Preenchendo a cadeira vazia

A cadeira vazia. Jeff Bezos teve um em todas as reuniões da Amazon para garantir que o consumidor sempre tivesse um assento à mesa. O passeio junto. Dara Khosrowshahi serviu como motorista do Uber disfarçado para entender os motoristas como clientes e reformular sua experiência para atrair mais deles. As métricas de uso do cliente. Quando ele assumiu o comando da Microsoft, Satya Nadella se concentrou na obsessão por clientes e na construção de produtos que criam "amor do cliente" e uso - perguntando consistentemente sobre as métricas de uso do cliente no início das reuniões. Os executivos e suas organizações se esforçam para mergulhar na mente e comportamentos dos consumidores. Mas por que todo o problema do cliente? O desbloqueio é a inteligência superior do consumidor-uma compreensão profunda, holística e acionável do consumidor que se traduz em tudo, desde a melhor tomada de decisão a melhorar o mercado e a experiência do cliente, juntamente com a capacidade de resposta superior às mudanças de mercado e mudanças nas preferências do consumidor. (Consulte o Anexo 1.)

It’s the Box Office Numbers

Consumer-centric companies deliver far better results: uplifts of approximately 10% to 20% in revenue growth, 15% to 25% in cost savings, and 20% to 40% in brand advocacy, in our experience. The unlock is superior consumer intelligence—a deep, holistic, actionable understanding of the consumer that translates into everything from better decision making to improved go-to-market and customer experience, along with superior responsiveness to market shifts and changes in consumer preferences. (See Exhibit 1.)

A montagem de forma longa

Nos últimos anos, a inteligência do consumidor disponível para organizações cresceu explosivamente. (Veja o Anexo 2.) Os consumidores agora se envolvem com marcas em mais plataformas e canais do que nunca, levando a um aumento dramático nas fontes de inteligência do consumidor-de pesquisas qualitativas e quantitativas a uma infinidade de outras fontes, de dados zero a terceiros. No entanto, muitas organizações lutaram para traduzir esse aumento nos dados disponíveis para a tomada de decisões e os resultados aprimorados. Vemos oito desafios comuns, muitos dos quais são sistêmicos e envolvem toda a organização, em oposição àquelas que são limitadas às equipes de insights do consumidor ou à plataforma de dados do cliente (CDP). (Consulte o Anexo 3.)

Focusing the Shot

Why is harnessing the abundance of consumer data to create competitive advantage and value so difficult? We see eight common challenges, many of which are systemic and involve the entire organization, as opposed to ones that are limited to the consumer insights or customer data platform (CDP) teams. (See Exhibit 3.)

For instance, some organizations lack a unified customer strategy, which leads to wasted work on activities that don’t support a singular strategic plan. Often, significant fragmentation of data sources and limited or subpar data integration are underlying problems, exacerbated by organizational silos and rigid ways of working that limit cross-functional collaboration. In many cases, organizations establish incentives that are function-specific or conflict with the overall customer strategy or with certain aspects of it. The predictable result is disjointed, uncoordinated, and inefficient go-to-market activation. For example, we frequently see different groups within an organization reach out to customers across the customer journey with emails or promotions that lack institutional coordination. In addition, many companies suffer from legacy or lacking technology platforms and tools to support consumer intelligence collection, integration, and reporting.

Hoje, poucos praticantes tradicionais de informações sobre consumidores são talentos de upskilling com rapidez suficiente para acompanhar a velocidade das inovações de dados e tecnologia. As abordagens tradicionais para o desenvolvimento de insights do consumidor são intensivas em tempo e manual, se envolvem entrevistas qualitativas de consumidores ou redação e execução da pesquisa, e isso corta a quantidade de tempo disponível para o pensamento estratégico. Finalmente, muitas organizações não incluem especialistas em inteligência do consumidor em suas discussões estratégicas e de negócios, o que limita até que ponto as idéias de inteligência do consumidor influenciam a tomada de decisões e impulsionam o impacto. Isso cria uma visão mais holística do consumidor do que nunca foi possível. Os líderes que adotarem um modelo operacional mais multidisciplinar e multidisciplinar poderão aproveitar as fontes de dados de maneira mais efetiva nos pontos de contato de jornada e monitorar volumes maiores de entrada em tempo real.

The Award Winners

With the rise of AI and GenAI, organizations have an opportunity over the next three to five years to address these challenges more effectively and to transform their consumer intelligence capability into an enterprise-wide ecosystem that creates a more holistic view of the consumer than has ever before been possible. Leaders who adopt a more multidisciplinary and cross-functional operating model will be able to more effectively leverage data sources across journey touchpoints and monitor larger volumes of input in real time.

Best-in-class organizations will excel across the following seven BCG consumer intelligence pillars:

• Consumer Intelligence North Star. Eleve a estratégia do cliente e a tomada de decisão baseada no consumidor em toda a organização.
• Execução de inteligência do consumidor. Leverage AI e Genai Para resistir aos ciclos de inteligência para impactar, com foco em insights de maior impacto.
• Dados e tecnologia de inteligência do consumidor. Ativação de entrada no mercado. Create an integrated data ecosystem that provides a comprehensive view of the consumer.
• Ways of Working. Adopt multidisciplinary, cross-functional pods to support more cohesive go-to-market activation.
• talento. Invest in dynamic upskilling and cross-skilling of talent to evolve at pace with technology and innovations.
• Culture. Establish shared incentives that transcend organization silos and regularly measure progress tied to real business outcomes.
• Governança. Por si só, o aumento dos dados não foi a chave para resolver a equação, mas a IA e a Genai representam um novo e poderoso acelerador para gerar insights. Mova mais rápido e economize custos. ativação. Outline new governance and risk management processes to mitigate new risks associated with AI.
  

But Have We Seen This Movie Before?

The longstanding quest to create a better consumer intelligence engine has remained elusive to most organizations. On its own, the increase in data hasn’t been the key to solving the equation, but AI and GenAI represent a powerful new accelerant for generating insights.

AI and GenAI will drive three fundamental shifts (see Exhibit 4):

• Optimize tasks to move faster and save costs.
• Reshape decision making by democratizing data and analysis, as well as by freeing up more time for strategic thinking.
• Unlock a more holistic view of the consumer by integrating data and tightening feedback loops to enable more cohesive go-to-market activation.

otimizar. Existem quatro etapas principais na cadeia de valor para a geração de inteligência do consumidor, e a IA acelera a velocidade e a qualidade dos dois do meio - a família dos dados e geram insights. (Veja o Anexo 5.) A IA reduz acentuadamente o tempo necessário para obter informações úteis e os recursos e potencialmente os fornecedores necessários para executar com base nessa inteligência. Essa aceleração do processo pode se traduzir em eficiência de custos e velocidade mais rápida no mercado. As organizações podem então direcionar essas economias para a linha de fundo ou reinvesti -las para avançar ainda mais seu ecossistema de inteligência do consumidor. Graças à interface de processamento de linguagem natural de Genai, a análise de dados e a geração de insights não se limitarão às investigações rarefeitas de analistas, pesquisadores e cientistas de dados. A IA facilitará para muitos outros acessar, coletar e limpar dados, bem como gerar saídas e insights a partir desses dados. (Consulte o Anexo 6.) Por exemplo, já vemos empresas de pesquisa construindo novas ferramentas que usarão o Genai para executar centenas de entrevistas via chatbots on -line e sintetizá -las em um curto período de tempo. Essas atividades mais automatizadas liberarão o tempo que os pesquisadores hoje geralmente gastam em execução manual, o que, por sua vez, mudará o talento e os recursos necessários para concluir as tarefas e permitir mais foco no pensamento estratégico e na tomada de decisão.

Reshape. Thanks to GenAI’s natural language processing interface, data analysis and insight generation will not be limited to the rarefied investigations of analysts, researchers, and data scientists. AI will make it easier for many others to access, collect, and clean data, as well as to generate outputs and insights from that data. (See Exhibit 6.) For example, we already see research companies building new tools that will use GenAI to execute hundreds of interviews via chatbots online and synthesize them in a short period of time. These more automated activities will free up time that researchers today typically spend on manual execution, which in turn will change the talent and resourcing required to complete tasks and permit more focus on strategic thinking and decision making.

desbloqueio. Roteiro AI will support data integration that creates a deeper and more holistic 360-degree view of the consumer through a singular platform that supports coordinated, effective activation across the customer journey.

Writing Your Screenplay

Antes que possam determinar como começar, as organizações devem entender seu ponto de partida. (Consulte o Anexo 7.) Para organizações com recursos de inteligência do consumidor menos maduros, recomendamos o foco em colocar os elementos fundamentais corretos para alavancar melhor a inteligência do consumidor como parte da estratégia de negócios e da tomada de decisão diária. Para essas organizações, a tarefa imediata mais importante é estabelecer recursos básicos e aproveitar seletivamente a IA, onde é fácil fazê -lo. Para organizações com recursos mais avançados de inteligência do consumidor, um objetivo crítico é iniciar a jornada de transformação da IA, que implica pensar em como a IA e a Genai podem interromper os negócios da empresa à frente de qualquer interrupção externa ou competitiva. Avalia as empresas em todos os pilares de inteligência do consumidor do BCG para determinar de que escada da escala de vencimento cada empresa está começando. (Consulte Anexo 8.) A avaliação identifica as principais lacunas e oportunidades de melhoria ao longo da jornada da organização para o desenvolvimento de sua capacidade de inteligência do consumidor. Uma fonte de vantagem:

BCG’s Consumer Intelligence Maturity Matrix (CIMM) evaluates companies across the BCG consumer intelligence pillars to determine which stairstep of the maturity scale each company is starting from. (See Exhibit 8.) The assessment identifies key gaps and opportunities for improvement along the organization’s journey toward developing its consumer intelligence capability.

The Opening Scene

At the outset, we recommend that companies invest in refining their data strategy, operating model, and talent to build consumer intelligence into a source of advantage:

Dados:

• Defina uma estratégia de dados focada na missão. Equipes multifuncionais, orientadas para a missão, com loops rápidos de feedback. (Consulte Anexo 9.) Identify priority data sources needed to drive impact for specified business objectives.

Operating model:

• Reorient teams for impact. Restructure the operating model toward mission-oriented, cross-functional teams with rapid feedback loops. (See Exhibit 9.)
  

  

• Aumente a influência da inteligência. Políticas e processos de supervisão e gerenciamento de riscos para supervisionar a tecnologia e mitigar os riscos. (Consulte o Anexo 10.) Create a customer-centric culture, and establish shared, impact-driven incentives to increase the influence of consumer intelligence.
• Build new governance. Establish oversight and risk management policies and processes to supervise technology and mitigate risks.

Talent:

• Upskill talent. Augment strategic skill sets and technical acumen to leverage AI effectively in consumer intelligence. (See Exhibit 10.)
  

  

Também sugerimos identificar e lançar dois ou três casos de uso importantes ou missões que tenham uma alta probabilidade de obter sucesso em uma quantidade relativamente curta de tempo. Nossa filosofia com IA e Genai é para as empresas iniciarem pequenas, demonstrar impacto e se adaptar ao longo do tempo - recursos de construção e habilidades técnicas à medida que avançam. (Consulte Anexo 11.) A estratégia de começar pequena e mover rapidamente cria uma prova de valor precoce para impulsionar a adesão organizacional e também incentiva o uso de ciclos de aprendizado rápido e iterativo para proporcionar melhorias contínuas ao longo do caminho. Ou métricas de uso, qualquer técnica que ajude uma empresa a obter uma visão melhor de seu cliente ofereça valor real.

The Director’s Chair

Whether it’s a chair, a ride-along, or usage metrics, any technique that helps a company get a better view of its customer delivers real value.

As AI and GenAI grow over the next three to five years, companies will have the tools to build a more holistic consumer intelligence ecosystem that will deliver higher-quality Insights do cliente Em menos tempo e a menor custo, permitindo que as organizações se concentrem mais no pensamento estratégico, tomada de decisão e coordenação de atividades de entrada no mercado. Koslow

Perhaps then, with this ecosystem in place, we will fill the empty chair—with a full view of the consumer.