O lado das pessoas da integração pós-fusão

Ganhar o apoio dos funcionários deve ser uma das equipes de integração pós-Merger (PMI). Gerenciar efetivamente a experiência do funcionário como parte do programa mais amplo de gerenciamento de mudanças é essencial para capturar o valor da transação e estabelecer a base para a futura empresa. Os líderes devem comunicar a proposta de valor da integração aos funcionários, ouvir cuidadosamente suas necessidades e preocupações e abordar essas questões da maneira mais eficaz possível. Eles também devem equipar os funcionários com as ferramentas e habilidades necessárias para se adaptar ao novo modelo operacional da organização. Freqüentemente vemos uma abordagem de tamanho único que não aborda as nuances da experiência do funcionário em diferentes departamentos e funções.

However, many companies overlook or underfund efforts to maintain high morale and employee engagement during an integration, prioritizing other aspects of the complex PMI process. We frequently see a one-size-fits-all approach that fails to address the nuances of the employee experience across different departments and roles.

As apostas são altas. A análise do BCG constatou que mais da metade das transações não aumenta o retorno total dos acionistas. (Veja a exposição.) O mau gerenciamento da experiência do funcionário geralmente é um dos principais contribuintes para o desempenho decepcionante. Dois terços das fusões enfrentam resistência significativa aos funcionários, e o número de funcionários que pretendem permanecer com sua organização cai em quase 50% quando a mudança é mal gerenciada. O motivo é claro: as integrações são estressantes e altamente perturbadoras para os funcionários. Quando a mudança não é gerenciada de maneira eficaz, o moral cai e o pessoal -chave geralmente parte para novas oportunidades. Identificamos cinco lições importantes de gerenciamento de mudanças que apontam para cinco práticas recomendadas para implementar um programa de experiência em funcionários bem-sucedidos. Comunicação.

To conduct an effective PMI employee experience program, companies must tailor their efforts to the unique context of the integration. We have identified five key change management lessons that point to five best practices for implementing a successful employee-experience program.

The Key Lessons Learned

Our client work points to the importance of context, customization, employee support, leader involvement, and two-way communication.

Context Matters. O objetivo do acordo - seja o crescimento, o corte de custos ou uma reviravolta - apresenta o sentimento dos funcionários e determina quais funcionários são afetados. Cada objetivo requer uma abordagem de gerenciamento de mudança personalizada. Uma fusão de iguais exige que os esforços se concentrem em funcionários de ambas as organizações, enquanto uma aquisição direta exige que seja dada mais atenção aos funcionários da empresa adquirida. As considerações devem incluir as diferenças culturais entre as organizações, suas histórias de fusões e aquisições, percepções dos funcionários da outra empresa e o nível existente de satisfação dos funcionários. Por exemplo, se uma das empresas tiveram uma experiência negativa com uma integração passada, isso pode influenciar significativamente as atitudes e as expectativas dos funcionários para o processo atual - eles costumam antecipar que a nova integração também prosseguirá mal.

The nature of the deal also influences which departments and roles are prioritized in the change management program. A merger of equals demands that efforts focus on employees from both organizations, whereas a straight-up acquisition requires that more attention be paid to the acquired company’s employees.

In addition, the cultural contexts and prevailing sentiments about the integration at both organizations dictate the necessary change management strategy. Considerations should include the cultural differences between the organizations, their histories of M&A, employees’ perceptions of the other company, and the existing level of employee satisfaction. For instance, if either company has had a negative experience with a past integration, this can significantly influence employees’ attitudes and expectations for the current process—they often anticipate that the new integration will also proceed poorly.

A personalização é crítica. Como o grau e o tipo de impacto variam entre as posições dos funcionários, as empresas devem personalizar o programa de gerenciamento de mudanças para cada função afetada. Além disso, os funcionários da mesma função terão uma experiência de integração diferente, dependendo se trabalham na empresa adquirente ou na adquirida. Sua experiência também variará dependendo do tipo de transação, como uma combinação de duas grandes empresas versus uma empresa de uma empresa menor. Por exemplo, uma tese de valor focada no crescimento pode criar oportunidades para expandir a equipe de vendas, enquanto uma que enfatiza o corte de custos provavelmente levará a reduções de equipe de back-office.

The vision and value thesis for the transaction are other factors that are relevant to customization. For example, a growth-focused value thesis may create opportunities for expanding the sales staff, while one that emphasizes cost cutting will likely lead to back-office staff reductions.

Além disso, a tese de valor e se são necessárias desinvestimentos e mudanças de modelo operacional, também afetarão vários departamentos e funções em ambas as organizações de maneiras distintas. Por exemplo, a maioria dos departamentos será afetada pela integração de empresas com produtos ou serviços sobrepostos. No entanto, para uma tese focada no crescimento, a colaboração entre as organizações de vendas ou as funções de desenvolvimento de produtos será a principal prioridade.

O envolvimento emocional dos funcionários é essencial. Muitas empresas enfatizam demais as métricas e as metas, ao mesmo tempo em que negligenciam os aspectos mais suaves de um programa de gerenciamento de mudanças. A liderança deve envolver os corações - não apenas as mentes - de indivíduos em toda a organização, demonstrando os benefícios da integração a múltiplas coortes e ganhando seu apoio. An employee’s experience during the integration process is often deeply personal. Many companies overemphasize metrics and goals while neglecting the softer aspects of a change management program. Leadership must engage the hearts—not only the minds—of individuals across the organization, demonstrating the benefits of the integration to multiple cohorts and winning their support.

Líderes precisam assumir o controle. Os líderes atuais precisam estar profundamente envolvidos na execução da estratégia de integração, independentemente de terem sido selecionados ou não para liderar a futura organização. Sem o apoio deles, a integração provavelmente vacilará. Reunir consistentemente as perspectivas e o feedback dos funcionários são cruciais para o PMIS bem -sucedido. Por serem longos e dinâmicos, o sentimento dos funcionários evolui à medida que as mudanças se desenrolam. As reações às fases de implementação podem variar, exigindo consideração diferenciada da experiência do funcionário durante todo o processo de integração. Ao entender as perspectivas e o feedback dos funcionários, a gerência pode responder adequadamente e desenvolver estratégias de intervenção para quaisquer áreas de preocupação. PMIs are not a spectator sport. Current leaders need to be deeply involved in executing the integration strategy, whether or not they have been selected to lead the future organization. Without their support, the integration will likely falter.

Change management is a two-way street. Consistently gathering employees’ perspectives and feedback is crucial for successful PMIs. Because they are long and dynamic, employee sentiment evolves as changes unfold. Reactions to the implementation phases can vary, requiring nuanced consideration of the employee experience throughout the integration process. By understanding employees’ perspectives and feedback, management can respond appropriately and develop intervention strategies for any areas of concern.

Five Best Practices

Integration teams can use the following practices to apply the key lessons and effectively manage the employee experience.

Clearly define the integration’s objectives. Identifique e esclareça os objetivos da integração analisando seu contexto. Assim, também são os efeitos que o acordo terá em cada empresa, como mudanças em sua presença regional e requisitos regulatórios. Ferramentas, como pesquisas de cultura e auditorias de crenças de liderança, podem ajudar a estabelecer uma linha de base cultural para ambas as organizações, identificar semelhanças e diferenças, influenciar os objetivos da integração e estabelecer um caminho comum a seguir para a cultura, bem como a integração geral da empresa, como a apresentação de uma presença em que a presença de uma presença na presença de uma presença na empresa. país. Isso levou à definição de um objetivo prioritário para a integração: aprofundar o entendimento do mercado sul -africano em toda a organização e aumentar o foco nos clientes locais. Organização. Para cada área e suas funções de funcionários, avalie o nível de mudança. Entenda os requisitos específicos, como alterações na estrutura da organização de uma função, mudanças na maneira como seus trabalhos serão realizados e ajustes em seu papel nos contratos de serviços de transição.

Each company’s goals for the deal—for example, spurring growth or achieving cost synergies—are an important part of that context. So, too, are the effects that the deal will have on each company, such as changes in its regional presence and regulatory requirements.

The context further encompasses the culture of both organizations in their steady state and concerning the integration. Tools, such as culture surveys and leadership belief audits, can help establish a cultural baseline for both organizations, identify similarities and differences, influence the integration’s objectives, and establish a common path forward for the culture as well as the overall integration.

For example, after acquiring a smaller player with a presence in South Africa, an international consumer goods company conducted a culture assessment that highlighted the importance of local knowledge and relationships in that country. This led to defining a priority objective for the integration: to deepen the understanding of the South African market across the organization and increase the focus on local customers.

After assessing the conditions surrounding the deal and their implications for the integration, the PMI team should produce a list of five to seven objectives for the employee experience program and disseminate this list to leaders in both organizations.

Create personas and journeys across the organization. Identify the various areas—such as internal and external functions, regions, and stores or branches—that make up a company’s organization structure. For each area and its employee roles, assess the level of change. Understand the specific requirements, such as alterations to a function’s organization structure, changes in how its jobs will be carried out, and adjustments to its role in transition services agreements.

Estabeleça as áreas que serão altamente impactadas pela integração e desenvolverão personas - pessoas -ficcionais - para representar os papéis nessas áreas. Para cada persona, crie uma jornada que orienta os esforços da equipe do PMI. (Consulte “Criando personas e jornadas para apoiar a integração.”)

Por exemplo, uma grande integração da cadeia de varejo foi altamente complexa, dada a desinvestimento de alguns sites de varejo e um período de serviços de transição. O impacto nos funcionários variava amplamente em toda a organização, necessitando da criação de mais de 35 pessoas para entender completamente os efeitos. A equipe de integração então desenvolveu uma jornada para cada persona. A equipe de integração testou seus planos de comunicação, capacitação de liderança e treinamento diretamente com cada persona.

Comunique mais do que apenas os fatos. Explique aos funcionários a proposta de valor da integração para eles, conectando pessoalmente e emocionalmente. Comece identificando suas principais perguntas sobre o processo de integração - por exemplo, como seus métodos de trabalho, funções pessoais e dinâmica da equipe mudarão. Continue obtendo essas idéias à medida que a integração prossegue e realizando análises de reflexão para definir o que os funcionários devem saber sobre a integração, como devem se sentir e as ações que devem tomar para garantir seu sucesso. Freqüentemente reforçam os benefícios pessoais da integração, como oportunidades de responsabilidades ampliadas, maior visibilidade à liderança sênior e novos desafios profissionais. Ganhar os corações e mentes dos funcionários, particularmente aqueles que não são selecionados para funções de liderança na nova organização, são cruciais para uma integração bem -sucedida. Os líderes receberam materiais que defenderam a mudança, mantendo a confiança e a redução da incerteza. O feedback foi solicitado ao longo do processo de integração, levando a medidas de suporte adicionais. Isso incluía as chamadas de ensino para aprimorar a compreensão das equipes de equipes de integração das áreas de negócios e organizar campos de treinamento virtuais para enfrentar os desafios e interdependências de colaboração tática. Peça aos líderes de ambas as organizações para co-criar a estratégia de integração antes de lançá-la amplamente e fornecer a eles um manual que orienta seus esforços de experiência dos funcionários. 

Incorporate these findings into the PMI team’s communications plan. Frequently reinforce the personal benefits of the integration, such as opportunities for expanded responsibilities, increased visibility to senior leadership, and new professional challenges. Winning the hearts and minds of employees, particularly those not selected for leadership roles in the new organization, is crucial for a successful integration.

For example, after a major health care merger, the integration team assessed the level of the merger’s impact on employees and then customized a communications approach. Leaders were provided with materials that made the case for the change while maintaining trust and reducing uncertainty. Feedback was solicited throughout the integration process, leading to additional support measures. These included hosting teach-in calls to enhance integration workstream teams’ understanding of business areas and organizing virtual boot camps to address tactical collaboration challenges and interdependencies.

Engage leaders early and often. Ask leaders from both organizations to co-create the integration strategy before rolling it out broadly, and provide them with a playbook that guides their employee-experience efforts. 

Para desenvolver um manual para líderes, reunir uma equipe de trabalho de patrocinadores executivos de ambas as organizações. Defina claramente os objetivos do manual, descreva seus capítulos e desenvolva ferramentas e programas de treinamento correspondentes para apoiar esses objetivos. Compartilhe o manual com as principais partes interessadas (por exemplo, líderes de RH, especialistas em comunicações e gerentes de pessoas) e iterem conforme necessário para garantir o alinhamento da liderança.

Desenvolva um plano para lançar o manual. Alistar líderes para se envolver em sessões de treinamento ao vivo e gravadas, bem como em sessões de perguntas e respostas. Além disso, formule uma estratégia para check-ins em andamento após o lançamento. Como resultado desse esforço, os líderes devem se sentir informados, apoiados e equipados para ajudar a orientar um programa eficaz de experiência dos funcionários. Ele preparou líderes para grandes marcos em três fases da integração. Serviu como um balcão único para as perguntas dos líderes e forneceu pontos de discussão para abordar questões críticas. O manual equipou os líderes para ter conversas difíceis com suas equipes, ouvir efetivamente os funcionários e envolvê-los em configurações individuais. Estabeleça um processo que promova a comunicação bidirecional em andamento com os funcionários. Esse processo deve incluir a realização de pesquisas de verificação de pulso a cada seis a oito semanas para monitorar o moral e o engajamento dos funcionários. Essas verificações de pulso também podem identificar preocupações emergentes entre os funcionários antecipadamente e permitir o desenvolvimento de resoluções precisas e rápidas antes que os problemas se tornem mais difundidos e significativos. Escolha indivíduos respeitados com fortes redes em toda a empresa. Eles devem confiar na administração e pelos colegas, representar a diversidade da força de trabalho, ser culturalmente sensíveis e ter alta integridade. As ligações de mudança fornecem um "espaço seguro" para os funcionários levantarem questões, preocupações e feedback de que eles podem não estar dispostos a aumentar diretamente com seu gerente ou equipe de liderança. Geralmente, essa é uma boa oportunidade para gerentes de médio por potencial de alto potencial. Ele abordou pontos problemáticos identificados com intervenções para estabilizar e energizar a organização combinada. Também designou aproximadamente 50 ligações de mudança, criando um loop de feedback adicional entre os funcionários e a equipe de integração. Os principais indicadores de sucesso incluem o seguinte:

For example, in a major retail-chain integration, the PMI team collaborated with both companies’ HR, training, and communications teams to develop a comprehensive playbook. It prepared leaders for major milestones across three phases of the integration. It served as a one-stop shop for leaders’ questions and provided talking points for addressing critical issues. The playbook equipped leaders to have difficult conversations with their teams, listen effectively to employees, and engage them in one-on-one settings.

Ensure two-way communication to assess impact. Establish a process that promotes ongoing two-way communication with employees. This process should include conducting pulse check surveys every six to eight weeks to monitor employee morale and engagement. These pulse checks can also identify emerging concerns among employees early and enable developing precise and swift resolutions before issues become more widespread and significant.

In addition, appoint change liaisons to facilitate the exchange of information and feedback between leaders and employees. Choose well-respected individuals with strong company-wide networks. They should be trusted by management and peers, represent the workforce’s diversity, be culturally sensitive, and have high integrity. Change liaisons provide a “safe space” for employees to raise questions, concerns, and feedback that they may not be willing to raise directly with their manager or leadership team. This is often a good opportunity for high-potential middle managers.

Throughout a long integration, a large financial institution conducted periodic pulse checks, especially during organizational design waves and at critical milestones. It addressed identified pain points with interventions to stabilize and energize the combined organization. It also designated approximately 50 change liaisons, creating an additional feedback loop between employees and the integration team.

Companies that skillfully manage the employee experience significantly enhance the chances of a successful integration. Key indicators of success include the following:

• Os funcionários estão entusiasmados com as novas oportunidades da empresa mesclada. Progrei.
• Employees feel that they were treated fairly, regardless of whether they were chosen for the future organization.
• Pulse check results show increasingly positive trends (for example, improving employee sentiment and a better understanding of the integration vision) as the integration progresses.
• The integration team promptly and effectively addresses employees’ concerns, such as those relating to changes in roles or ways of working.

By understanding the key change management lessons and implementing appropriate actions, companies can win both hearts and minds and ensure that the employee experience increases the value captured through integration.