Como as empresas de petróleo e gás podem liderar na construção de empresas de baixo carbono

As empresas de petróleo e gás têm um papel importante a desempenhar no transição energética, particularmente no desenvolvimento de soluções de baixo carbono (LCS). Mas esses esforços enfrentam sérios obstáculos hoje, incluindo incerteza regulatória, desafios de custos e incerteza sobre os retornos do projeto. Tais desafios são uma das principais razões pelas quais mais de 90% da capacidade do projeto LCS em áreas como captura de carbono, utilização e armazenamento (CCUS) e hidrogênio e derivados não se mudaram para o desenvolvimento total. As ofertas da LCS estão prontas para remodelar os mercados globais de energia e fornecer caminhos críticos para outras indústrias que buscam atender às metas líquidas zero. O sucesso nesse espaço representa não apenas uma chance de capturar novos fluxos de receita, mas também uma oportunidade para os jogadores de petróleo e gás redefinirem seu papel de longo prazo na transição energética. Nossas descobertas indicam que os vencedores no mercado de LCS serão aqueles que adotam o modelo operacional correto, focam em áreas em que eles têm uma vantagem competitiva diferenciada e um ambiente regulatório de apoio e promove a colaboração no ecossistema mais amplo do LCS. Ao fazer movimentos tão ousados, mas estratégicos, as empresas de petróleo e gás podem se posicionar para desbloquear o crescimento a longo prazo. Inscreva -se

Still, the opportunity to develop LCS businesses at scale is undeniable. LCS offerings are poised to reshape global energy markets and provide critical pathways for other industries seeking to meet net zero targets. Success in this space represents not just a chance to capture new revenue streams, but also an opportunity for oil and gas players to redefine their long-term role in the energy transition.

To understand how companies can seize this opportunity, we conducted a benchmarking survey of 28 oil and gas companies worldwide. Our findings indicate that the winners in the LCS market will be those that adopt the right operating model, focus on areas where they have a differentiated competitive edge and supportive regulatory environment, and foster collaboration across the broader LCS ecosystem. By making such bold but strategic moves, oil and gas companies can position themselves to unlock long-term growth.

A oportunidade de baixo carbono-e desafios

Terceira anual do BCG Estudo de benchmarking de petróleo e gás vem em um momento crucial para a indústria. Mais notavelmente, o novo governo dos EUA expressou forte apoio às empresas de petróleo e gás, juntamente com o foco na independência energética e na regulamentação mais leve. Essas mudanças de política terão um impacto na estratégia no curto prazo, mas descarbonização E o desenvolvimento de empresas de baixo carbono permanecerá grandes imperativos para a indústria de energia dos EUA em seu planejamento para o sucesso a longo prazo e a competitividade global.

Our benchmarking study covers 28 global energy companies and themes in four primary areas:

• Carbon capture technologies, including CCUS and negative emission technologies
• Combustíveis e matérias-primas de baixo carbono, como hidrogênio e derivados e bioenergia
• Power, including utility-scale and behind-the meter renewables, storage, geothermal energy, and advanced nuclear
• EV-related offerings, such as products in green mobility (primarily EV charging) and lithium

Investment in low-carbon solutions continues. National oil companies and national oil conglomerates have increased their low-carbon investment share as a percentage of total capex over the past three years, while increases have been more muted among European and US majors. In 2024, increased investment in these areas was relatively modest across all segmentos. ¹ 1 As empresas independentes de energia e produção em nossa pesquisa de benchmark representam um subconjunto relativamente pequeno da indústria geral e são ponderadas para empresas que possuem ambições de LCS relativamente altas. (Veja Anexo 1.)

Since 2022, major oil and gas companies in the EU and US have collectively invested $20 billion to $25 billion per year in LCS development—capital deployed both internally and via a portfolio of external vehicles such as M&A, empreendimentos e parcerias. Os investimentos aumentaram nas cadeias de valor para captura de carbono e para combustíveis e matéria-prima de baixo carbono, com os investimentos totais de LCS apenas na Europa atingindo US $ 16,8 bilhões em 2023.

In 2024, a number of low-carbon businesses reached key milestones. For example, two new partners joined ExxonMobil’s planned Baytown Hydrogen project: diversified energy player ADNOC brings capital via its purchase of a 35% equity stake in the facility while Mitsubishi signed an agreement to advance discussions for the potential offtake of low-carbon ammonia and equity participation in the Projeto. ² 2 Fonte: Khaled bin Mohamed bin Zayed Testemunha Cerimônia de assinatura para Adnoc e ExxonMobil Parceria na maior instalação de hidrogênio de baixo carbono do mundo | EXXONMOBIL

Petronas, enquanto isso, adquiriu terras na Malásia para o seu cubo de captura e armazenamento de carbono do sul (CCS). A empresa se uniu a oito empresas japonesas para desenvolver uma cadeia de valor do CCS que capturará o CO2 de usinas de aço e energia no Japão, liquefazer -a e transportará para armazenamento em Malaysia. ³ 3 Fonte: https://www.petronas.com/media/media-releases/petronas-acquires-land-carbon-capture-and-storage-hub-peninsular-malaysia

And Repsol increased its number of service stations supplying 100% renewable fuel from 60 at the beginning of 2024 to 600 by the end of the year. Os combustíveis renováveis ​​são um pilar central da estratégia da Repsol para reduzir as emissões de transporte e se tornar uma empresa líquida de emissões zero por 2050. ⁴ 4 Fonte: https://www.repsol.com/en/press-room/press-releases/2024/repsol-to-exced-600-serveice-nstações-with-renowable--uel/index.cshtml||372424 As empresas de operação de LCS estão levando as empresas de raiz. (Consulte “Três modelos de operação de LCS.”)

As companies push ahead to build LCS businesses, our benchmarking survey found that three primary operating models are taking root. (See “Three LCS Operating Models .”)

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Três modelos de operação LCS

Nosso benchmark de solução de baixo carbono (LCS) revela que três arquétipos primários estão surgindo:

• Generalist. As empresas nessa categoria geralmente geram fluxo de caixa de uma ou duas dessas verticais, e geralmente os líderes mais seniores da organização lideram o negócio da LCS. This operating model is most common among oil majors in the EU and US that are active in multiple verticals (such as CCUS and bioenergy), focus on scale, and maintain strong balance sheets and development capabilities. Companies in this category typically generate cash flow from one or two of those verticals, and often the most senior leaders in the organization lead the LCS business.
• Especialista. Eles geralmente criam unidades LCS independentes auto-suficientes ou esculturas. Companies with this operating model focus on one or two verticals that offer the closest strategic fit, sometimes in partnership with others. They often create self-sufficient standalone LCS units or carve-outs.
• Explorer. As empresas nesta categoria ainda estão avaliando onde jogar e como. This operating model appeals to a relatively large number of players—including national oil companies, conglomerates, and independents—that are in an early phase of their LCS journey. Companies in this category are still assessing where to play and how.

Cada arquétipo vem com seus próprios prós e contras. Por exemplo, unidades independentes podem ser um ótimo modelo para empresas que desejam atrair finanças externas e otimizar a tomada de decisões. Essa abordagem, no entanto, pode criar desafios quando se trata de realizar e compartilhar de forma equitativa sinergias com a empresa controladora (consulte a exposição.)

Still, the outlook for investment in 2025 and beyond is mixed. Some companies are at an inflection point—including in Europe, where LCS investment this year is expected to be slightly lower. Meanwhile, US major ExxonMobil increased its 2025 commitment and now plans to spend up to $30 billion on low-emissions opportunities through the end of the decade.

Headwinds build. Many LCS projects, including more than 90% of CCUS and hydrogen and derivatives projects, have not yet completed the pre-final investment decision (pre-FID) phase. (See Exhibit 2.)

Projetos grandes e complexos de LCS requerem forte suporte regulatório, retornos financeiros estáveis ​​e amplo apoio às partes interessadas. Mas os ventos de cabeça em cada área estão segurando projetos e provocando mudanças no investimento. Três desafios nessa área são especialmente relevantes:

• incerteza regulatória. Agora, no entanto, a incerteza sobre o apoio fiscal e regulatório está crescendo, levando as empresas a reavaliar suas decisões de alocação de capital. Apesar da nascença de muitos esforços, as empresas estão começando a articular retornos diferenciados para vários setores de baixo carbono: menos de 10% para energia e renováveis ​​e 10% a 15% para hidrogênio e combustíveis de baixo carbono. Tais retornos geralmente estão abaixo dos de muitos projetos tradicionais de petróleo e gás hoje, com 87% das empresas em nossa pesquisa de benchmarking relatando que a lucratividade do LCS era menor ou a mesma que a lucratividade dos negócios. Não é de surpreender que eles citem altos custos como um fator -chave que limita retornos. Mas outro fator é Over the past decade, regulatory support and government commitments to decarbonization have increased. Now, however, uncertainty about tax and regulatory support is growing, prompting companies to reevaluate their capital allocation decisions.
• Returns Below Core Business. The LCS business is still in its early days, with 62% of respondents in our benchmarking survey reporting that LCS was contributing only 1% to 5% of net company earnings. Despite the nascence of many efforts, companies are beginning to articulate differentiated returns for various low-carbon sectors: less than 10% for power and renewables, and 10% to 15% for hydrogen and low-carbon fuels. Such returns are often below those of many traditional oil and gas projects today, with 87% of companies in our benchmarking survey reporting that LCS profitability was lower or about the same as core business profitability. Not surprisingly, they cite high costs as a key factor limiting returns. But another factor is Relutância do cliente em pagar um prêmio verde Na ausência de apoio regulatório ou benefícios convincentes em comparação com soluções estabelecidas. Daqui resulta que as finanças não são a principal força motriz por trás de muitos investimentos hoje: em vez disso, mais de 70% dos entrevistados em nossa pesquisa citaram a responsabilidade social corporativa e a pressão dos investidores como razões para investir em LCs e 60% citaram o impacto ambiental. Apenas 34% apontaram para as finanças. Por exemplo, os investimentos do governo do Reino Unido nas CCUs foram criticados por grupos de advocacia afirmando que o governo gastou ou comprometeu 500 milhões de libras em fundos até o momento em projetos de LCS que não fizeram nenhum grande progresso. Enquanto isso, nos EUA, a oposição pública a projetos de energia de baixo carbono incluiu uma recente reação de grupos ambientais contra novos centros de hidrogênio.
• Need to Build Stakeholder Support. Large and complex LCS projects can run into public opposition. For example, UK government investments in CCUS have come under fire from advocacy groups asserting that the government has spent or committed £500 million in funds to date on LCS projects that have not made any major progress. In the US, meanwhile, public opposition to low-carbon energy projects has included recent pushback from environmental groups against new hydrogen hubs.

O imperativo de baixo carbono permanece em vigor. Despite these complications, our research and work with clients across the industry make clear that oil and gas companies will continue to pursue smart, Investimentos estratégicos No LCS por uma série de razões. Ao mesmo tempo, é provável que a licença social para operar nos negócios tradicionais enfrente uma barra mais alta em muitas jurisdições - à medida que os processos de permissão crescem mais árduos, os requisitos de gerenciamento de água se tornam mais rigorosos e a necessidade de implantar as tecnologias de conformidade com metano aumenta. Em um ambiente sujeito a essas dinâmicas, os investimentos de baixo carbono fornecem uma avenida para as empresas reduzirem as emissões dentro dos negócios principais e capturarem participação nos mercados verdes emergentes.

First, their core business is subject to pressure, with higher marginal extraction costs outside the most cost-advantaged fields. At the same time, the social license to operate in the traditional business is likely to face a higher bar in many jurisdictions—as permitting processes grow more arduous, water management requirements become stricter, and the need to deploy methane compliance technologies increases. In an environment subject to these dynamics, low-carbon investments provide an avenue for companies to reduce emissions within the core business and capture share in emerging green markets.

Segundo, mesmo que as iniciativas LCS continuem a gerar retornos mais baixos do que os projetos tradicionais de petróleo e gás, eles podem fornecer um fluxo de caixa estável, principalmente quando apoiado por ambientes regulatórios favoráveis. Por exemplo, investimentos em áreas de baixo carbono relativamente maduras, como energia renovável, carregam menos volatilidade e um custo de capital menor da média ponderada. Esses projetos podem diversificar portfólios e fornecer estabilidade em um mercado dinâmico. Por exemplo, as empresas com um negócio crescente de LCS provavelmente serão mais atraentes para os trabalhadores mais jovens, aumentando a atração e a retenção de talentos. O LCS se integra à sua estratégia de longo prazo. Para algumas empresas, o negócio da LCS pode fornecer uma proteção contra futuros declínios cíclicos no negócio principal. Para outros, pode representar uma nova oportunidade de crescimento significativa. Essa lente estratégica também determinará se a empresa deve adotar um modelo operacional generalista, especialista ou explorador. As placas de sinalização podem assumir um formulário, como um declínio nos custos para um nível direcionado ou a introdução de incentivos que tornam um projeto economicamente atraente. As empresas podem construir a partir de sua base para maximizar o valor. Por exemplo, a Essar Oil UK Limited lançou uma joint venture para produzir hidrogênio e combustíveis verdes de baixo carbono em um complexo de fabricação existente e está estabelecendo uma instalação de armazenamento de biocombustíveis em seus terminais de Stanlow

Third, LCS projects offer critical benefits that extend beyond the immediate direct impact they have on a company’s income statement. For example, companies with a growing LCS business are likely to be more appealing to younger workers, increasing talent attraction and retention.

How to Win in LCS

For companies moving to seize the LCS opportunity, we have identified a series of best practices that can position them to win:

• Think strategically. Companies must think through how LCS integrates into their long-term strategy. For some companies, the LCS business may provide a hedge against future cyclical declines in the core business. For others, it may represent a significant new growth opportunity. This strategic lens will also determine whether the company should adopt a generalist, specialist, or explorer operating model.
• Develop a signpost-based action plan. Companies should identify signposts that mark shifts or turning points in the market—and be ready to act when they reach one. Signposts may take a form such as a decline in costs to a targeted level or the introduction of incentives that make a project economically appealing.
• Tap core assets and differentiated capabilities. Companies can build from their base to maximize value. For example, Essar Oil UK Limited launched a joint venture to produce low-carbon hydrogen and green fuels at an existing manufacturing complex and is establishing a biofuels storage facility at its Stanlow Terminals Infraestrutura. ⁵ 5 Fonte: https://www.essar.com/inthenews/essar-oil-uk-to-build-360-million-carbon-capture-facility-to-deliver-on-its-ambition-to-be-a-leading-low-carbon-refinery/ Veri Energy, meanwhile, is planning to repurpose existing infrastructure to develop CCUS facilities that can receive and Armazene com segurança até 10 milhões de toneladas de CO ₂ anualmente de emissores isolados no Reino Unido, Europa e Além. ⁶ 6 Fonte: https://verienergy.com/blogs/news/veri-energy-ocean-power-and-amplus-energy-ervices-entermemorandum-of-entendendo para-solbreaki NG-OFFSHORE-ELETRIFICAÇÃO-PROJETO#: ~: texto = veri%20Energy%20holds%20Four%20Carbon, contribuindo%20to%20Global%20Climate%20Goals As empresas também devem explorar como a integração vertical pode acelerar seus esforços. Uma empresa com ativos de gás natural que fornecem emissões de metano quase zero, por exemplo, pode aproveitar o gás natural para produzir amônia azul, melhorando o caso de negócios do novo empreendimento. contrato de longo prazo. Em muitos casos, as empresas podem servir como aqueles que estão ancorados, promovendo simultaneamente os esforços de LCS e descarbonização.
• Use decarbonization efforts to fuel LCS progress. To stabilize returns, many LCS projects seek an anchor offtaker that can ensure reliable demand for their product and thus stabilize cash flow over a long-term contract. In many cases, companies can serve as that anchor offtaker, simultaneously advancing both LCS and decarbonization efforts.
• Concentre -se no financiamento. Por exemplo, algumas empresas adotaram a rotação de ativos - um processo no qual uma empresa vende ativos mais avançados ou maduros, a fim de arrecadar dinheiro para investimentos em projetos mais novos. Além disso, o uso inteligente de financiamento alternativo pode ajudar a reforçar os retornos da capital. Os jogadores de petróleo e gás mais bem -sucedidos entendem o papel que devem desempenhar e seu direito de vencer dentro de um Companies can adopt new commercial and financing models. For example, some companies have adopted asset rotation—a process in which a company sells more advanced or mature assets in order to raise cash for investment in newer projects. In addition, smart use of alternative financing can help bolster equity returns.
• Embrace multistakeholder collaboration. Complex low-carbon projects often demand commitment from multiple stakeholders, including lenders and investors, regulators, technology providers, logistics players, and offtakers. The most successful oil and gas players understand the role they must play and their right to win within a ecossistema mais amplo. Isso inclui obter uma visão clara das necessidades dos clientes e desenvolver ofertas, geralmente em parceria com os clientes, que atendem a esses requisitos.

A ascensão do mercado de GNL reflete o abraço de algumas dessas melhores práticas e pode oferecer informações sobre o caminho a seguir, principalmente para setores como hidrogênio e bioenergia. (Consulte “Lições de GNG.”)

Apesar de enfrentar desafios novos e persistentes, o setor de petróleo e gás se beneficiará de um compromisso sustentado com investimentos de baixo carbono. As empresas de petróleo e gás estão em uma posição forte para liderar nessa área, dados seus ativos e capacidades existentes. A colaboração através de alianças de alto nível, por exemplo, está ganhando vapor, inclusive através do

We are seeing many players make the necessary moves. Collaboration through high-level alliances, for example, is picking up steam, including through the Hynet Alliance Para incentivar o desenvolvimento de hidrogênio de baixo carbono em parceiros do setor público e privado. Ilshat Haris

Companies that adopt success factors above can weather the current storms and emerge as leaders.