Indústrias de processo de quatro maneiras podem sair da armadilha de talentos

Este artigo faz parte de A Series Examinando as perspectivas competitivas para as principais indústrias de processos globais e como elas podem prosperar em um futuro incerto. crescimento. No entanto, os desafios que eles enfrentam no mercado de talentos tornam suas estratégias mais difíceis de executar. Por outro lado, eles devem expandir significativamente sua força de trabalho até 2030 para sustentar o crescimento. Mas essas empresas são incapazes de atrair talentos, especialmente nos números de que precisam, porque os trabalhadores mais jovens geralmente preferem planos de carreira nos centros urbanos, e não nas operações rurais de muitas indústrias de processo. À medida que a demanda por talentos aumenta e a oferta diminui, as empresas de processo estão sendo empurradas para uma armadilha de talentos.

After years of conserving capital, companies that operate in process industries—such as metals and mining, chemicals, building materials, forestry, paper and packaging, and agriculture—are reinvesting in growth. However, the challenges they face in the talent market make their strategies more difficult to execute.

On the one hand, process industries are coping with a tidal wave of retiring seasoned talent and the consequent loss of decades of institutional knowledge. On the other hand, they must significantly expand their workforce by 2030 to sustain growth. But these companies are unable to attract talent, especially in the numbers they need, because younger workers usually prefer career paths in urban centers rather than in the rural operations of many process industries. As the demand for talent rises and the supply declines, process companies are being pushed into a talent trap.

Breaking out won’t be easy, but our research shows that business leaders can do so by rethinking how they attract, organize, motivate, and lead people as they strategically deploy digital technologies such as AI generativa (Genai). Um bom ponto de partida é adotar um design baseado em zero, que pode ajudar os líderes a redesenhar as organizações para que sejam mais produtivas.

Getting serious about Planejamento estratégico da força de trabalho é fundamental para o desenvolvimento de dutos de talentos e elaborar estratégias globais de fornecimento de talentos. Ao mesmo tempo, o papel do centro corporativo deve ser reformulado com o auxílio da análise baseada em atividades para garantir clareza de propósito, prioridade e responsabilidade. Também é fundamental para as empresas de processo infundirem alegria na vida profissional dos funcionários. A melhor maneira de fazer isso é cuidar Líderes generativos , que pode ajudar a aumentar os níveis de felicidade dos funcionários no trabalho e fornecer a eles a autonomia e a flexibilidade necessárias para fornecer resultados.

Essas abordagens e ferramentas, que as equipes de alta gerência podem usar para navegar no mercado de talentos, são o foco deste artigo, a terceira em nossa série sobre o futuro das indústrias de processo. candidatos a emprego. (Consulte o Anexo 1.)

The Talent Market’s Dynamics

Although it’s often overlooked, business has contended with an ever-tightening talent market since the turn of the 21st century, with the number of job openings continually exceeding the number of job seekers. (See Exhibit 1.)

Many of the countries in the Global North have been plagued by this problem; the US had 1.5 times more job openings than job seekers in 2023, for instance, while even in Japan, the ratio was 1.3. In fact, in both 2022 and 2023, most countries experienced the tightest conditions in the labor market in more than 20 years.

Even in the handful of countries in the Global North that had more job seekers than job openings in 2023—such as Austria, Canada, and Germany—the mismatch between the skills needed and those available was evident. One telling statistic: in 2023, as many as 77% of employers reported difficulties in hiring candidates with the right skill sets—more than twice as many as the share in 2013, according to the International Labour Organization’s report World Employment and Social Outlook: Trends 2024. Contrary to popular perception, the COVID-19 pandemic of 2020 isn’t the root cause of business’s travails in the talent market. The US, for instance, has seen talent shortages since 2017, as have other Global North countries, including Australia, Japan, Norway, Singapore, and Sweden.

Several tectonic shifts have converged to exacerbate the talent crunch. In the Global North, aging workforces have been a major contributory factor. As the proportion of older people in populations has risen, one result has been an exodus from the labor market. For instance, when the US stock market revived in 2021, more than 47 million people in the US voluntarily quit their jobs.

In emerging markets, including Brazil and India, about 65% of the population have come of working age in 2022. And India, Indonesia, and Vietnam couple the potential for innovation with relatively low labor costs. But companies still face challenges in emerging markets. That’s mainly because of low labor-force-participation rates and the lack of skilled talent. In India, for example, the labor force participation rate is roughly 55%, dropping to just 37% in the case of women, compared with the OECD’s average rate of 75%.

A tight talent market hurts process industries. Empresas nas indústrias de processo estão sentindo profundamente as restrições da economia de talentos por dois motivos. Primeiro, a grande aposentadoria, ou a saída de baby boomers da força de trabalho, está levando à escassez aguda de talentos nessas indústrias. (Veja o Anexo 2.) Por exemplo, 40% dos líderes do local de trabalho na indústria da construção da França se aposentarão nos próximos 15 anos, assim como a mesma porcentagem dos operadores agrícolas dos EUA. A aposentadoria dos trabalhadores não apenas resultará na perda de conhecimento organizacional, mas também exigirá treinamento de novos talentos, o que leva muito mais tempo e esforço nas indústrias de processo do que em outros setores. Segundo nossas pesquisas, em 2023, 53% dos trabalhadores da linha de frente admitiram que estavam queimados e 43% estavam procurando um novo emprego. Esses fatores devem afetar a produtividade e prejudicar os resultados, com funcionários menos experientes incapazes de fornecer os mesmos resultados que seus antecessores. As empresas podem adiar o problema assinando contratos de consultoria com funcionários aposentados recentemente, mas não é uma solução de longo prazo. Os tempos mais difíceis podem estar na loja, com a escassez de mão -de -obra predominante composta pela necessidade das indústrias de novas habilidades e capacidades. Primeiro, a proliferação de tecnologias digitais resultou na demanda excedendo a oferta de funcionários de alta tecnologia, como engenheiros de software e cientistas de dados. Todo setor deseja talento de software, mas poucos funcionários em potencial querem trabalhar para empresas não indigitais. Nearshoring levou à demanda por

Two, process companies face a greater risk of attrition because of work fatigue. According to our surveys, in 2023, 53% of frontline workers admitted that they were burned-out and 43% were looking for a new job. These factors are bound to affect productivity and hurt bottom lines, with less-experienced employees unable to deliver the same results as their predecessors. Companies may postpone the problem by signing consulting agreements with recently retired employees, but it isn’t a long-term solution.

Labor shortages will only worsen. Tougher times may be in store, with the prevailing labor shortages compounded by industries’ need for new skills and capabilities. First, the proliferation of digital technologies has resulted in demand exceeding the supply of high-tech employees, such as software engineers and data scientists. Every industry wants software talent, but few prospective employees want to work for nondigital companies.

Second, the shifting centers of production worldwide are forcing companies to look for talent in new regions. Nearshoring has led to demand for Fabricação talento em países globais do norte, como os EUA, onde o talento é escasso. A agricultura está se expandindo mais ao norte no Canadá e na Rússia, pois o aquecimento global torna as áreas mais frias mais adequadas para o cultivo de culturas. E as empresas de mineração estão explorando novas regiões onde o talento qualificado é escasso. Por exemplo, em vez de apenas avaliar a otimização financeira, espera -se que os planejadores de minas estimam o impacto dos planos de expansão em parâmetros como habitats da vida selvagem e uso recreativo da terra - uma tarefa que muitos não foram treinados por alguns anos atrás.

Third, the rising political and societal expectations worldwide around sustainability are forcing process companies to look for talent from other sectors and to retrain existing employees. For instance, instead of only gauging financial optimization, mine planners are increasingly expected to estimate the impact of expansion plans on parameters such as wildlife habitats and recreational land use—a task that many were not trained for even a few years ago.

Acima de tudo, as gerações mais jovens têm mais percepções negativas sobre as indústrias de processo, tornando mais desafiador para essas empresas atrairem talentos. No Reino Unido, apenas 2% das pessoas de 18 a 24 anos dizem que querem trabalhar na fabricação, enquanto no Canadá, o número de graduados em mineração caiu 50% desde 2015. As empresas de processo tentaram mostrar que não são as mesmas que seus predecessores de fumaça. (Lembre -se da campanha publicitária de 2015 da GE, qual é o problema com Owen?) Mas eles não recuperaram o brilho - sim.

Rethinking Talent Strategies

Despite the many challenges they face, CEOs in process industries can navigate the troubled waters of the talent market by acting on four fronts.

Deploy strategic workforce planning—really. Oficiais dos principais recursos humanos em empresas de processo precisam começar a construir proativamente os pipelines de talentos, em vez de pensar que podem escolher e escolher as pessoas sempre que precisam deles nas piscinas existentes, que estão secando. É por isso que os líderes de RH precisam estar envolvidos no planejamento de negócios e ter um assento à mesa quando as empresas de processo tomam decisões de investimento. Em nossa experiência, muitas empresas de processo não usam SWP e mesmo as que nem sempre estão acertando. Ao usar o SWP, as empresas podem identificar as lacunas entre a força de trabalho atual e as necessidades futuras, detectar tendências do mercado de trabalho e tomar decisões ideais sobre aquisição, desenvolvimento e implantação de talentos - com sabor de falha.

Organizations would do well to adopt strategic workforce planning (SWP) to ensure they have the right people with the right skills in the right positions at the right times. In our experience, many process companies don’t use SWP, and even those that do aren’t always getting it right.

SWP entails forecasting future workforce needs on the basis of organizational objectives as well as undercurrents, such as technological advancements, industry shifts, and demographic trends. By using SWP, companies can identify the gaps between the current workforce and future needs, spot labor market trends, and make optimal decisions about talent acquisition, development, and deployment—early.

Além dos dados, workshops periódicos informados pelas tendências do mercado, análise de concorrentes e pesquisas de clientes ajudarão a identificar as alterações prováveis ​​nos requisitos de talento. De fato, entender as lacunas de habilidades de uma perspectiva futura de exigência de papéis também ajuda a identificar a melhor forma de preenchê-las. Avaliar oportunidades de pessoal apenas avaliando conjuntos de habilidades e descrições de cargos é uma abordagem muito estreita no mercado atual. Por exemplo, as empresas de processo podem entrar ou expandir em mercados ricos em talentos, como o Brasil e a Índia, para combater a escassez, uma vez que essas forças de trabalho estão apenas atingindo a idade de trabalho. A criação de centros operacionais remotos, como o BHP e a Linde fizeram na Austrália e na região da Ásia-Pacífico, é outra maneira de explorar talentos em mercados onde está disponível. Ele descobriu que seus requisitos para funções como cientistas de dados, processadores de dados e engenheiros de sistemas eram tão altos quanto os níveis então projetados. Ao antecipar as necessidades com mais precisão e aumentar seus processos de observação e avaliação de talentos, a empresa conseguiu reduzir o tempo de contratação em 20 a 30 dias - uma melhoria de 20% a 35% - que a ajudou a atender às suas necessidades de talento à medida que surgiram.

SWP exercises can also help assess global sourcing strategies. For instance, process companies could enter or expand in talent-rich markets, such as Brazil and India, to tackle shortages, since these workforces are just reaching working age. Setting up remote operating centers, as BHP and Linde have done in Australia and the Asia-Pacific region, is another way of tapping talent in markets where it’s available.

By way of illustration, applying SWP at a US-based agricultural equipment manufacturer recently revealed several gaps in its workforce needs over the next five years. It found that its requirements for roles such as data scientists, data processors, and systems engineers were as high as three times the then-projected levels. By anticipating needs more accurately and augmenting its talent spotting and evaluation processes, the company was able to reduce hiring times by 20 to 30 days—a 20% to 35% improvement—which helped it meet its talent needs as they arose.

Embrace automation to improve productivity. Os fabricantes industriais devem aumentar continuamente a produtividade de seus funcionários existentes, reimplantando -os para áreas mais produtivas. Eles podem garantir que, usando uma combinação de design baseado em zero (ZBD) e tecnologias digitais, como Genai e automação. (Consulte o Anexo 3.) Usando essa abordagem, que envolve avaliar e justificar todos os papéis e atividades desde o início, as empresas podem julgar a necessidade de funções e processos. As empresas também podem usar o ZBD para simplificar processos complexos e liberar funcionários para aproveitar tarefas de valor mais alto. Em vez disso, deve ser usado continuamente para acionar uma mudança de mentalidade que é incorporada na organização por meio de novos processos, funções e responsabilidades. Por exemplo, em 2021, uma empresa de mineração canadense usou o ZBD para avaliar suas funções e processos diante da demanda declinante. Depois de identificar as atividades mais críticas para os clientes e se realizar contra colegas, a empresa manteve apenas o número mínimo de atividades necessárias para conduzir suas operações com segurança e eficácia. O exercício levou a aumentos de produtividade de 30% a 45% em algumas áreas. Os custos de tecnologia digital caíram acentuadamente na última década, mesmo quando os conjuntos de habilidades melhoraram rapidamente; Com o advento de Genai, é provável que eles cairão ainda mais. A maioria dos ganhos das empresas vem de acoplá -los a mudanças de processo, reciclagem da força de trabalho e novos modelos operacionais. Por exemplo, três anos atrás, um produtor global de celulose e papel implantou uma ferramenta de otimização de planejamento com 300.000 variáveis ​​de decisão, 90.000 restrições e mais de 25 fontes de dados. Ao usar a ferramenta digital, bem como redesenhar processos e reciclagem de funcionários, o fabricante conseguiu reduzir o tempo necessário para desenvolver planos de produção de sete dias para duas horas. Responder mais rapidamente às mudanças de mercado levou a uma economia de 5% nos custos da empresa de colheita e transporte de matérias -primas. As empresas de processo, muitas das quais são grandes e dispersas globalmente, devem revisitar o papel e os direitos de decisão do Centro no mundo conectado de hoje. Devido a centros operacionais remotos, novas necessidades de capacidade e mudanças de estratégia, a centralização ou descentralização de decisões não é tão direta quanto costumava ser. É por isso que é importante adotar uma abordagem baseada em atividades para os direitos de tomada de decisão. Por exemplo, as empresas com carteiras de negócios focadas ou instalações de fabricação similares provavelmente se beneficiarão de uma abordagem centralizada para gerar economias de escala e processos padronizados. Por outro lado, organizações multibusiness focadas no crescimento da linha de primeira linha podem achar melhor permitir que as unidades de negócios estratégicas assumam a liderança na geração de vendas, o que aumentará as receitas mais rapidamente. Essas unidades também podem construir o músculo para enfrentar a potencial fragmentação geopolítica, incentivando a tomada de decisões locais e as operações multilocais, mantendo os padrões globais em atividades críticas. O pragmatismo, bem como evita estruturas organizacionais altamente fragmentadas e confusas. Essas tarefas estavam distantes das operações usuais da função, aumentando seus tempos de ciclo, funcionários e custos. Portanto, a função reformulou seu papel, alinhando suas subfunções com as unidades de negócios regionais da Companhia e fortalecendo seus recursos de gerenciamento de contratados para melhorar a responsabilidade e reduzir as transferências. Ao repriorizar seu portfólio de projetos durante um período de dois anos, a função tecnológica reduziu o número de funcionários em 55%, reduziu seu orçamento em 30%e encolheu os tempos de entrega pela metade.

ZBD can help organizations reengineer organization structures that have become too complex and drag down productivity. (See Exhibit 3.) By using this approach, which involves evaluating and justifying every role and activity from the ground up, companies can judge the necessity of functions and processes. Companies can also use ZBD to simplify complex processes and free up employees to take on higher value tasks.

But ZBD shouldn’t be used as a one-time effort. Rather, it should be used continuously to trigger a mindset change that gets embedded in the organization through new processes, roles, and responsibilities. For instance, in 2021, a Canadian mining company used ZBD to evaluate its functions and processes in the face of declining demand. After identifying the activities that were most critical for customers and benchmarking itself against peers, the company retained only the minimum number of activities necessary to conduct its operations safely and effectively. The exercise has led to productivity increases of 30% to 45% in some areas.

In addition to adopting ZBD, process companies must revisit the business case for investing in digital technologies. Digital technology costs have fallen sharply over the past decade even as skill sets have improved rapidly; with GenAI’s advent, they are likely to fall further.

Deploying digital technologies is just the first step, though; most of companies’ gains come from coupling them with process changes, workforce retraining, and new operating models. For example, three years ago, a global pulp-and-paper producer deployed a planning optimization tool with 300,000 decision variables, 90,000 constraints, and 25-plus data sources. By using the digital tool as well as redesigning processes and retraining employees, the manufacturer was able to cut the time it took to develop production plans from seven days to two hours. Responding faster to market shifts led to a 5% savings in the company’s costs of harvesting and transporting raw materials.

Reimagine the corporate center’s role. Process companies, many of which are large and globally dispersed, must revisit the center’s role and decision rights in today’s connected world. Because of remote operating centers, new capability needs, and strategy shifts, centralizing or decentralizing decision making isn’t as straightforward as it used to be. That’s why it’s important to adopt an activity-based approach to decision-making rights.

The starting point must be to define the organization’s guiding principles, such as its vision and strategy, without which structures and decision rights can’t be aligned to business needs. For example, companies with focused business portfolios, or similar manufacturing facilities, are likely to benefit from a centralized approach to generate economies of scale and standardized processes. By contrast, multibusiness organizations that are focused on top-line growth may find it better to let strategic business units take the lead in generating sales, which will grow revenues faster. These units can also build the muscle to weather potential geopolitical fragmentation by encouraging local decision making and multilocal operations, while maintaining global standards in critical activities.

Activity-based analyses can also be used to design centers and central functions that suit companies’ needs. Performing an activity analysis, while being guided by an overarching organization design philosophy, will ensure a balance between granularity and pragmatism, as well as prevent highly fragmented and confusing organization structures.

The centralized technology function of a global metals and mining company unexpectedly found itself having to take on a large number of low-value projects. Those tasks were far removed from the function’s usual operations, increasing its cycle times, headcounts, and costs. So, the function recast its role, aligning its subfunctions with the company’s regional business units and strengthening its contractor management capabilities to improve accountability and reduce handovers. By reprioritizing its projects portfolio over a two-year period, the technology function reduced headcount by 55%, cut its budget by 30%, and shrank delivery times by half.

Culture líderes generativos. Empresas industriais, cuja imagem como empregadores de escolha desapareceu, deve transformar proposições de valor dos funcionários se desejarem atrair e reter talentos. Atender às necessidades funcionais dos funcionários, por meio de compensação e pacotes de benefícios, são apenas apostas de tabela. Em um mercado de talentos competitivos, isso está longe de ser suficiente. Várias pesquisas de BCG confirmam que os funcionários buscam o cumprimento emocional no trabalho, afetando a retenção. (Consulte o Anexo 4.)

Wise employers increasingly prioritize the sense of fulfillment in their work environments. Several BCG surveys confirm that employees seek emotional fulfillment at work, affecting retention. (See Exhibit 4.)

Uma pesquisa de BCG mostrou que os funcionários que desfrutam de seu trabalho têm 49% menos chances de dizer que considerariam aceitar um emprego novo do que os funcionários que não gostam de seu trabalho - um resultado que chamamos de efeito de alegria. Essa descoberta ecoa outra pesquisa do BCG com mais de 11.000 trabalhadores que identificaram “fazer o trabalho que eu gosto” como o fator com a terceira correlação mais forte com a retenção de um ano, por trás apenas da segurança do emprego e se sentindo respeitados. De fato, a satisfação com os gerentes está correlacionada com a alegria no trabalho. Os líderes generativos - que reimagam e reinventam os negócios para atender a todas as partes interessadas, inspirar e enriquecer a experiência humana e executar e inovar por meio de equipes carregadas - são mais empáticas com os requisitos dos funcionários. Esse tipo de liderança resulta em um aumento no envolvimento dos trabalhadores em 5 a 7 pontos percentuais que, por sua vez, desencadeiam um ciclo virtuoso de benefícios adicionais. (Ver Anexo 5.) Os ganhos incluem um aumento de até 17% na produtividade, uma redução de 25% na rotatividade e uma queda de 41% no absenteísmo. O treinamento de seus vice-presidentes para se tornar líderes generativos resultou em várias vantagens de curto e longo prazo. Quase imediatamente, as queixas e consultas dos funcionários caíram 90% e os níveis de satisfação dos funcionários melhoraram em 20 pontos percentuais. Com o tempo, a empresa registrou uma redução de 42 pontos percentuais nas horas extras, uma economia anual de US $ 85 milhões e uma diminuição de 46 pontos percentuais na rotatividade de funcionários. Para ter certeza, o ponto de partida de cada empresa será diferente e determinará o conjunto certo de medidas que deve tomar. Mesmo assim, melhorar a produtividade, a melhor previsão de necessidades de talentos, a delegação de controle de maneira ideal e a criação de uma força de trabalho alegre permitirá que as empresas de processo transformem os desafios de talentos que enfrentam hoje em uma vantagem distinta das pessoas amanhã. Inscreva -se

Leaders are the most critical driver of employees’ experiences. In fact, satisfaction with managers is correlated with joy at work. Generative leaders—who reimagine and reinvent the business to serve all stakeholders, inspire and enrich the human experience, and execute and innovate through charged teams—are more empathetic to employee requirements. This type of leadership results in an increase in worker engagement by 5 to 7 percentage points that, in turn, sets off a virtuous cycle of additional benefits. (See Exhibit 5.) The gains include up to a 17% increase in productivity, a 25% reduction in turnover, and a 41% fall in absenteeism.

Two years ago, a global food manufacturer was struggling to fill approximately 3,000 open positions. Training its vice presidents to become generative leaders resulted in several short-run and long-term advantages. Almost immediately, employee complaints and enquiries fell by 90% and employee satisfaction levels improved by 20 percentage points. Over time, the company recorded a reduction of 42 percentage points in overtime hours, an annual savings of $85 million, and a decrease of 46 percentage points in employee turnover.

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As the talent market becomes tougher, process companies will have to learn to use all these approaches and tools to thrive. To be sure, each company’s starting point will be different, and it will determine the right set of measures that it must take. Even so, improving productivity, better forecasting talent needs, delegating control optimally, and creating a joyous workforce will enable process companies to turn the talent challenges they face today into a distinct people advantage tomorrow.