muitos
private equity
Os gerentes consideram migrar o sistema de planejamento de recursos corporativos de uma empresa de portfólio como uma complicação indesejada - mas acreditamos que pode ser uma oportunidade de criar maior valor operacional e financeiro durante o período de retenção. As empresas de PE devem abordar os requisitos e intervenções relacionados ao ERP para as empresas de portfólio de maneira mais positiva e sistematicamente, desde a devida diligência até a saída. Com isso em mente, identificamos várias ações que as empresas de PE e suas empresas de portfólio podem tomar para garantir melhor que esses projetos tenham sucesso. Mas historicamente, as empresas de PE evitaram a atualização dos sistemas de ERP de suas empresas de portfólio porque esses projetos são caros e demorados, com benefícios que geralmente são difíceis de medir. E há muitos pontos problemáticos ao longo do caminho. (Consulte Anexo 1.)
Preserving Portfolio Valuations
An upgraded ERP system can generate operational efficiencies, better decision making, as well as improved customer and employee satisfaction. But PE firms have historically avoided upgrading the ERP systems of their portfolio companies because these projects are expensive and time consuming, with benefits that are often difficult to measure. And there are many pain points along the way. (See Exhibit 1.)
Despite the challenges related to upgrading an ERP system, most PE investors understand that a portfolio company’s valuation will take a hit if its ERP system is at the end of its life cycle: 56% predict a haircut of more than 10% (about 43% anticipate a reduction of 10% to 20% and approximately 13% expect more than that). (See Exhibit 2.) So it’s important that the investment, operating, and digital teams of PE firms become more comfortable with ERP optimizations, migrations, and re-platformings.
Even if valuations were not a concern, however, maintaining the status quo won’t be possible for much longer—and it will become increasingly expensive to do so. SAP’s widely used ERP Central Component (ECC) product is sunsetting, and users will need to migrate to SAP S/4HANA or another newer solution by 2030. The implications of this transition are acute given that SAP has a market share of more than 50% in Europe, Asia-Pacific, and the US. Meanwhile, extended support for Microsoft’s Navision is also ending in the near term. (See Exhibit 3.)
According to our research, SAP’s discontinuation of ECC globally will affect 726 PE-backed companies. Roughly two-thirds have ongoing or completed ERP migrations, but about 20% have not even begun their transitions. (See Exhibit 4.) The time to act is now because Transformações ERP pode levar vários anos para implementar.
Reaping the Benefits of the ERP Transformation
PE firms should assess a target’s ERP landscape as part of a tecnologia ou digital Processo de due diligence antes da aquisição. Cada vez mais, qualquer empresa de educação física com uma empresa de portfólio no SAP ECC - e esperando uma saída bem -sucedida - precisará mostrar um plano para um novo sistema ERP ou implementação contínua. Além disso, qualquer empresa recém-adquirida na ECC quase certamente precisará ser migrada para a SAP S/4HANA (ou uma solução diferente para o futuro), assumindo um período típico de retenção de três a sete anos. Vale a pena notar que um alto número de transações de PE são esculturas ou aquisições adicionais, potencialmente desencadeando as migrações de ERP. Tomada de decisão, melhorias internas e uma experiência e engajamento aprimorados ao cliente. Exemplos típicos são melhor gerenciamento de categorias, gerenciamento melhorado da cadeia de suprimentos e níveis de inventário e preços orientados a dados. Por exemplo, em nossa experiência, o gerenciamento de demanda atualizado na forma de aumento da precisão da previsão e menos vendas perdidas pode aumentar a receita de 2% a 4%, enquanto um foco maior nos produtos voltados para clientes prioritários pode aumentar as margens brutas em 50 bps para 250 bps. Enquanto isso, o planejamento aprimorado da oferta pode diminuir o inventário de bens em 5% a 20% e aumentar as margens brutas em 25 bps para 50 bps, reduzindo as baixas de estoque. Estamos trabalhando com um cliente que prevê um retorno em dois a quatro anos. (Veja o Anexo 5.)
A modern ERP is the foundation for streamlined business processes, financial and operational transparency, and hence a cost-efficient organization—and is a key building block for automation, data-driven insights, and leveraging GenAI.
This can lead to better decision making, internal improvements, as well as an enhanced customer experience and engagement. Typical examples are better category management, improved supply chain management and inventory levels, and data-driven pricing. For example, in our experience, upgraded demand management in the form of increased forecast accuracy and fewer lost sales can lift revenue 2% to 4%, while a greater focus on products geared toward priority customers can boost gross margins by 50 bps to 250 bps. Meanwhile, enhanced supply planning can lower goods inventory by 5% to 20% and raise gross margins by 25 bps to 50 bps by reducing inventory write-offs.
Further, it’s reasonable to expect a payback for these transformation costs within the PE firm’s holding period. We are working with one client that predicts a payback in two to four years. (See Exhibit 5.)
De acordo com os benchmarks do mercado, a migração para um novo ERP custa de 2% a 4% da receita de uma empresa - variando com base no escopo, no grau de redesenho de processos de negócios e na complexidade. Supondo que uma empresa de portfólio com US $ 500 milhões em receita, o investimento a ser re-plataforma custaria de US $ 10 milhões a US $ 20 milhões, dependendo, por exemplo, do escopo do sistema. Embora essa seja uma soma significativa, também significa que uma saída de EBITDA de 10 de 10 anos exigiria apenas US $ 2 milhões em benefícios do EBITDA para pagar o investimento - o que é realista com base nos benefícios comerciais e melhorou o custo. Portanto, embora o horizonte de investimento limite a duração do retorno operacional do investimento, a saída acelera o retorno. (Consulte Anexo 6.) Mas o gerenciamento com sucesso de uma migração de ERP depende de várias dimensões críticas:
Embarking on the Transformation
Transitioning portfolio companies to a new ERP system can offer an attractive risk-to-return ratio for PE firms. (See Exhibit 6.) But successfully managing an ERP migration hinges on several critical dimensions:
- The current progress of the ERP transition within the portfolio company, if an existing program is already in place.
- The stage in the PE deal cycle, such as during due diligence, early or late in the holding period (on the buy-side today, for example, just 63% consider ERP transformations prior to the nonbinding offer).
- A duração do período de retenção da empresa. Para implementar totalmente uma transformação de ERP ou apenas prepará -la e iniciá -la, permitindo que o próximo proprietário a conclua. (Veja o Anexo 7.) Neste último caso, é importante mostrar que os planos de migração de ERP estão em vigor para que os potenciais compradores estejam confiantes de que o risco está sendo gerenciado. As três estratégias de escopo primárias são:
- The significance and complexity of an ERP system (for example, whether it’s essential for the offering or only for back-office activities).
With these four considerations in mind, a PE firm must choose whether to fully implement an ERP transformation or merely prepare and initiate it, allowing the next owner to complete it. (See Exhibit 7.) In the latter case, it is important to show ERP migration plans are in place so that potential buyers are confident the risk is being managed.
If the PE firm decides to proceed with the ERP upgrade, determining its scope is essential. The three primary scope strategies are:
- Greenfield. Um ERP totalmente novo é implementado, incluindo processos de negócios atualizados. Essa abordagem pode produzir os maiores benefícios em termos de otimizar processos, mas exige muitos recursos e tem um longo tempo de implementação.
- Brownfield. Um sistema existente é totalmente migrado para uma nova plataforma. Isso causa menos interrupção operacional, mas a dívida técnica também é transferida. um alto grau de complexidade. Eles afetam toda a organização e exigem forte colaboração e contribuição dos negócios e da TI. Eles planejam aprofundar o planejamento, sugerimos empresas de educação física, em coordenação com as empresas de portfólio, execute as cinco etapas a seguir em um período de 12 a 18 semanas:
- Hybrid. This strategy balances transformation and continuity but can stretch the timeline and increase costs.
Taking Key Steps to Prepare
No matter which of the three strategies a firm chooses, these transformations are large projects with many stakeholders, external partners, and a high degree of complexity. They affect the entire organization and require strong collaboration and contribution by both business and IT. They necessitate in-depth planning, so we suggest PE firms, in coordination with portfolio companies, take the following five steps over a 12- to 18-week period:
- Desenvolva um caso de negócios claro. Define the case for change linked to business outcomes, financial benefits, and other value that the upgrade will create.
- Set the business target. Identifique recursos de destino, processos, imagem de dados e escopo. Concorde com métricas de desempenho dos negócios e conduza uma avaliação de prontidão para negócios.
- Estabeleça uma estratégia de dados à prova de futuro. Gerenciamento. Determine the target and intermediary picture and scope, including target architecture and the supporting integration strategy.
- Create effective program governance. Set up a program organization and governance framework across business and technology, including strong sponsorship from top management.
- Crie um poderoso plano de implantação. Sincronize a transformação do ERP com outros programas em andamento. Uma vez que a migração estiver em andamento, a empresa deve monitorar de perto o projeto - incluindo orçamentos e prazos - e estar pronto para tomar medidas imediatas e decisivas se o plano começar a desviar -se. Isso significa atribuir às pessoas responsabilidades claras e responsabilizá-las. Ele reconhece os desafios de tais programas e a importância de envolver os especialistas certos: “As migrações de ERP historicamente têm um histórico de pista mista, inclusive no PE. No entanto, seguindo um manual de propriedade claro para desperdício de migrações e acessar as equipes experientes quando necessário, você pode criar valor a partir de tais migrações. O aprendizado coletivo com esses projetos deve ser incluído em algum lugar da organização, para que especialistas dedicados possam aconselhar em novas situações para impulsionar a melhoria contínua e mitigar os riscos de baixa execução. De acordo com nossa pesquisa, apenas 25% das empresas de PE têm uma equipe dedicada envolvida nas transições de ERP de suas empresas de portfólio. Essas transições apresentam desafios significativos, mas também oportunidades de diferenciação competitiva, harmonizando e padronizando Outline the change management and risk mitigation plans. Synchronize the ERP transformation with other ongoing programs.
Tracking Project Progress
Even the most solid transition plans can succeed only with solid execution. Once the migration is underway, the company must monitor the project closely—including budgets and timelines—and be ready to take immediate and decisive action if the plan begins to veer off track. That means assigning people clear responsibilities and holding them accountable.
A Practitioner’s Perspective
Carl-Magnus Hallberg is a technology enablement managing director at EQT Group and has overseen numerous ERP re-platformings during his career. He recognizes the challenges of such programs and the importance of involving the right experts: “ERP migrations historically have a mixed track record, including in PE. However, by following a clear ownership playbook for de-risking migrations, and by accessing experienced teams when needed, you can create value from such migrations.”
In contrast to corporations, PE firms typically engage in multiple ERP projects across their portfolio over time. The collective learning from these projects should be bundled somewhere in the organization so that dedicated experts can advise in new situations to drive continuous improvement and mitigate the risks of poor execution. According to our survey, just 25% of PE firms have a dedicated team involved in the ERP transitions of their portfolio companies.
Capturing Value
The discontinuation of SAP’s ECC system and the emergence of advanced technologies such as GenAI are powerful catalysts, compelling PE firms and their portfolio companies to reassess and revitalize their ERP strategies. These transitions present significant challenges but also opportunities for competitive differentiation by harmonizing and standardizing Operações , alavancando tecnologias inovadoras e aprimorando a agilidade e a resiliência das empresas de portfólio. Isso, por sua vez, aumenta o valor, melhorando a tomada de decisões e o planejamento estratégico. Por outro lado, as transformações distraem a atenção e os recursos de outras iniciativas em potencial - criando um custo de oportunidade que continua sendo um grande retenção para muitos investidores.
Looking at the bigger picture, enterprise technology and Transformação digital estão evoluindo em um ritmo sem precedentes. As migrações de ERP são apenas uma peça do quebra-cabeça de transformação digital-mas são essenciais para o sucesso e essenciais se as empresas de PE e suas empresas de portfólio forem aproveitar as tecnologias em nuvem e a IA para construir uma empresa reinventada e à prova de futuro. Dada a importância do ERP, acreditamos que essas atualizações de plataforma podem gerar valor substancial ao longo do ciclo de vida do investimento de empresas apoiadas por PE.
Os autores agradecem a Marc-André Drilose, Sebastian Heumann, Marius Hillert, Michael Krause e Abhinav Sharma por suas contribuições para este artigo. Moritz Hagenmüller
