí -los. Eles podem ter a impressão de que a IA é complexa e difícil de entender e, portanto, se sentem intimidados por ela. Para pessoas sem formação técnica, a perspectiva de aprender a IA pode ser esmagadora, fazendo com que elas relutaem em aceitar. Algumas pessoas são motivadas por incentivos intrínsecos, como um impulso interno para melhorar ou valores pessoais. Outros apreciam incentivos externos, como ganhar um crachá ou reconhecimento digital que pode ajudá -los a avançar em seu trabalho. Fornecer às pessoas autonomia e responsabilidade por sua própria jornada de oposição pode motivá -las a se envolverem no valor de uma maneira de que gostem. Também pode transformá-los em embaixadores da IA, com habilidades de ponta.
Discovering what motivates people can help a company shift their attitudes toward adopting AI skills. Some people are motivated by intrinsic incentives, such as an internal drive to improve or personal values. Others appreciate external incentives, such as earning a digital badge or recognition that could help them get ahead in their job. Providing people with autonomy and responsibility for their own upskilling journey can motivate them to engage in upskilling in a way that they enjoy. It can also transform them into AI ambassadors, with cutting-edge skills.
Making upskilling fun by turning it into a game is another way to persuade people to try something new, as are Nudges digitais , grupos de pares e tecendo aprendizado no trabalho diário. A remoção de barreiras ao aprendizado e deixando as pessoas escolherem como aprender pode aumentar sua abertura à mudança. Os líderes podem motivar ainda mais as pessoas, elevando a visibilidade de uma iniciativa e garantindo que o investimento da empresa nele seja suficiente para atingir seus objetivos de upskilling. Por outro lado, tentar fazer muito com muito pouco pode resultar em falha do programa e fazer com que as pessoas percam a fé no esforço de upskilling.
Top leaders can offer a psychological safety net by making it clear that the purpose of AI is to enhance people’s roles and create new opportunities, not to replace jobs. Leaders can further motivate people by elevating an initiative’s visibility and ensuring that the company’s investment in it is sufficient to meet its upskilling goals. Contrarily, trying to do too much with too little can result in program failure and cause people to lose faith in the upskilling effort.
4. Faça de adotar a IA uma prioridade C-Suite
Esforços para aumentar a conscientização e treinar e motivar as pessoas podem fracassar se o C-suite não tornar a adoção da IA uma prioridade. Mesmo em organizações com diretores de IA, o CEO e outro Os executivos de nível C devem funcionar como os principais defensores da IA e como campeões da AI que lança. Os principais executivos devem ter responsabilidades claras por os programas de upsekcilling para impulsionar a adoção e realizar impacto e valor antecipados. Ao mesmo tempo, as organizações devem centralizar a governança de IA para evitar a criação de uma mentalidade todos os departamentos por si mesmos no que diz respeito aos requisitos de adoção e aumento da sorte. Esse nível de comprometimento cascata através da organização para promover uma cultura de aprendizado e inovação contínuos. O CEO deve supervisionar o desenvolvimento dos objetivos da IA e liderar o esforço para deixá -los claros para a organização. O diretor de operações deve garantir que os casos de uso da IA correspondam aos objetivos de negócios e que a organização os esteja implementando com um mínimo de obstáculos. Os principais executivos de segurança e segurança da informação devem manter os controles adequados para minimizar os riscos. O CEO Rodolphe Saadé participou do evento de lançamento e enfatizou ainda mais a importância de upsekilling nos planos da empresa visitando regularmente instalações de treinamento para conhecer os alunos. Saadé também acompanhou de perto o desempenho dos fornecedores de aumento de terceiros que a empresa manteve. Outros líderes C-suite participaram de sessões de operação da IA, respondendo a perguntas e coletando possíveis casos de uso que os alunos criaram como parte de seu treinamento. Os gerentes seniores foram analisados com outros alunos, o que ajudou a iniciativa a cruzar linhas e funções de negócios. Obter a adesão antecipada dos líderes-chave ajudou a promover uma cultura de aprendizado contínuo de IA e a promover a adoção da IA para inovação e eficiência em todos os níveis. Ter apoio de suíte C demonstra ao restante da organização a necessidade de construir músculos de upskilling em todos os níveis.
The CEO and the leadership team can embrace the AI skills transformation by modeling desired behaviors and actively participating in AI initiatives. That level of commitment will cascade through the organization to foster a culture of continuous learning and innovation. The CEO should oversee the development of AI objectives and lead the effort to make them clear to the organization. The chief operating officer should ensure that AI use cases match business objectives and that the organization is implementing them with a minimum of obstacles. Top risk and information security executives should maintain proper controls to minimize risks.
At CMA CGM, a leading global shipping and logistics company, leaders from the top down participated in launching an AI skills accelerator program. CEO Rodolphe Saadé attended the launch event and further underscored the importance of upskilling in the company’s plans by regularly visiting training facilities to meet learners. Saadé also closely tracked the performance of the third-party upskilling providers that the company retained. Other C-suite leaders participated in AI upskilling sessions, answering questions and collecting possible use cases that learners created as part of their training. Senior managers upskilled with other learners, which helped the initiative cross business lines and functions. Getting early buy-in from key leaders helped foster a culture of continuous AI learning and promote AI adoption for innovation and efficiency at all levels.
Given how quickly the technology is evolving, AI upskilling will be an ongoing effort. Having C-suite support demonstrates to the rest of the organization the necessity of building upskilling muscle at every level.
5. Use IA para AI UpSkilling
Upskilling que exige que as pessoas usem a IA no trabalho é uma maneira eficaz de conectar os pontos entre aprendizado teórico e aplicação prática. Encontramos vários métodos eficazes para o uso da AI.
Usando ferramentas de AI. Usando a IA para aumentar as pessoas na IA, será inevitável no futuro para manter os custos baixos e tornar o aprendizado impactante, escalável, personalizável e rápido. Novas ferramentas de upskilling baseadas em IA estão surgindo quase diariamente: mais de 100 ferramentas de aprendizado lançadas em 2023 e a primeira metade de 2024, e o influxo de novas opções não mostra sinal de parada. Algumas ferramentas têm IA como sua função principal. Outros usam a IA para apoiar a principal função do aplicativo. (Consulte o Anexo 3.) Compreendendo onde existem ferramentas específicas nessa estrutura podem ajudar as empresas a navegar no que está disponível, o que, por sua vez, pode ajudá -las a implementar iniciativas de upskilling mais rapidamente e com mais eficiência.
AI learning and support tools fall into four categories: skills, content, knowledge and performance support, and personalization. (See Exhibit 3.) Understanding where specific tools exist in this framework can help companies navigate what’s available, which in turn can help them implement upskilling initiatives faster and more efficiently.
O efeito da rede. Incorporando a IA em tarefas diárias em todos os níveis cria um efeito de rede: quanto mais as pessoas o usam e o entendem, mais toda a organização ganha em conhecimento, inovação e eficiência. Usando em suas funções, criando embaixadores para propagar o valor da IA em toda a organização. Nesse sentido, o CMA CGM agendou o aumento da IA conjunta para funcionários de diversas geografias, linhas de negócios, níveis, funções e origens para criar sinergias entre os setores da empresa.
Companies can support the network effect in several ways:
- Center AI training around real-world projects.
- Offer sessions to teach individuals the AI tools they will be using in their roles, thereby creating ambassadors to propagate AI’s value across the organization.
- Use peer influence to amplify learning. In this regard, CMA CGM scheduled joint AI upskilling for employees from diverse geographies, business lines, levels, functions, and backgrounds to create synergies across company sectors.
Uma abordagem personalizada. A IASKILLING pode ser mais fácil de digerir quando a organização personaliza o aprendizado para corresponder aos objetivos de negócios tangíveis e casos de uso de alta prioridade. Se a empresa orquestra programas de operação por conta própria ou com ajuda externa, deve adaptar o treinamento ao seu contexto de negócios específico e incorporar o aprendizado prático nas tarefas diárias das pessoas. Uma abordagem mais barata envolve a criação de unidades de aprendizado para tópicos sob demanda que os treinadores podem emparelhar com conteúdo personalizado na maneira de blocos de construção. Para desbloquear todo o potencial de operação da IA, as organizações devem ter as seguintes considerações em mente. Adaptar os programas às necessidades de indivíduos, equipes e organização. Colaborar com os especialistas de IA externa e de operação para aproveitar recursos de alta qualidade e experiências práticas. A integração do treinamento em estratégia significa criar uma carreira bem definida para os funcionários que adquirem novas habilidades de IA e reconhecendo e recompensando pessoas que os obtêm.
Building multiple complete customized AI upskilling training programs from scratch can be costly. A less expensive approach involves creating learning units for in-demand topics that trainers can pair with customized content in building-block fashion.
Putting AI Upskilling into Action
Upskilling people on AI must be a C-suite priority. To unlock the full potential of AI upskilling, organizations should keep the following considerations in mind.
Identify gaps, and tailor programs to fill them. When assessing the workforce's current skill level, identify specific gaps in AI competencies that customized training programs can address. Tailor programs to the needs of individuals, teams, and the organization. Collaborate with outside AI and upskilling experts to tap into high-quality resources and practical experiences.
Integrate upskilling into long-term strategic plans. Incorporating learning programs into broader strategies makes them more sustainable and increases the benefits that the organization will derive from them. Integrating training into strategy means creating well-defined career pathways for employees who acquire new AI skills, and recognizing and rewarding people who obtain them.
Establish internal AI centers of excellence. AI Hubs de aprendizado podem promover o compartilhamento de conhecimento, orientações e projetos colaborativos, os quais podem ajudar a promulgar a aplicação da IA nas funções de negócios. A incorporação de AI que o unskbilling na cultura organizacional promoverá um resiliente, Força de trabalho pronta para o futuro Capaz de impulsionar a inovação e manter uma vantagem competitiva no mercado em rápida evolução. Para facilitar o aumento da IA com eficiência, a organização deve compartilhar responsabilidade por iniciativas. Crie grupos de trabalho que consistem em líderes de nível C, chefes de aprendizado e desenvolvimento e líderes da unidade de negócios. Use o efeito da rede para sustentar o sucesso. As organizações que não atendem a atender a esse risco de iniciativas imperativas ou atrasadas para o aumento da operação ficam para trás, enquanto aquelas que seguem as melhores práticas podem se colocar à frente da curva.
Treat upskilling as a marathon, not a sprint. It may take several years for the workforce to reach AI proficiency at scale. To facilitate AI upskilling efficiently, the organization should share accountability for initiatives. Create upskilling working groups that consist of C-level leaders, learning and development heads, and business unit leaders. Use the network effect to sustain success.
AI upskilling is an organization-wide, large-scale movement that will transform how work is done and how companies operate. Organizations that fail to heed that imperative or delay commencing upskilling initiatives risk fall behind, while those that follow best practices can put themselves ahead of the curve.
Os autores gostariam de agradecer a Zhdan Shakirov, Susanne Dyrchs e Wanjun Fang por suas pesquisas, idéias e outros apoio. Hean-ho loh
