Aumentando programas aeroespaciais e de defesa para o sucesso

para Aeroespacial e Defesa (A&D) Os programas, acelerar de um protótipo para a produção completa, é um período crítico repleto de desafios-e a maioria dos OEMs tropeça. Mais de 75% dos programas de A&D excedem os cronogramas programados e mais de 40% atingem o orçamento. O F-35 levou o dobro do seu cronograma original. O 787 Dreamliner da Boeing estava mais de três vezes acima do orçamento. À medida que as aeronaves se tornam cada vez mais complexas, O problema está piorando .

A boa notícia é que é muito mais fácil corrigir problemas nesse estágio formativo a montante do que depois que os programas entram em produção de taxa completa-e isso pode produzir benefícios que vão muito além da entrega inicial e da manutenção e do mercado posterior. Para programas de defesa, os governos podem obter ativos críticos no campo mais rapidamente, melhorando a prontidão e a segurança nacional. Para aeronaves comerciais, os OEMs podem melhorar drasticamente o desempenho financeiro e manter relacionamentos fortes dos clientes. Os líderes do programa sempre serão desafiados durante a fase de aceleração, à medida que surgirem questões novas e inesperadas-incluindo orçamentos de mudança, mudanças de requisitos e problemas técnicos. Esse "combate a incêndios" impede que o programa leva a estabelecer os elementos fundamentais que garantirão que o programa seja bem -sucedido. Os líderes fortes identificarão proativamente lacunas e intervirão antes que seu programa sai do caminho. (Veja a exposição). Nossa análise também identificou as etapas que os clientes de A&D podem tomar para manter os programas na pista durante a fase de aceleração. (Consulte “Ações -chave que os clientes de A&D precisam acertar.”)

Most of these actions may seem self-evident, but in our experience across hundreds of programs, OEMs and defense agencies are more likely to get them wrong than right. Program leaders are always going to be challenged during the ramp-up phase as new, unexpected issues arise—including shifting budgets, requirement changes, and technical issues. This “firefighting” prevents program leads from establishing the foundational elements that will ensure the program succeeds. Strong leaders will proactively identify gaps and intervene before their program goes off track.

Five Priorities to Improve Program Ramp-ups

Based on our experience working with aerospace and defense clients, we have identified specific actions that leaders at OEMs, defense ministries, and other stakeholders can take during the ramp-up period to identify and correct common mistakes. (See the exhibit). Our analysis also identified steps that A&D customers can take to keep programs on-track during the ramp-up phase. (See “Key Actions that A&D Customers Need to Get Right.”)

Defina uma meta de produção de North Star e medir continuamente o progresso. Em nossos dados de benchmarking, menos de 40% dos programas possuem KPIs de nível executivo que fluem para o chão da loja durante a ruptura. Sem os dados que mostram o verdadeiro status de produção, os líderes não podem tomar decisões informadas, consulte problemas emergentes ou definindo prioridades adequadamente. Os OEMs acham que estão no ritmo - até que estão de repente muito aquém de onde precisam estar. Os KPIs fortes se ligam diretamente aos resultados contra os resultados do North Star (por exemplo, tempo de reviravolta na produção de ponta a ponta), enquanto os KPIs fracos apenas aludem ao desempenho, mas não contam a história completa (por exemplo, porcentagem de marcos alcançados). Os KPIs fortes e de alto nível precisam em cascata até a linha de frente, para que as pessoas em todos os níveis da organização tenham transparência clara no desempenho atual e tomem decisões alinhadas aos KPIs para garantir que o programa permaneça no caminho certo para atingir as metas. Para manter ainda mais as equipes focadas nas reuniões desses KPIs, os clientes devem garantir que a estrela do Norte seja incentivada contratualmente. Infelizmente, essas mudanças geralmente não são comunicadas em toda a cadeia de suprimentos, e os fornecedores geralmente atrasam os cronogramas do OEM nos requisitos de atendimento. O resultado é uma cadeia de suprimentos que não pode suportar os planos dos OEMs de resistir e dimensionar a produção. Somente cerca de 35% dos programas comunicam e gerenciam efetivamente os requisitos de evolução e as previsões de escala com fornecedores, causando atrasos evitáveis ​​durante todo o período de aceleração. Na fase de aceleração, os OEMs precisam ter uma estratégia coesa para integrar fornecedores e garantir que eles estejam intimamente familiarizados com o caminho do programa para a produção completa-bem como quaisquer alterações que possam ocorrer ao longo do caminho. Freqüentemente, os OEMs visualizam o gerenciamento de fornecedores como um custo a ser minimizado, quando deveriam vê -lo como um elemento crítico para o sucesso do programa. A escala de longo prazo e, como os programas, os OEMs precisam estabelecer torres de controle da cadeia de suprimentos e aproveitar a IA para fornecer visibilidade de ponta a ponta e previsão de materiais em todo o fluxo de valor.

From leadership to shop floor, A&D programs lack a common production goal that is clear, measurable, and directly aligned with the requirements and capabilities that the customer requires. In our benchmarking data, less than 40% of programs have executive-level KPIs that flow down to the shop floor during ramp-up. Without data showing true production status, leaders can’t make informed decisions, see emerging problems, or properly set priorities. OEMs think they’re on pace—until they’re suddenly far short of where they need to be.

Beginning from day one, program leaders must agree upon a clear North Star—a production rate that will define program success—and then establish three to five easily measurable, guiding KPIs that are tracked and automatically updated and communicated through a central means. Strong KPIs tie directly to outcomes against the North Star outcomes (for example, end-to-end production turnaround time), whereas weak KPIs only allude to performance but don’t tell the full story (for example, percent of milestones achieved). Strong, top-level KPIs need to cascade down to the front line, so that people at all levels of the organization have clear transparency into current performance and make decisions that are aligned to the KPIs to ensure that the program stays on track to meet the goals. To further keep teams focused on meetings these KPIs, customers must make sure the North Star is contractually incentivized.

Integrate suppliers to meet evolving requirements.

As programs ramp up, especially on extended timelines, requirements and technology evolve rapidly. Unfortunately, those changes often don’t get communicated throughout the entire supply chain, and suppliers often lag OEM timelines in meeting requirements. The result is a supply chain that cannot support OEMs’ plans to stand-up and scale production. Only about 35% of programs effectively communicate and manage evolving requirements and scale forecasts with suppliers, causing preventable delays throughout the ramp-up period.

The most important suppliers to on-time, on-budget delivery must be pulled into development and requirements early. In the ramp-up phase, OEMs need to have a cohesive strategy to integrate suppliers and ensure they are intimately familiar with the program’s path to full production—as well as any changes that may occur along the way. Often, OEMs view supplier management as a cost to be minimized, when they should instead view it as a critical element to program success. Long-term and as programs scale, OEMs need to establish supply chain control towers and leverage AI to provide end-to-end visibility and material forecasting across the full value stream.

Centralizar o cronograma de produção. Um centro de controle de produção eficaz (PCC), com gerente de programa próximo e supervisão executiva, é crucial para estabelecer e escalar operações de produção e coordenar em várias funções. Embora muitos OEMs tenham um PCC em espírito, menos de 15% têm um PCC totalmente funcional durante o protótipo crítico e as fases de aceleração, que impedem o planejamento e o progresso nas linhas de produção. O IMS deve ser gerenciado e executado pelo PCC, informando as operações diárias para cumprir metas críticas e identificar e remover obstáculos. Se o PCC não puder abordar um obstáculo específico, ele precisará ser escalado antes de afetar os objetivos de desempenho de North Star do programa. Em muitos OEMs e fornecedores, a força de trabalho é com falta de pessoal e sublocada, com uma grande parte da equipe experiente se aposentando e as indústrias competindo por trabalho escasso. Mas a questão é ainda mais aguda durante o ramp-up, pois os programas tentam escalar e treinar uma nova força de trabalho. Menos de 40% dos novos programas têm mão de obra suficiente com as habilidades necessárias para atender à demanda de aceleração. Enquanto isso, os programas bem -sucedidos devem investir para melhorar a prontidão para sua força de trabalho atual. Ferramentas como um "copiloto" da Genai podem ajudar os técnicos, fornecendo assistência no andar. (Consulte “Usando o Genai para gerenciar a complexidade da engenharia.”) A documentação de procedimentos de rotina e um regime de treinamento cruzado também impede a dependência excessiva de uma pequena porção de trabalhadores altamente qualificados e o risco de “fuga de cérebros” quando esses trabalhadores saem.

In establishing production lines for prototypes and initial production, new programs often lack the necessary controls and processes to ensure that all operations and functions work together effectively to maintain the schedule. An effective production control center (PCC), with close program manager and executive oversight, is crucial to establish and scale production operations and coordinate across numerous functions. Although many OEMs have a PCC in spirit, less than 15% have a fully functional PCC during the critical prototype and ramp-up phases, which impedes planning and progress across production lines.

In addition to a PCC, OEMs also need a well-planned integrated master schedule (IMS) to guide decision making against the North Star KPIs and manage critical paths. The IMS must be managed and executed by the PCC, informing daily operations to meet critical targets and identifying and removing roadblocks. If the PCC cannot address a specific roadblock, it needs to be escalated before it impacts the program’s North Star performance objectives.

Empower the workforce and minimize tribal knowledge.

Finding the right talent is a challenge in all phases of production. At many OEMs and suppliers, the workforce is understaffed and underskilled, with a large portion of experienced staff retiring and industries competing for scarce labor. But the issue is even more acute during ramp-up, as programs try to scale and train a new workforce. Less than 40% of new programs have sufficient labor with the skills needed to meet ramp-up demand.

Long-term, more effective recruiting, hiring, and retention can ease labor shortages. In the meantime, successful programs must invest to improve readiness for their current workforce. Tools such as a GenAI “copilot” can help technicians by providing on-the-floor assistance. (See “Using GenAI to Manage Engineering Complexity.”) Routine documentation of procedures and a cross-training regimen also prevent overreliance on a small portion of highly skilled workers and the risk of “brain drain” when those workers leave.

Traga a engenharia para o centro. Em vez de estar no chão da fábrica com seus programas - observar e fornecer insumos constantemente ao longo dessas fases - os engenheiros estão localizados em todo o local, ou mesmo em todo o país, impedindo o progresso e incorrendo atrasos evitáveis. Kelly Johnson, fundadora da famosa gambá de Lockheed Martin, exigiu que os engenheiros estivessem no piso de fabricação com seus projetos, o que contribuiu para o desenvolvimento e o fornecimento de protótipos de aeronaves revolucionários em apenas que os requisitos de LATEMETE, mas também de um relato de longa data em que os requisitos de LAPOT em que os requisitos de LAPOT em que os requisitos são mais requisitos para o desenvolvimento de 180 dias. produção. Com muita frequência, a equipe de desenvolvimento de negócios fica à frente da equipe de engenharia, resultando em requisitos e cronogramas que podem não ser viáveis ​​e resultar em excesso de custo e cronograma. Isso ajudou a empresa a entregar produtos dentro do prazo, dentro do cronograma e nos requisitos desejados do cliente e, finalmente, a participação de mercado dos titulares. Em nossa experiência, no entanto, há uma grande lacuna entre aspirações e execução. Alguns OEMs podem ser fortes em uma área, mas muito poucos são fortes nas cinco e de uma maneira que é consistente e disciplinada o suficiente para melhorar o desempenho. Com muita frequência, as empresas esperam para agir até encontrar uma emergência completa, quando já estão atrasadas e acima do orçamento. Para evitar tais situações, os líderes empresariais devem conduzir proativamente um diagnóstico abrangente de como seu programa está se saindo em todas as dimensões da execução de aumento. Em seguida, eles devem monitorar e fazer continuamente as ações corretivas quando necessário. A identificação de pontos fortes, fracos e pontos cegos em um programa geralmente requer uma avaliação independente, imparcial e de terceiros. A pontualidade e o grau de urgência em detectar e enfrentar os desafios são críticos para manter os programas dentro do cronograma e dentro do orçamento. A mesma abordagem deve ser aplicada aos programas de A&D. Ao serem proativos e fazer correções de cursos mais cedo, os programas estão melhor posicionados para manter o cronograma e o custo, e os clientes ganham a confiança e a comunicação cruciais necessárias para colocar uma plataforma complexa de A&D. (Consulte “Medidas proativas pagas por um OEM de Rotorcraft.”)

Engineering is especially critical during the prototype and initial production phases for A&D programs, but engineers are often involved in only a fraction of the processes at this stage. Instead of being on the shop floor with their programs—observing and providing inputs constantly throughout these phases—engineers are located across site, or even across country, impeding progress and incurring avoidable delays. Kelly Johnson, the founder of Lockheed Martin’s famed Skunk Works, mandated that engineers were on the manufacturing floor with their designs, which contributed to developing and delivering revolutionary new aircraft prototypes in as little as 180 days.

Additionally, a strong relationship must exist between the business development and engineering teams, not only in establishing the initial requirements but also as requirements evolve over the long life cycle from prototype to production. Too often the business development team gets ahead of the engineering team, resulting in committing to requirements and timelines that may not be feasible and result in cost and schedule overruns.

A recent A&D disruptor has excelled at building a strong and integrated business development and engineering team to ensure requirements are codified, reasonable within the constraints of delivery expectation, and meet the customer’s request. This has helped the company deliver products on time, on schedule, and at the customer’s desired requirements, and ultimately take market share from incumbents.

The Power of Being Proactive

Many of these solutions may seem like fundamental blocking and tackling—and OEM executives may say that they already have these measures in place. In our experience, however, there is a big gap between aspirations and execution. Some OEMs may be strong in one area, but very few are strong across all five and in a manner that is consistent and disciplined enough to improve performance.

More important, few OEMs are forward-looking enough to recognize the telltale signs of impending challenges early enough to intervene. All too often, companies wait to act until they encounter a full-blown emergency, when they are already behind schedule and over budget. To avoid such situations, business leaders must proactively conduct a comprehensive diagnostic of how their program is performing across all dimensions of ramp-up execution. Then, they must continually monitor and make corrective actions where necessary. Identifying strengths, weaknesses, and blind spots within a program often requires an independent, unbiased, third-party assessment. The timeliness and degree of urgency in spotting and addressing challenges is critical in keeping programs on schedule and on budget.

In health care, prevention and early detection are far more effective than curing a full-blown disease. The same approach should be applied to A&D programs. By being proactive and making course-corrections early, programs are better positioned to maintain schedule and cost, and customers gain the crucial confidence and communication required to field a complex A&D platform. (See “Proactive Measures Pay Off for a Rotorcraft OEM.”)

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Para programas comerciais e de defesa, o período de aceleração é uma janela crítica em que os OEMs enfrentam desafios. Ao focar nas cinco prioridades discutidas aqui, os líderes seniores dos OEMs podem tomar medidas proativas para identificar problemas e garantir que eles permaneçam alinhados com os requisitos de orçamento e cronograma. Moldando o futuro dos negócios e da sociedade
 
The authors would like to thank Nate Miller, Jon Alles, and Greg Mallory for their input and expertise.